Управление крупными компаниями

цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от

единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование (мощности) современными, и хорошо

ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов

и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы

контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что

вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это

так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать

наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля

качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс

производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть

в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает

квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо

мотивированными целями, она в состоянии следовать различным

альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться

улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью

будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ компании. Атмосфера или климат в организации называется

культурой компании. Культура отображает преобладающие обычаи, нравы и

ожидания в компании. Руководство использует эту культуру для

привлечения работников определенных типов и для стимулирования

определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне

организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с

помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом.

Стратегические альтернативы. Перед организацией стоят четыре основные

альтернативы.

Ограниченный рост. Этой стратегической альтернативы придерживается

большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно

установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом

инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях

промышленности со статичной технологией, когда организация в основном

удовлетворена своим положением. Эта альтернатива наиболее удобный и

наименее рискованный способ действия. Если компания была прибыльной в

прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего

она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного

повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем

показателей предыдущего года. Стратегия применяется в динамично

развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В

неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В

статичной отрасли отсутствие роста может привести к атрофии рынков и

отсутствию прибылей. Рост может быть внутренним или внешним.

Внутренний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального

или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению компаний

в никак не связанных отраслях.

Сокращение. Фактически для многих компаний сокращение может означать

здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках

альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является

полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего. Часто компании считают выгодным отделить от

себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие

компании считают необходимым сократить часть своей деятельности в

попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели

деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде

или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания альтернатив будут, скорее всего,

придерживаться крупные компании, активно действующие в нескольких

отраслях.

Выбор стратегии. Выбор общей стратегии представляет собой как право, так и

обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает на всю

организацию. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая

максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать

эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь

четкую, разделяемую всеми концепцию компании и ее будущего. Стратегический

выбор должен быть определенным и однозначным.

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы. Далее следуют

некоторые из них:

1. Риск. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска

может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно

руководство находится под воздействием прошлых стратегических

альтернатив, выбранной компанией.

3. Реакция на владельцев. Очень часто владельцы акций ограничивают

гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может

способствовать успеху или неудаче компании. Реализация даже хорошей идеи

в неудачный момент может привести к развалу компании.

2.2.3. Усиление роли маркетинговой деятельности.

Недостаточно развитая система маркетинга во многих компаниях обуславливает

замедление реакции на изменение платежного спроса и, как следствие, потери

рынков и потенциальной прибыли.

Ряд компаний уже создали в своей структуре специальные подразделения,

ответственные за проведение маркетинговой политики, однако инструменты

ведения такой политики еще слабо разработаны, и поэтому рыночная ориентация

их деятельности продолжает оставаться слабым звеном в системе управления.

Неизбежными следствиями этого являются потери в объемах сбыта и в уровне

ценовых показателей, неразвитость сбытовой сети и отсутствие четкой

стратегии ее расширения, недостаточное использование потенциала

региональных дочерних предприятий.

К тому следует добавить недостаточную гибкость системы ценообразования на

уровне компании, которая не в состоянии адекватно реагировать на изменение

рыночной конъюнктуры вследствие пассивного поведения дочерних предприятий,

слабо заинтересованных в увеличении продаж.

В создавшихся условиях необходима резкая активизация политики маркетинга и

совершенствование инструментов маркетинговой деятельности с целью

достижения устойчивого роста прибыли компаний. Решение этой задачи

связано с согласованием и увязкой производственно-сбытовой деятельности и

реальных условий рынка.

2.2.4. Планирование международной деятельности.

Когда компания осуществляет бизнес на международных рынках, функция

планирования приобретает дополнительную степень сложности. Руководство

должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей

страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где

предполагается вести бизнес.

Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии

компании. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными

факторами для направления международной деятельности, связанной с

отечественным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за

рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации рабочих,

уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной

собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и

материалам, а также расходы на транспортировку готовой продукции к ее

конечному рынку. В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо

страны могут и не оправдывать на начальной стадии там предприятия, но все

же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей

проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы

продукции компании. В другом случае целью может быть использование

размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на

отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный

подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным

обстоятельствам.

Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизированной

продукции и сосредоточение ее на маркетинге. Решения относительно

размещения предприятий, источников снабжения и финансирования, а также

проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на

противодействие “глобальным” конкурентам. Наличные доходы из одной части

света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие

рынки. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных

предприятиях, чтобы получить доступ к “ноу-хау” и новым технологиям,

которые позже можно использовать на предприятиях, являющихся полной

собственностью одной стороны.

