Управление крупными компаниями

(стратегического и текущего) и обмена необходимой информацией.

3. Важным направлением функциональных связей являются также связи по

линии учета и контроля, в особенности финансового, за выполнением

производственными отделениями поставленных перед ними задач. Центральная

служба контроля сигнализирует о необходимости корректировки деятельности

отделений, если они свои задачи не выполняют. Она несет ответственность

за общую постановку учета и отчетности в корпорации и часто наделяется

правом давать соответствующие распоряжения. В задачи центральной службы

контроля входит также отбор нужной информации для высшего руководства и

анализ сообщаемых данных. Однако главной задачей является наблюдение за

выполнением бюджета компании. Контроль за финансовой службой

осуществляется через службу финансов, которая ведет строгий учет

расходования и поступления средств.

Одной из особенностей является появление ряда новых функций, результатом

чего стало образование дополнительных подразделений. К ним можно отнести

центральные службы по совершенствованию организационной структуры

управления, носящие различные названия. Они занимаются вопросами

перспективного планирования организационной структуры, определение

целесообразности пропорций в использовании принципов централизации и

децентрализации в управлении, разработкой гибких организационных

механизмов, способных быстро перестраиваться под влиянием изменения

технических, коммерческих и прочих условий.

1.2.3. Производственные отделения.

Производственные отделения могут включать более мелкие подразделения –

отделы, секторы. Управление производственным отделением осуществляют

линейные службы или линейная администрация. Возглавляют отделения обычно

управляющие, которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих

оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений.

Производственные отделения как самостоятельные подразделения несут всю

ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность

производства и в конечном итоге – получение прибыли. Поэтому

производственные отделения именуются “центрами прибыли”. Также

самостоятельно осуществляются такие виды деятельности как маркетинг,

научные исследования и разработка новой продукции, производство (включая

технологию), сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров.

Руководитель производственного отделения имеет свободу действий также в

области ценообразования, если уровень прибыли устанавливается не для

каждого товара, а для всего подразделения в целом. Но, самостоятельность

производственного отделения в ряде областей его деятельности ограничена.

Это касается планирования и финансирования. Так, отделение может

производить капитальные затраты без соответствующего одобрения высшей

администрации лишь в пределах установленной суммы. Оно не принимает участия

в процессе разработки долгосрочных планов, представляя для этого лишь

необходимую информацию, и т.д.

Отношения между отделениями одной компании строятся на коммерческих

началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних

(трансфертных) цен, которые носят сугубо бухгалтерский характер. Никаких

платежей наличными между отделениями не производится.

Производственные отделения могут иметь юридическую самостоятельность, если

они зарегистрированы как дочерняя компания. Тогда они сами составляют

баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать

коммерческие сделки с другими компаниями. Такие производственные отделения

имеют собственные Правления, которые самостоятельно решают оперативные

вопросы и коммерческие вопросы. Управляющие производственными отделениями

несут личную ответственность за состояние дел перед Правлением материнской

компании. Число производственных отделений у той или иной компании зависит

от размеров компании, ассортимента выпускаемых товаров, сферы деятельности

и других факторов.

1.2.4. Производственно-хозяйственные группы.

Производственно-хозяйственные группы выступают связующим звеном между

производственными отделениями, с одной стороны, и высшим звеном управления

компанией, с другой.

Производственно-хозяйственная группа может объединять два или несколько

производственных отделения. Цель таких групп - координация деятельности

входящих в них производственных отделений, установление между ними

необходимых производственных связей, использование совместного научно-

технического, производственного и сбытового опыта, направленного на выпуск

определенного продукта. Группа руководит всеми аспектами деятельности

производственных отделений. При этом центрами прибыли продолжают оставаться

производственные отделения и от них зависит положение компании в целом,

группа лишь вносит необходимые коррективы и осуществляет контроль за

производственно-сбытовой деятельностью. Обычно руководство производственно-

хозяйственной группой осуществляет вице-президент - распорядитель, который

несет ответственность за все вопросы, связанные с разработкой,

производством и сбытом продукции, входящей в номенклатуру закрепленных за

ним производственных отделений. В некоторых компаниях руководитель группы

имеет в своем подчинении службы - планирования, контроля, научных

исследований и технических разработок, кадров. Руководитель группы обычно

подчиняется ведущему вице-президенту или непосредственно Президенту

компании либо Главному администратору.

