Управленческие решения

ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число

вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими

альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают

перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая

удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители

понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени,

дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит

снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно

широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем

необходим для разработки нескольких действительно различающихся

альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в

состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует

опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради

самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом

проблемы, а не на ее главную причину.

Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите

перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют

вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — оценка возможных альтернатив.

При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.

Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество

альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация

альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей,

следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений

руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные

общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми

отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные

управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом,

относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой

возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия

решений, устанавливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с

автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить

одному или нескольким вами установленным критериям, ее дальше нельзя

рассматривать как реалистичную альтернативу.

Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели

количественное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие,

например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют

сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные

по техническому обслуживанию, вам следует просмотреть соответствующие

оценки в публикациях общества потребителей «Консьюмер Рипортс». Чтобы

сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить

собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно

привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и

непривлекательных моделей.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается

спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно.

Множество факторов, включая изменение внешнего окружения а невозможность

реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным

моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого

возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то

решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться

менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в

оценку. Принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем ниже

в данной главе.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а

альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть

принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает

альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано

на примере с автомобилем. Однако если проблема сложна и приходится

принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ

субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим

выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения,

руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь

Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к

поведению, которое он называет "удовлетворяющим", а не «максимизирующим».

Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времена и

невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих

ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия,

которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из

возможных.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решения

становится очевидной только после его осуществления». Согласно рис.3.

процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой

выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для

разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение

должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения

повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание

решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Рис.3. Реализация и оценка. Фазы, следующие за принятием решения и

относящиеся к разрешению проблемы

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто

должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности

своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его

выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые

руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако,

подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире

образованных людей, как правило, не срабатывает.

Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивация и лидерства,

шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к

этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.

Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении

других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто

должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден

принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в

принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет

эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует

надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует

приведения в действие всего процесса управления, в особенности его

организующей и мотивационной функций.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия

управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало

действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система

отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических

результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе

происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление

фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после

реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока

организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения

руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Наше рассмотрение этапов рационального решения проблем должно служить

в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии более эффективных

решений в сложных ситуациях. Однако этот метод управления, как и все

другие, применяется не в вакууме. Организации являются сложными объектами,

а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку

организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения

принимаются людьми и влияют на них, при принятии решения необходимо

учитывать целый ряд разнообразных факторов. Многие из них будут рассмотрены

ниже при обсуждении функций управления. Здесь же мы опишем лишь некоторые

важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются

решения и насколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки

руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные

и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость

решений.

Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности

качества или блага. В отношения принятия решений оценки выступают в

качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда

приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения

социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений,

принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что

касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все

управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной

ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на

способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований,

посвященных ценностям американских управляющих, показало — в их системе

ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в

противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно

исследованию Джорджа Ингленца, руководитель, ставящий на первое место

максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию

кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное —

сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной

платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование

научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя как можно

ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных

стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к

управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские

больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские

демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью

компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о

корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и

действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

Среда принятия решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск.

Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее

относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать

результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен

прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях

природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по

отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как

условия определенности, риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда

руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов

выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной

наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за

исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств,

вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои

обязательства, организация получит ровно 10 % на вложенные средства.

Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую

перспективу, точно установить какими будут завтра ты на производство

определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и

рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения

принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую

элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы

и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с

наличием определенности детерминистскими.

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие,

результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого

результата известна. Вероятность определяется как степень возможности

свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех

альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует

лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность.

Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами

или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной

вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой»

в 50 % случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения

компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население

служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой

точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в

этом следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько

страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате

страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль,

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее

своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко

используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных

шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу

деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех

крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка

не имеет статуса строго научного исследования. Например, именно по

результатам подобного анализа фирма «Коламбиа Пикчерз» решила не

участвовать в производстве фильма "Е.Т". Это решение последовало как

реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан на 8-летних

детей, а на практике он стал самым кассовым за все время существования

кинематографа.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно

информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией

для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает,

что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой

ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения

альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, — пример определения

предполагаемой вероятности. Люди располагают информацией и опытом — они

знают, как выступала лошадь в других соревнованиях — но этого недостаточно

для установления объективной вероятности.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности,

когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно

иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что

насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге

вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной

степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений,

которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим

потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и

наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две

основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную

релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто

удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту

дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к

суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или

предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных

оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной

информации в частично неопределенных ситуациях.

Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым

опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности

событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной

информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные

ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА Ход времени обычно обусловливает изменения

ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что

критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения

следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения на

которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это

затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия

велико. Например, фирме «Дюпон» для создания нейлона как промышленного

продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что

решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное

действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ

добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю.

Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на

суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они

предпочли бы рациональный анализ.

Информационные ограничения.

В начале главы мы сделали различие между данными и информацией,

указав, что информация — это данные, просеянные для конкретных людей,

проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения

проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения

информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации

следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор,

а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой

машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п.

Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной

информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со

значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной

суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая

возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить

принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является

критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты

выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной

информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются

руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем

стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения

улучшений.

[pic]

Рис.4. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и

выгодой от ее приобретения.

На рис.4. проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми

может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной

информации. По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы

информации равна затратам на ее получение. (Это напоминает концепцию

предельного дохода и предельных издержек в экономических науках.) В той

мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной

информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения

временные и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и

использования все большего количества информации должны, в конечном счете,

сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.

По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации

перекрываются выгодами до определенной точки, показанной на рис.4. За нею

руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации,

поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации,

очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение

дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае

временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко

снизить пользу от приобретения информации. Как показал Рассел Акофф,

руководители часто некорректно предполагают, что больше информации —

обязательно лучше.

Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и

внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например,

руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность

проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и

альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия

решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей

работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности.

Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют

на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разнос

определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые

возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник

будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией

в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может

иметь место точка зрения, по которой «проблемы — это плохо», ибо гораздо

важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих

коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу

личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить

не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их

на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно

оценить текущее состояние освоения капиталовложении или проекта. Подобным

образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный

проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый

менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные

психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе

принятия решений.

Негативные последствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является

искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти

всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более

высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители

будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка

автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но

одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии

может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же

время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие

разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и

текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая

решения. Мы подчеркивали необходимость учета взаимозависимостей

внутриорганизационных переменных и привели несколько примеров,

свидетельствующих о возможных негативных последствиях при отсутствии

системного подхода. Проблема процесса принятия решений состоит в

сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего

выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о

том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения

желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия

никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации.

Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда

выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует

трактовать как ограничения.

Взаимозависимость решений.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное

важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее

значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в

другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать

перемещение работникам, кто определит — покупать или не покупать новую

мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате

перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять

процедуры бухгалтерского учета и т.п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не

только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

Если производственная фирма решает приобрести новое и более

производительное оборудование для завода, она должна также найти способ

увеличений сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования

должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим

образом — на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в

системе управления, становится все более важной по мере продвижения на

верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но

проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть

«всю картину», зачастую и становятся кандидатами на повышение.

РЕЗЮМЕ

1. Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий

процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

2. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся

ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов.

Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом

случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

3. Решения могут принижаться с помощью интуиции, суждения или методом

рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению

вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

4. Этапы рационального разрешения проблем — диагноз, формулировка

ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка,

окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему

обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы,

благодаря сделанному выбору.

5. Ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные

действия и решения.

6. Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска.

Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает

результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность

результата каждого ' решения можно определить с известной достоверностью.

Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности

результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются

неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе

собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

7. Во имя пользы решения следует принимать быстро, но, не опережая

время.

8. Получение дополнительной информации требует времени и денег, а

поскольку способность человека усваивать и использовать се ограничена,

такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель

должен решить — оправдает ли выгода от более качественного решения затраты

на получение дополнительной информации.

9. Поведенческие факторы — например, негативное отношение к чему или

кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, —

являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для

организации решений.

10. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными

последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен

соотнести с ожидаемой выгодой.