Планирование международной деятельности представляет собой значительно

более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и сложной

проблемы, например, выбора наиболее подходящего места для размещения завода

обрабатывающей промышленности.

Поскольку осуществление предпринимательской деятельности на международных

рынках может воздействовать на все функции компании, необходим широкий

подход к формулированию международных целей. Некоторые направления для

формулирования этих международных целей перечислены ниже:

Прибыльность

. Уровень прибылей

. Прибыль на основные фонды, инвестированный капитал, от акций, от

продаж

. Ежегодный прирост прибыли

. Ежегодный прирост дохода в расчете на акцию

Маркетинг

. Общий объем продаж

. Доля рынка - на мировом, региональном, национальном уровнях

. прирост объема продаж

. Прирост доли рынка

. Интеграция национальных рынков для повышения эффективности и

продуктивности маркетинга

Производство

. Отношение объема зарубежного производства к объему

отечественного производства

. Эффект масштаба благодаря международной интеграции производства

. Контроль качества и уровня издержек

. Внедрение эффективных методов производства

Финансы

. Финансирование зарубежных филиалов - за счет удерживаемой

филиалами прибыли или местных займов

. Налогообложение - минимизация налогового бремени на глобальном

уровне

. Оптимальная структура капитала

. Регулирование валютного обращения - минимизация потерь из-за

колебаний валютного курса

Технология

. Тип технологии, предполагаемой для передачи за границу и

относящихся к новому или старому поколению

. Адаптация технологии к местным потребностям и обстоятельствам

Отношения с местным правительством

. Адаптация планов филиалов к планам развития местного

правительства

. Соблюдение местных законов, обычаев, этических стандартов

Персонал

. Воспитание руководителей с глобальной ориентацией

. Воспитание руководителей из местного населения

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

. Внедрение патентоспособных изделий

. Внедрение патентоспособной технологии производства

. Географическое рассредоточение научно-исследовательских и опытно-

конструкторских лабораторий

Окружающая среда

. Гармония с окружающей средой

. Соблюдение местного законодательства по охране окружающей Среды

2.3. Реализация стратегического плана.

2.3.1. Методы достижения целей.

Смысл стратегического планирования в его реализации. Обоснованные цели

являются важнейшим компонентом стратегического планирования. Цель

устанавливает, что компания хочет достичь и когда она хочет получить

желаемый результат. Метод достижения цели – как – рассматривается в общем

смысле, а именно – каким бизнесом занимается компания. Чтобы в процессе

достижения целей избежать дезориентации и неправильного толкования,

руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания

по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основная задача заключается в более тесной увязке действий, а основными

компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и

правила.

Тактика. Достижение долгосрочных планов облегчает создание краткосрочных,

согласующихся с общими долгосрочными. Такие краткосрочные стратегии

называются тактикой. Вот несколько из характеристик тактических

планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших

уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне

руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем

стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью

обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как

правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными

действиями.

Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство

должно выработать дополнительные ориентиры, чтобы избежать

дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом

является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия

решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный

период времени. Политика направляет действие на достижение цели или

выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты

цели, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения

постоянства целей, а также избежания близоруких решений.

Процедуры. Для руководства действиями одной политики часто бывает

недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.

Компания может выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений.

Напоминание о прошлом может помочь предупредить ошибку. Когда ситуация

при принятии решения часто повторяется, руководство зачастую считает

правильным заново применить испытанный временем способ действий.

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной

ситуации.

Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения

задания, руководство может посчитать необходимым, полностью исключить

свободу выбора. Также свобода выбора может быть исключена в ситуации,

где люди могут вести себя таким образом, который приведет к

отрицательным последствиям. Когда руководство хочет ограничить

действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение определенных

действий определенными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической

единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на определенный

и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых

имеет место последовательность нескольких связанных между собой

действий.

2.3.2. Управление реализацией стратегического плана

и контроль за его выполнением.

В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса

контроля. Двумя широко применяемыми методами стали бюджеты и управления по

целям.

Бюджеты. Одной из основных задач планирования является возможно более

эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределить

действия, но в них часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы

– какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать

для достижения целей. Также нет ответа и на основной вопрос – какие

цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах.

Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют

бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов,

охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также

представленных количественно.

Большинство компаний составляют бюджеты в виде отдельных документов.

Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап

1 связан с объявлением высшим руководством общих целей компании. На

этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных

смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный

период времени, например, на шесть месяцев или на год. На этапе 3

высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету,

и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний

высшего руководства. И на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых

бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования

фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с

производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить

возможности руководства выполнить контрольные показатели.

Управление по целям. Контроль основывается на планировании. Чтобы контроль

был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Это

обеспечит эффективность процесса управления в целом. Популярным

методом управления, объединяющим планирование и контроль, является

управление по целям. Здесь основное внимание уделяется попыткам

предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать

задним числом. Это ориентированная на результаты философия управления,

где выделяется значение достижения и результатов. Усилия обычно

сосредотачиваются на изменении и повышении эффективности как индивида,

так и организации. Каждый руководитель в компании, от наивысшего до

самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают

поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

Метод управления по целям дает возможность оценивать руководителей на

основе результатов, а не личных качеств.

Управление по целям можно рассматривать как процесс, состоящий из

четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапа:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистических планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и

результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Выработка целей. Первый этап повторяет схему процесса планирования.

После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных

целей, эти цели формулируются для работников следующего уровня в

нисходящем порядке по цепи команд. Независимо от степени участия в

выработке целей, цели каждого подчиненного должны способствовать

достижению целей его начальника.

Планирование действий. Разработка планов действий дает следующие

преимущества:

1. Оценка практической возможности достижения целей.

2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения

целей.

4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов,

календарных планов и ресурсов.

5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка

требуются.

6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует

учитывать для достижения целей.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения

целей.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между

основными видами деятельности. Это, по существу, связано с

изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана

их выполнения в надлежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование

соответствующих полномочий для выполнения каждого вида

деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и

подоперации.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.

Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются

посредством составления бюджета.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. Сроки окончания

работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены,

графики пересмотрены и т.д.

Проверка и оценка. Этап оценки наступает после истечения

установленного периода времени. Его задачей является определение

степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение

причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за

эффективную работу.

Корректирующие меры. Последний этап процесса соответствует последнему

этапу процесса контроля. Принимая, что цели не были достигнуты, и,

убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо

решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Если

цели были достигнуты, или принимая во внимание результаты этапа

проверки, процесс может начаться заново – с установлением целей на

предстоящий период.

Эффективность управления по целям. Управление по целям имеет множество

сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения

данного метода. Постановка конкретных целей повышает производительность,

потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата.

Если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они

ощущают, что прилагая усилия, они смогут достичь данного уровня

производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их

мотивация возрастает.

Несмотря на поддержку, у метода управления по целям имеется много критиков.

Одна из причин неудач – слишком большое внимание к участию работников в

постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в

постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их

производительность. Однако другие исследования указывают на то, что в

некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально

ведет к повышению производительности.

Все же, более общая и более существенная проблема состоит в том, что

руководству часто не удается использовать все аспекты управления по целям.

Например, оно не может видоизменить систему оплаты и премирования труда,

чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

2.3.3. Эффективная структурная организация.

Эффективность организационной структуры компании предполагает ее

непрерывное совершенствование с учетом формирующегося рынка и потребностей

во внутреннем обновлении ее производственных, маркетинговых и финансовых

подразделений.

На первом этапе структурные преобразования российских компаний

характеризуются переходом основных их предприятий на единую акцию. В ходе

этого процесса дочерние акционерные общества трансформируются в общества с

ограниченной ответственностью. После внесения изменения в действующее

законодательство (касательно возможности переоформления лицензий и

исключения налогообложения внутрикорпоративных финансовых потоков)

становится возможным формирование полноценных филиалов компаний. В

результате компании могут консолидировать финансовые потоки и сделать

корпоративное управление более акцентированным с использованием основных

преимуществ вертикальной интеграции.

Одной из ключевых задач структурной реорганизации является формирование

четких регламентов и осуществление эффективных процедур по планированию и

составлению бюджетов разных уровней и для разных целей, проведению

контроллинга и другим важнейшим функциям управления.

Структурная реорганизация должна также охватить дочерние и зависимые

компании, как национальные так и зарубежные. Реструктуризация направлена в

первую очередь на совершенствование системы управления в компаниях и выход

на качественно новый уровень, соответствующий компаниям мирового класса. В

этом направлении российским компаниям предстоит еще многое сделать в

достижении четкости и отлаженности систем корпоративного управления.