1.3. Формы интеграции.

Вопросы совершенствования управления в Российских компаниях включают

обоснование выбора организационных структур и характера хозрасчетных

взаимоотношений между субъектами различных уровней. Это, в свою очередь,

предполагает рассмотрение таких проблем, как методы планирования бюджетов и

смет по предприятиям, распределение инвестиций, учет и контроль за

выполнением работ, выполнение обязательств перед внешними субъектами, формы

организации взаимоотношений с подрядчиками и ряд других.

Процесс реорганизации структур управления российских компаний находится в

развитии. Многие решения приходится принимать по ходу дела, корректируя

первоначальные схемы и формы взаимоотношений. В этом большую пользу может

оказать зарубежный опыт организации и управления компаниями и структурными

подразделениями внутри компаний.

Рассмотрим организации холдингового типа и различные формы интеграции в

производстве. Существуют три варианта наиболее рациональных и выгодных для

АО диверсификации и производственной интеграции: горизонтальная и

вертикальная интеграция, а также конгламерационное расширение.

Горизонтальная интеграция осуществляется между компаниями,

специализирующимися в одной сфере деятельности. Ее возможные варианты:

. объединение АО, использующих единую сбытовую сеть;

. слияние компаний, продающих на одном рынке родственные товары либо

разные товары одним и тем же потребителям;

. объединение АО, расположенных в разных регионах, позволяющее

расширить географию рынка сбыта потребителям.

При вертикальной интеграции акционерное общество дополняет свою

производственную (технологическую) цепочку путем интеграции (например, от

добычи сырья до доведения конечного продукта до потребителя). Возможными

вариантами вертикальной интеграции могут быть:

. интеграция вверх, цель - получение новых потребителей;

. интеграция вниз, цель - получение новых поставщиков.

Вертикальная интеграция означает лишь замену функций рынка на

внутрихозяйственную организацию расчетов. Компании имеют возможность выбора

между двумя решениями по каждому виду продукции:

1. покупать или производить его своими средствами;

2. продавать немедленно или продолжать его дальнейшую обработку.

Если компания решает производить или обрабатывать, она вступает на путь

вертикальной интеграции. Это происходит потому, что дешевле осуществить

реализацию продукта в рамках компании, чем обращаться с этой целью к рынку.

Существуют два главных условия, при которых функции рынка уступают

внутрифирменным сделкам. Первое из них соответствует ситуации, при которой

стоимость сделок высока, второе - когда информацию можно получить быстрее и

дешевле в интегрированной компании, чем от внешних хозяйствующих субъектов.

Большинство специалистов отстаивают вертикальную интеграцию из-за

надежности поставок продукции, меньших капитальных затрат, снижения риска.

При этом рыночный обмен продуктами, услугами и информацией обходится

дороже.

Основными признаками производственной корпорации как аналога промышленного

холдинга являются:

• единая производственная стратегия;

• централизованное бюджетное планирование и управление финансовыми

ресурсами при сохранении производственной самостоятельности предприятий,

входящих в промышленный холдинг;

• общая технологическая цепочка с четко обозначенными центрами

добавленной стоимости и центрами издержек;

• централизация ряда управленческих функций.

Производственная корпорация характеризуется высокой степенью централизации

по сравнению с классическими компаниями - холдингами.

Степень централизации в производственной корпорации.

|Центра-|Финан|Юриди|Снаб-|Раз-в|Произ|Техно|Марке| |Адми-|Плани|

|лизация|-сиро|-ческ|жение|едка |-водс|-логи|-тинг|Кадры|нистр|-рова|

| |в-ани|ий | | |тво |я | | |а-ция|ние |

| |е |отдел| | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | |

|Децент-| | | | | | | | | | |

|рализац| | | | | | | | | | |

|ия | | | | | | | | | | |

Производственная корпорация

Холдинг

На рис. показана степень централизации отдельных функций для

производственной корпорации и холдинга. Видны существенные отличия степени

централизации таких функций, как снабжение, технология, производство,

кадры, администрирование. В то же время и для холдингов, и для

производственных корпораций функции маркетинга характеризуются высокой

степенью децентрализации, а функции финансирования - высокой степенью

централизации.