ТРЕБОВАНИЯ К ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА. ВАЖНЕЙШИЕ ОБЛАСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Требования к технологии менеджмента можно свести к следующему:

. формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть

сконцентрированы на том уровне иерархия управления, где для этого

имеется соответствующая информация;

. информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся

на разных уровнях управления и выполняющих различные функции.

. выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех

уровней управления, за которые будет возложено выполнение решения или

которые заинтересованы в его реализации;

. должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии

управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и

беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих

факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и

процедур; планов; горизонтальных связей.

• Использование иерархии в принятии решений осуществляется

большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации

в управлении.

В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия

в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше

необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации

конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений

предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися

более чем на один иерархический уровень ниже, чтобы не нарушать принцип

звенности в управлении.

• Использование целевых межфункциональных групп о принятии решений в

американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы

создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных

подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является

использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия

конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются

созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты

по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они

готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой

высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на

разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой

межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий

руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу

выполнения работ.

• Использование формальных правил и процедур в принятии решений — это

эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают

жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и

затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися

обстоятельствами.

• Использование планов в принятии решений нацелено на координацию

деятельности фирмы в целом. Планирование является тем важным видом

управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную

часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс

сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы

контроля бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению

управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры

постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их

корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед

высшими руководителями фирмы или руководителями производственных отделений.

• Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в

принятии решений без обращения к высшему руководству способствует принятию

решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение

принятых решений. В американских фирмах руководители разных уровней имеют

право осуществлять непосредственные контакты с внешними по отношению к

фирме партнерами: потребителями, поставщиками, контролирующими

организациями, которые позволяют получать конкретную информацию о ситуации

на рынке и принимать решения, способствующие быстрой адаптации к

изменяющимся условиям. Практика принятия управленческих решений

определяется в значительной мере традициями и обычаями, существующими в

разных странах.

МЕХАНИЗМ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

• Общее руководство принятием решений.

• Правила принятия решений.

• Планы в принятии решений.

• Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на

основе индивидуального взаимодействия.

• Целевые группы и их роль в принятия решений (групповое

взаимодействие на равных уровнях).

• Матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между

уровнями управления, последние три горизонтальную связь в координации

принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм

взаимодействия в менеджменте, что зависят от сложности принимаемых решений

и возможностей их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс

принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя,

который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается

иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель

решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с

вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя.

Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную

ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и

трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов.

Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители

функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в

качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и

ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель

до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не

только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые

обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых

интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решения, или нормативы, обычно разрабатываются и

издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для

реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют

целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся

на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом

звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды

решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков,

организации сбытовой сети способов установления цен; условий и гарантий при

продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на

высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют

временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном

законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и

характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями,

правовой формы и устава фирмы: Эти правила устанавливают владельцев фирмы,

их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших

управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты

капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться

финансовыми средствами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных

подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются

имеющиеся ресурсы, "необходимые для достижения намеченных целей в рамках

конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных

отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках

своих планов, Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они

являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. В

американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации

деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и

оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с

определения высшим руководством ориентиров плана для производственного

отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром

прибыли.

Производственное отделение или СЦХ — это низовой уровень

ответственности в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности,

т.е. за разработку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг.

Плановыми показателями для них являются объем продажи, прибыль,

капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого

готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким

показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых

изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости,

капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с

вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному

варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению.

Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем

производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о

необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения

конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство

производственного отделения обязано информировать, высшее руководство

фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для

выполнения.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе

индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими

общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации

в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные липа в

находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных

отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель

проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и

получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в

производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений

назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще

всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску

изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных

производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции

руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право

принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых

решений с руководителями других производственных отделений и функциональных

подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают

линейные руководители.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и

принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности

для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на

временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей

разных функциональных подразделений и специализированных производственных

отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или

комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется

правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или

общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в

подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах в отличие от двух предыдущих горизонтальных

механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права,

аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений.

Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более

усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

-----------------------

Диагностика

проблемы

Формулировка ограничений и критериев для принятия

решения

Выявление

альтернатив

Оценка

альтернатив

Окончательный

выбор

Рис.1. Этапы рационального решения проблем

Принятие

решения

Реализация

решения

Оценка

результата

Установление

обратной связи

Сообщение

о решении

Страницы: 1, 2