Некоторые компании уже в настоящее время достигли заметных успехов по

созданию крупных операционных дочерних структур и развитию корпоративного

центра, который все более берет на себя функции стратегического

планирования, финансового и стратегического контроля, глобального

маркетинга по видам продуктов, проведения единой научно-технической

политики, развертывания систем профессионального развития персонала. Налицо

стремление компаний сделать корпоративный центр более плоским, используя

преимущественно двухуровневую систему управления.

Компании намерены четко разделить стратегические и операционные функции

управления. Консолидация дочерних структур позволит создать определенное

равновесие в правах и ответственности между корпоративным центром и

производственными единицами. В структурной перестройке компании используют

классические инструменты оптимального управления, в частности анализ

двухмерной матрицы “стратегическая значимость - экономическая

эффективность”. Консолидированная система компании обеспечивает включение в

структуру всех высокорентабельных или имеющих высокую стратегическую

значимость активов и в то же время ликвидацию низкорентабельных или

непрофильных активов.

Поиски путей совершенствования процесса управления основными звеньями

приводят компании к необходимости перехода к дивизиональной структуре

управления, предполагающей создание достаточно автономных отделений,

выполняющих определенную совокупность операций в российском производстве.

Такие структуры несут солидарную ответственность за конечные результаты и

пользуются большой автономией.

В каждый дивизион входят все функциональные службы по планированию,

производственной и финансовой деятельности и службы общего профиля.

Соответственно каждый дивизион формирует собственную структуру управления,

отвечающую его задачам.

При такой структуре есть опасность дублирования управленческих функций

центрального аппарата. Однако этот недостаток, как свидетельствует мировой

опыт, вполне компенсируется дополнительным эффектом, достигаемым за счет

внедрения комплексной системы управления основными сферами российского

производства.

Дивизиональная структура создает новую иерархию подчинения: руководители

дочерних структур непосредственно подчиняются соответствующим руководителям

дивизионов, а те, в свою очередь, президентам компаний. В итоге в состав

каждого дивизиона входит несколько дочерних предприятий, являющихся

операционными единицами.

Что касается свободного дивизиона, то он должен обеспечивать корпоративное

планирование, координацию, контроль и учет на высшем уровне управления.

Соответственно в его функции входят стратегическое планирование, работа на

фондовом рынке, связь с общественностью и государственными ведомствами,

подготовка и профессиональное совершенствование персонала и др., что

определяет единую политику компаний по стратегическим вопросам.

Следуя мировым тенденциям в управлении, российские компании стремятся

уменьшить число ступеней иерархии и развивать горизонтальные системы

управления. Это позволит существенно сократить промежуточные звенья и

упростить процесс принятия решений. Переход к горизонтальным, плоским

структурам управления становится возможным в результате перемещения центров

принятия решений на более низкие ступени иерархии управления, т.е. их

децентрализации и передачи ответственности за принимаемые решения

непосредственно менеджерам, руководящим производством и реализацией

продукции. Несомненно, такая децентрализация функций приводит к росту

издержек из-за дублирования функций, однако повышение эффективности

оперативного управления вполне перекрывает дополнительные издержки.

Развитие горизонтальных систем управления предполагает создание

междисциплинарных групп менеджеров и специалистов различного профиля для

эффективного управления активами, в первую очередь сложными и

дорогостоящими проектами.

Очевидно, что успешное развитие новых систем и принципов управления

возможно при параллельных процессах реинженеринга и широком использовании

информационных и коммуникационных технологий.

2.3.4. Связь стратегического и производственного планирования.

При анализе текущей деятельности компания изучает изменение спроса и

предложения на рынках. В первую очередь рассматриваются наиболее важные

события, связанные с изменениями в отечественной и зарубежной

промышленности, а также в позиции основных конкурентов. Целью такого

анализа является оценка влияния изменений внешней среды на уровень спроса и

предложения на основных рынках сбыта.

Каждая компания стремиться проанализировать поведение основных конкурентов,

мотивы и результаты их действий. Это может быть связано с освоением новых

объектов, увеличением поставок, получением лицензий в стратегически важном

регионе, созданием различного рода партнерства, включая совместные

предприятия, строительством. Важно изучить, каким образом подобные действия

могут отразиться на текущих и перспективных решениях компании или ее

подразделений.

В условиях переходного периода особенно сильное влияние на деятельность

компании может оказать государственная политика регулирования деятельности.