Выбор рационального варианта диверсификации и производственной интеграции

для российских АО представляет сложную задачу. Горизонтальная интеграция

предполагает расширение географии деятельности компании, выход на новые

рынки сбыта, объединение компаний, специализирующихся в одной сфере

деятельности. При вертикальной интеграции АО наращивает технологическую

цепочку путем интеграции - от разведки до сбыта.

Резюме.

1. Организационная структура компании существует для установления четких

взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределения между ними

прав и ответственности. Организационные структуры крупных компаний

отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами, такими

как размеры деятельности, профиль, характер конечного продукта, характер

объединения и т.д.

2. Аппарат управления в крупных компаниях можно разделить на три основных

уровня: высший уровень, средний и низовой, с четким разграничением

функций. Высшее руководство компании представляет Совет директоров и

Правление. Совет директоров вырабатывает общую политику, Правление – ее

практическую реализацию. Центральные службы осуществляют важнейшие

функции управления: маркетинг, планирование, координацию, учет и

контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно

сбытовой деятельности в масштабах всей компании. Производственные

отделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности:

рентабельность производства и получение прибыли. Производственно-

хозяйственные группы – стратегические центры хозяйствования.

2. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ.

2.1. Элементы стратегического планирования.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений,

предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических

стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих

целей.

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных

организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие

таланты и технологический опыт.

Адаптацию к внешней среде следует интерпретировать в широком смысле слова.

Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают

отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к

внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить

соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии

к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний

имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством

разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия

с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для

отображения сильных и слабых сторон компании с целью достижения эффективной

интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление

систематического развития мышления менеджеров путем формирования

организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим

руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней

управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки

зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и

фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире

бизнеса, компания должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного

количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только

оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть

достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их

модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует

рассматривать как программу, которая направляет деятельность компании в

течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что

конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает

постоянные корректировки неизбежными.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим,

что стратегическое планирование представляется единственным способом

формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно

обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный

срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения.

Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее

подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению

риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные

плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения

из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации

или, о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для

формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели

внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

. небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется

планированием на низших уровнях;

. возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях

насчитывает менее десяти лет;

. стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего

руководства корпорации, проводимых ежегодно;

. годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом;

. в большинстве организаций считают, что функция планирования может

быть усовершенствована.

Многие исследования ясно показывают, что планирование приносит пользу. Эти

исследования указывают на сильную положительную корреляцию между

планированием и успехом организации.

Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную,

систематическую подготовку к будущему. Руководители среднего и высшего

звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и

обеспечивая обратную связь.

Первое и, может быть, самое существенное решение при планировании - выбор

целей организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования

- обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой

миссии.

Значение миссии. Значение соответствующей миссии, которая формально

выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно

преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев

для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если

руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не

будет логической точки для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве

основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности.

Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели,

имеющее существенное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус компании и обеспечивает направление и ориентиры

для определения целей и стратегий на различных организационных уровней.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

. задачи компании с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее

основных рынков и основных технологий;

. внешняя седа по отношению к компании, которая определяет рабочие

принципы компании;

. культура организации.

Рассматривая миссию с точки зрения определения основных потребностей

потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически

создает клиентов для поддержки организации в будущем. Если

предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также

получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое

управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если

некоммерческая или общественная организация последовательно работает над

удовлетворением потребностей своих “клиентов”, она обязательно должна

получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей

деятельности.

Выбор миссии. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему

предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может

выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то

потребность, находящуюся вне ее самой, чтобы заработать прибыль,

необходимую для ее выживания, компания должна следить за средой, в которой

функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает

общую цель компании. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство

должно ответить на два вопроса: ”Кто наши клиенты?” и “Какие потребности

наших клиентов мы можем удовлетворить?” Клиентом в данном контексте будет

любой, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии

организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется и

высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели

должны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных измеримых

формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и

оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для

решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание

работников. Также будет легче определить, на сколько хорошо организация

работает в направлении осуществления своих целей.

2.2. Анализ внешней среды.

2.2.1. Задачи стратегического планирования.

Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования

представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно

определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем,

когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на

длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет

горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше -

для передовых в техническом отношении компаний. Краткосрочная цель в

большинстве случаев представляет один из планов организации, который

следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт

планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация

формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и

краткосрочные цели для, затем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в

отношении производительности может формулироваться так: ”увеличить общую

производительность на 25% за пять лет”. В соответствии с этим руководство

устанавливает среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два

года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях,

как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации

сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся

производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с

профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные

цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели

организации.

Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению

эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности

организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних

факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели

недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их

мотивация ослабнет.

Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны

быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для

достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению

конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение

установленных целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том

случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно

их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление

во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в

той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и

в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии компании.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать

диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом

является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по

трем параметрам:

. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей

стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало

разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно

оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического

планирования.

. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии

компании. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть

готовым к потенциальным угрозам.

. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для

достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого

разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к

организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для компании.

Анализ внешней Среды помогает получить важные результаты. Он дает

организации время для прогнозирования возможностей, время для составления

плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы

раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку

стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные

возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней Среды

в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на

три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в

будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из

того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет

видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно

выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика,

рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное

поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может

иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в

экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и

оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости,

международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и

налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо

угрозу, либо новую возможность для компании. Что для одной организации

представляется экономической угрозой, другая воспринимает как

возможность.

Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и

предпринимательских компаний в политическом процессе является четким

указанием на важность государственной политики для организаций.

Руководство должно следить за нормативными документами местных

органов, властей федерального правительства; отношением политиков к

антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства для

финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей

силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по

тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных

с другими странами. Поскольку правительство постоянно принимает

участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным

внимательно следить за политической деятельностью.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя Среда представляет собой

область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной

внешней Среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать

непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим

факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы

различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок,

распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В

целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству

уточнить его стратегии и укрепить позицию компании по отношению к

конкурентам.

Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут

поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное

положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере

учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в

проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в

технологии средств связи. Не все компании подвергаются воздействию

быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно

определить, какие факторы в технологической внешней среде могут

привести к созданию разрушительного стресса и дезориентации,

возникающих в индивидах из-за воздействия на них слишком больших

перемен за слишком короткое время - футуршока - который может

разрушить организацию.

Международные факторы. Большинство крупных компаний действуют на

международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно

контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде.

Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к

сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например,

ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах,

выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других

странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании

или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная

стратегия компании может быть направлена на укрепление внутреннего

рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов

или на расширение международной активности для противодействия

стратегиям других компаний.

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить

игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В

анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

. анализ будущих целей конкурентов;

. оценка текущей стратегии конкурентов;

. обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой

функционируют данные компании;

. углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания,

отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время

факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к

предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе,

изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту

интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые

крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на

изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться,

осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой

окружающей среде.

2.2.2. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации.

Следующая проблема для руководства - определение того, обладает ли компания

внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также

выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы,

связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого

осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим

обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку

функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее

стратегически слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций -

маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство),

человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь

общих областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в

процентах к его общей емкости является существенной целью, которая

устанавливается и контролируется высшим руководством. Чтобы

обеспечивать прибыльность, нет необходимости контролировать рынок

или даже занимать там преобладающее положение.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. Многие компании

довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров

или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и

сотни изделий

3. Рыночная демографическая статистика. Подразумевает контроль

изменений на рынках и в интересах потребителей.

4. Рыночные исследования и разработки. Подразумевает исследования и

разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде бизнеса

необходимыми представляются исследования и разработки новых и лучших

товаров и услуг.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из

наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является

функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает

продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов.

Многие компании могут устанавливать высокие цены благодаря

превосходному обслуживанию клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Активная,

компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным

достоянием компании. Аналогичным образом творчески направленная

реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к

ассортименту изделий.

7. Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся

фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует

прибыль. Здесь также имеет значение эффективная доставка товаров или

услуг потребителю.

Финансы/бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния может принести

пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса

стратегического планирования. В целом, преимущества постоянного

контроля финансового положения, сил и возможностей организации

значительно превышают недостатки и затруднения.

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и

потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное

положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение

финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних

сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции. Для длительного выживания компании очень важным является

непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных

и слабых сторон функции управления операциями следует обратить

внимание на следующие ключевые вопросы:

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой

Страницы: 1, 2, 3