Это касается таких жизненно важных для компании проблем, как изменение

порядка лицензирования, условий доступа к объектам инфраструктуры

государственной собственности, введение экспортных ограничений и контроля

над ценами. В современной ситуации важнейшими рычагами государственного

регулирования, способными существенно изменить инвестиционную активность и

рыночные условия, являются принятие нового налогового кодекса и расширение

сферы действий соглашений о разделе продукции. Обычно компании оценивают

подобного рода последствия путем проведения многовариантных расчетов на

финансовых моделях, изучая денежные потоки основных субъектов.

Для оценки текущей ситуации компания проводит анализ состояния основных

проектных решений, связанных с изменением организационно-управленческих

структур, внедрением новых технологий, экологическими мероприятиями,

повышением квалификации персонала и подготовкой кадров и т.д. Компания

отслеживает соответствие целей и задач каждого проекта полученным

результатам и выявляет необходимость коррекции по отдельным проектам. Для

проведения такого мониторинга она предварительно разрабатывает рабочие

критерии оценки успешности прохождения проектов и систему контроля.

Наиболее пристального внимания заслуживает анализ основных показателей

эффективности, который включает выбор ориентиров, т.е. желаемого уровня

достижения ведущих показателей, изучение исходных предпосылок, заложенных в

прогнозе показателей, и ожидаемый уровень этих показателей на ближайшие 3-5

лет.

В основе производственного плана компании лежат подготавливаемые

соответствующими службами прогнозные данные относительно важнейших

экономических индикаторов - уровня спроса на продукцию, возможных

интервалов колебания цен, ожидаемых темпов инфляции, курса доллара и т.д. В

ряде случаев эта информация может быть предоставлена различными

информационно-аналитическими службами.

Для определения взаимосвязи производственного плана компании со

стратегическим направлением ее развития необходимо рассмотреть следующие

основные вопросы: общие стратегические задачи компании; прогноз показателей

спроса и предложения; динамику цен; поведение конкурентов; степень

государственного регулирования. Это позволяет каждому производственному

подразделению компании представлять рыночную ситуацию и формулировать

первостепенные производственные задачи.

Подразделения компании особое внимание уделяют наиболее важным

производственным проблемам. Поиски адекватных реакций на эти проблемы

позволяют сформировать программу действий. Производственные подразделения

рассматривают наиболее крупные проекты на ближайшие 5 лет, оценивают

возможные иски, подготавливают альтернативные планы, определяют состав

участников проектов со стороны сервисных компаний.

При этом для каждого проекта формулируются цели (вклад проекта в

стратегическое развитие компании), устанавливаются сроки его начала и

окончания и основные этапы, определяются ожидаемые результаты.

Подразделение компании определяет требуемые для этого материально-

технические, финансовые и трудовые ресурсы и общий объем капиталовложений.

Одновременно устанавливается система управления проектом и назначается

главный менеджер.

Для оценки надежности плана рассматриваются возможные риски его

невыполнения и соответствующие причины: снижение дебитов, увеличение

транспортных тарифов, снижение цен, рост неплатежей и пр. Определяется

степень влияния таких воздействий на основные показатели эффективности,

разрабатывается система действий по минимизации отрицательного влияния

возникающих отклонений на результаты деятельности подразделения компании.

Планы устанавливают потребности в ресурсах, источник их покрытия для

каждого крупного проекта и производственного подразделения в целом.

Ресурсные потребности отражаются в соответствующих бюджетах,

подготавливаемых как по отдельным крупным проектам, так и по

производственному подразделению в целом.

Бюджеты по наиболее крупным проектам содержат оценку первоначальной

стоимости, прогноз общей стоимости проекта и сопровождаются комментариями,

объясняющими причины задержки в освоении проекта, перерасхода средств,

отклонение в качественных параметрах и т.д. Производственные планы

подкрепляются необходимой сопутствующей информацией, передаваемой

корпоративному центру и/или государственным ведомствам, включающей сведения

о трудовых ресурсах, дополнительные финансовые и производственные

показатели.

2.3.5. Эффективное управление финансовыми потоками.

Российские компании в последние годы стремятся не только сформировать

единую интегрированную производственную цепочку, но и консолидировать

финансовые потоки, обеспечив оптимизацию внутрикорпоративных связей.

В основе финансовой консолидации лежит развитая бюджетная система,

ориентированная на различные временные интервалы и уровни управления.

Бюджетное планирование базируется на выделении в структуре управления

компании “центров затрат” и центров прибыли” (или “центров финансовой

ответственности”). Наличие таких центров позволяет контролировать все

проходящие через них финансовые потоки. При такой структуре финансового

мониторинга центрами финансовой ответственности становятся крупные

инвестиционные проекты и связанные с ними финансовые потоки включаются в

систему консолидированного финансового планирования.

Бюджеты, составляемые в компании на всех уровнях, должны быть объектом

тщательного контроля в процессе их выполнения. Ключевые аспекты бюджетного

контроля в компании и ее подразделениях сводятся к выполнению следующих

функций:

. должна быть определена “область ответственности” каждого

руководителя;

. в отношении издержек каждый руководитель должен четко представлять,

какие расходы он может контролировать и какие нет;

. следует вовремя определять возникающие отклонения от планов для

принятия мер к исправлению; должны быть тщательно проанализированы

причины этих отклонений;

. анализ колебаний расходов должен включать также любые выплаты,

производимые вне запланированного бюджета;

. на основе проводимого контроля издержек следует принимать

соответствующие меры.

Системы внутрифирменных расчетов являются способом распределения расходов

по всей организации. Одновременно они дают возможность распределения по

“центрам прибыли” всех накладных расходов организации, включая накладные

расходы недоходных подразделений. Система внутренних расчетов обеспечивает

оценки внутренних расходов компании с той же детальностью, что и внешних.

Это является наглядным примером взаимоотношений между внутренними

поставщиками и заказчиками. Компания должна разработать механизм передачи

информации для обсуждения и согласования всех планируемых и уже

осуществленных операций внутри компании. При этом руководители утверждают

необходимые расходы, но ставят преграды для непроизводительных или

нереалистических затрат.

При подготовке бюджета/плана компании целесообразно подключать к этому

процессу руководителей и специалистов различных уровней. Преимущества

привлечения руководителей всех уровней заключается в следующем:

. используются знания, инициатива и опыт каждого менеджера;

. повышается самооценка менеджера как участника процесса планирования;

. каждый менеджер наблюдает, каким образом его специфические функции

включены в общую картину деятельности;

. усиливается взаимодействий между подразделениями;

. менеджеры низшего уровня знакомятся с политикой и задачами

организации.

Управление финансовыми потоками компании через консолидированную финансовую

политику позволяет компаниям использовать методы трансфертных цен,

способных снизить налоговое бремя компании, оптимизировать соотношения

безналичных и наличных расчетов, создавать резервные финансовые фонды,

служащие гарантом устойчивого развития при сильных внешних потрясениях,

вызванных неблагоприятной конъюнктурой.

Кроме того, консолидированная финансовая политика вносит структурную

упорядоченность в финансовые потоки за счет внедрения новой системы

консолидированной бухгалтерской отчетности, соответствующей стандартам

западной практики и, следовательно, более прозрачной и более

приспособленной для инвестиционных решений. В этом же направлении действует

централизованная ориентация компаний на общие показатели рентабельности,

самофинансирования, включая прибыль и амортизацию. Это облегчает

маневрирование финансовыми ресурсами и содействует успешному управлению в

кризисных ситуациях, приводя в действие все резервы, использование которых

возможно в условиях консолидации финансовых потоков.

Управление финансовыми потоками предполагает развитую систему внутреннего

управленческого учета и аудита, включая непрерывный мониторинг дебиторской

и кредиторской задолженности структурных подразделений компании и дочерних

структур.

В задачи финансового управления входит политика внешних заимствований

компании. Преследуя цели стратегической устойчивости и эффективности,

компании стремятся к улучшению ее структуры, заменяя текущую задолженность

на долгосрочные обязательства. Решение этой задачи, а также повышения

уровня ликвидности и финансовой автономии можно обеспечить на базе

реализации политики структурного роста компании, которая должна привести к

увеличению масштабов продаж и уровня прибыли.

Стратегическое управление в первую очередь нацелено на решение

инвестиционных задач: аккумулирование прибыли и амортизационных отчислений,

поиски выгодных условий привлечения акционерного капитала и заемных

средств, развитие форм проектного финансирования. Целью финансового

управления является обеспечение высокой рентабельности собственного и

заемного капитала, позволяющей усилить конкурентные позиции компании в

нефтегазовом бизнесе.

Стержнем проводимых финансовых операций является активизация инвестиционной

активности как основного рычага, способного вывести компанию на траекторию

устойчивого развития. Интенсификация инвестиционной деятельности возможна

за счет формирования оптимальной структуры внутренних и внешних источников

финансирования. Компании исходят из того, что размер и структура внутренних

источников финансирования. Компании исходят из того, что размер и структура

внутренних источников являются основным фактором завоевания и сохранения

стратегической устойчивости в условиях резко меняющейся внешней Среды.

Важное значение в финансовом управлении имеет оптимизация структуры

осуществляемых проектов, решаемая в виде выбора портфеля инвестиций.

Компания должна найти рациональное сочетание быстро окупаемых проектов (в

основном в секторе маркетинга) с долгосрочными, но более доходными

инвестиционными проектами стратегического характера.

Успешное управление финансовыми потоками базируется на проведении единой

амортизационной политики компании, позволяющей осуществлять обновление

производственного аппарата на новой технологической основе.

При управлении финансовыми потоками компании должны использовать

современные финансовые инструменты, распространенные в мировой практике.

Это позволит компании сформировать наилучший инвестиционный портфель при

оптимальном сочетании ценных бумаг с взаимодополняющими характеристиками.

Управление финансовыми потоками требует раскрытия информации, необходимой

для инвесторов при принятии решений о выборе направлений инвестирования и

для осуществления постоянных контактов акционеров с руководством компании.

Это предполагает регулярные меры по привлечению инвесторов и поддержку

курса акций.

В задачи финансового управления, нацеленного на стратегические установки,

входит рационализация финансовых потоков на базе целеустремленной политики

управления активами, включающей не только их модернизацию, но и

приобретение новых активов за счет слияний с другими предприятиями или их

поглощения, что способно обеспечивать создание надежного “стратегического

зонтика” для компании. Сами формы приобретения активов могут быть весьма

разнообразны: выкуп пакетов акций, перекрестное владение акциями и их

обмен, слияние, различные смешанные формы.

Очевидно, что важнейшей составной частью эффективного управления

финансовыми потоками является идентификация и управление рисками. Компании,

успешно решающие эти задачи, имеют основания рассчитывать на увеличение

рыночной стоимости и сбалансированную структуру тактических и

стратегических действий.

Бюджетное планирование становится мощным средством эффективного управления

корпорацией, если оно сопровождается постоянными и четко организованными

операциями контроля за результатами деятельности. -Проведение такого

контроля характеризуется следующими особенностями:

. отслеживание результатов деятельности по бюджетам и планам

представляет собой одну из сторон контроля за успехами деятельности по

сравнению с общими задачами;

. каждое подразделение постоянно отслеживает свои успехи в сравнении с

планами, контроль за выполнением поставленных задач осуществляется через

определенные периоды времени, и, кроме того, в практику внедряется

принцип постоянного контроля, контролируется также выполнение задач,

поставленных перед группой и отдельными сотрудниками;

. рассмотрение результатов деятельности оказывает поддержку менеджменту

и ориентировано на будущее, случаи невыполнения поставленных задач

тщательно изучаются;

. обеспечивается показатель эффективности управления каждого

подразделения и возможность проведения сравнительного анализа;

. гарантируется, что каждое подразделение и группа/отдельные сотрудники

следуют в заданном направлении, внося свой вклад в достижение целей всей

организации;

. позволяет высшему руководству отслеживать результаты деятельности

всей организации;

. позволяет руководителям и персоналу отслеживать достижения групп и

отдельных сотрудников;

. может при правильном проведении быть инструментом мотивации для

подразделений, групп, отдельных сотрудников.

2.4. Эффект стратегического планирования.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым

процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод

“внедрить немедленно” по отношению к планированию и катастрофически

проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное

значение для долгосрочного успеха плана.

Очевидно, нет “простых правил” для стратегического планирования.

Разработчики стратегических планов в корпорациях постоянно ищут чего-то

нового, и даже изначальный объект их привязанности – сама концепция

стратегии – стал сомнительным.

Вера в то, что простое следование выводам модели достаточно для гарантии

успеха, является ложной. Вера в то, что при наложении простой модели на

сложную организацию ее реализация окажется тоже простой, будет еще одной

ложной предпосылкой. В сегодняшней бурной, сверхконкурентной

многонациональной среде бизнеса высшее руководство не может надеяться на

будущий успех организации просто потому, что оно спланировало модель

действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирование – это

идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться,

стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны

высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной

проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной

(т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур)

оценки.

Оценка стратегии. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов

работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной

связи для корректировка стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна

проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс

должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса

стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совтестимой с возможностями

организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации

стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсам

компании?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые

используются в процессе оценки.

Количественные и качественные критерии оценки.

|Количественные |

|Доля рынка |Удовлетворенность работников |

|Рост объема продаж |Чистая прибыль |

|Дни, потерянные из-за забастовок |Курс акций |

|Уровень затрат и эффективности |Норма дивидендов |

|производства | |

|Уровень затрат и эффективности сбыта |Доход в расчете на акцию |

|Текучесть кадров |Прибыль на капитал |

|Невыходы на работу |Выплаты по ценным бумагам |

|Качественные |

|Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров |

|Расширение объема услуг клиентам | |

|Углубление знания рынка | |

|Снижение количества опасностей | |

|Использование возможностей | |

Имеются проблемы связанные с определением количественных показателей и

оценкой стратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает

фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленных

результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к

преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска. Следующая проблема

– точность измерений. Руководители обладают возможностью подправить данные

или проценты, чтобы улучшить “внешний вид” результатов работы. Если

требовать эффекта от оценки стратегического планирования, то следует больше

внимания уделять стандартизированным критериям.

Проверка соответствия оценки и структуры. После выбора стратегии и

разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную

проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она

достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. С точки

зрения концепций структуры всегда должны отображать стратегию.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и

средой, в которой функционирует компания. Одна из основных ошибок,

совершаемых многими компаниями, состоит в том, что новую стратегию они

просто налагают на существующую структуру компании. Так не должно быть.

Структура зависит от стратегии, а этап формирования структуры в процессе

планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации

стратегического плана.

Резюме.

1. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать,

объединив с другими организационными функциями.

2. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и

ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

3. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика

представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры

предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной

ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной

ситуации.

4. Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании также

обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты

фактического их использования, помогая таким образом объединить

планирование и контроль.

5. Управление по целям представляет собой метод объединения планирования,

контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для

уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на

контроль путем их участия в этом процессе.

6. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно

учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование

структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии

и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно

с точки зрения общей ситуации.

Заключение.

В современных условиях уход общества от системы плановой экономики и

вступление в рыночные отношения коренным образом изменил условия

функционирования предприятий. Предприятия, для того чтобы выжить, должны

проявлять инициативу и предприимчивость с тем. Чтобы повысить эффективность

производства.

Поэтому важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое и

практическое обучение руководителей нового типа: высокопрофессиональных,

компетентных в широком круге экономических, социальных и технологических

вопросов, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности.

Каким бы прогрессивным и передовым не был зарубежный опыт, ценность его не

только в том, чтобы служить образцом для подражания, но главным образом в

том, чтобы быть ключом к анализу собственного опыта и практики, уметь в них

разобраться, получить материал для сравнений и сопоставлений.

На современном этапе происходит дальнейшее совершенствование управленческой

деятельности в промышленных компаниях. Это вызвано как ускоряющимся научно-

техническим прогрессом, так и усложнением проблемы сбыта на мировых рынках.

Объективные условия с одной стороны, и логика развития экономической мысли,

с другой, выработали новые подходы к организации и технологии менеджмента.

Современная теория и практика менеджмента приобретают особое значение с

двух точек зрения:

. Во-первых, переход российской экономики на рыночные отношения требует

изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного

звена – производственного отделения. Практическое использование такого

опыта на отечественных предприятиях и объединениях – одна из

первоочередных задач.

. Во-вторых, широкий выход отечественных предприятий и внешнеэкономических

объединений на мировые рынки обусловливает необходимость глубокого

изучения и практики менеджмента.

Вышесказанное предъявляет высокие требования к подготовке специалистов-

менеджеров и в первую очередь тех, которые будут заняты во

внешнеэкономической сфере деятельности и связаны с подготовкой и принятием

решений в этой области. Знание ими проблем теории и практики менеджмента

является обязательным. Без этого невозможно эффективно работать в области

управления производством.

Литература:

1. Алекперов В.Ю. Вертикально-интегрированные нефтяные компании России.

М.: Аутопан, 1996.

2. Котлер Ф. Основы маркетинга: Сокр.пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.

М.: Дело, 1992.

4. Саати Т.Л. Принятие решений: Анализ иерархических структур: Пер. с англ.

М.: Радио и связь, 1993.

5. Бочкарев А. и др. 7 нот менеджмента. - 3-е изд., перераб. и доп. - :

М.: Эксперт, 1998.

6. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика: С-П.: Питер, 1999.

7. Завалина П.Н., Казанцева А.К., Мандели Л.Э. Инновационный менеджмент:

М.: Центр исследований и статистики науки, 1998.

8. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: М.: Дека, 1998.

9. Хамптон Д.Д. Современное управление: Пер. с англ. М.: Издат центр, 1997.

10. Шпотов Б.М. Мастерство менеджмента: М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, 1995.

Страницы: 1, 2, 3