Бюджетирование в МУП "ПТК "Орскгортранс"

Вместе с тем все расходы (согласно бюджету доходов и расходов в данный бюджетный период), связанные с выпуском товарной продукций и получением чистой выручки от реализации, предприятие или фирма понесут и должны будут их оплачивать (списывать со своего счета), но уже в порядке, предусмотренном не вашими потребителями, а вашими поставщиками (комплектующих, материалов, работ и т. п.). И если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода (вступительное сальдо) и все деньги, полученные из всех источников за определенное время (бюджетный подпериод — месяц, декада, неделя и т. д.), будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, а также другие виды затрат в соответствующий бюджетный период (например, на капитальные вложения в связи с технической реконструкцией предприятия), то руководители фирмы будут вынуждены предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств, эмитировать акции, зачеты, использовать способы снижения дебиторской задолженности и т. п.).

Прогнозный баланс

Расчетный баланс, или, точнее, прогноз по балансовому листу — это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент (все имущество, обязательства потребителей и пр.), т. е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т. е. пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Прогноз этот обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других основных бюджетов. Расчетный баланс состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой.

Активы — это все имущество (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции и т. п.), а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать предприятие или фирма на определенную дату бюджетного периода.

Пассивы — это те обязательства, которые будет нести предприятие или фирма перед кредиторами, заимодателями, поставщиками сырья, комплектующих и материалов, инвесторами и т. п. Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, является собственным капиталом предприятия или фирмы.

Для бюджетирования важно, что в расчетном балансе отражаются все ресурсы, вовлеченные в данный бизнес. Как и БДДС, расчетный баланс может быть составлен не только для юридического лица, подобно форме № 1, но и для любого объекта хозяйствования, приносящего доходы, прибыль или генерирующего денежные потоки. Без расчетного баланса, т. е. без определения всего того, что так или иначе вовлечено в данный бизнес, невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, предприятия и т. п. Например, нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов. Без расчетного баланса нельзя принимать многие управленческие решения, касающиеся распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности или отдельных структурных подразделений. Уже по этой причине расчетный баланс составляется на тот же период, что и другие основные бюджеты, и имеет как минимум поквартальную, а лучше — помесячную разбивку внутри бюджетного периода.

Бюджетный контроль

Бюджетный контроль за правильностью заполнения бюджетных форм и достоверностью включенной в них информации осуществляется централизованно службой заместителя генерального директора ПЭО по экономическим вопросам. Она же осуществляет подготовку сводного бюджета и анализ предоставленной финансовой информации.

Результаты исполнения бюджетов ЦФО ежемесячно докладываются заместителю генерального директора ПЭО по экономическим вопросам, служба которого обобщает полученную информацию. По докладу заместителя генерального директора ПЭО по экономическим вопросам руководитель ПЭО принимает решения о мерах по исправлению негативных тенденций и поощрению тех ЦФО, которые превысили (не исполнили) бюджетные нормативы.

Бюджетный контроль осуществляется на основе целевых показателей и нормативов, устанавливаемых ЦФО на бюджетный период. Эти показатели устанавливаются до начала бюджетного периода (на период 12 месяцев) и остаются стабильными на протяжении всего бюджетного срока. Нормативы доводятся до ЦФО руководителями ПО. Пересмотр (корректировка) нормативов осуществляется по завершении данного бюджетного периода в процессе разработки бюджета на новый бюджетный период.

1.3 Организация бюджетирования на предприятии

Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия с помощью:

- целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

- выявления рисков и снижения их уровня;

- повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия.

Таким образом, стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой.

Бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях.

Основными этапами работы были:

- анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;

- разработка экономических моделей, определяющих основные пути закономерного развития предприятия;

- формирование технологии составления бюджета;

- анализ и апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;

- распределение обязанностей по подготовке документооборота для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов представляемых документов и сроков их подготовки;

- разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;

- разработка методики контроля исполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.

- формирование бюджета основывается на методе гибкого развития предприятия, который дает основные теоретические и методологические подходы к диагностике и планированию деятельности предприятия в условиях конкуренции и нестабильности.

Данная система не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:

- выявить и проконтролировать все финансовые потоки предприятия;

- эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

- оптимизировать налогообложение;

- управлять документооборотом внутри предприятия;

- осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений, ЦФО, МВЗ или ЦФУ с руководством предприятия либо фирмы. Чтобы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент.

Бюджетный регламент — это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.

Его составными элементами являются:

1)     принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);

2)     сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;

3)      бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;

4)     периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт анализа), т. е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и (или) неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов производства и реализации, структуры и объемов затрат с бюджетными наметками, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями, ЦФО, ЦФУ или МВЗ, проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения.

Главная задача бюджетного регламента — обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и более низкого уровней. До тех пор пока бюджетирование не вышло из стадии игры в “цифири”, т. е. утвержденных финансовых планов, реальное исполнение которых никто особенно не отслеживает, сопротивление это мало ощутимо. Но стоит только установить конкретные сроки, персональную ответственность и единообразный порядок представления—рассмотрения—согласования—утверждения, как сразу начинает проявляться главное — кто, где, как, у кого и сколько заимствует те или иные ресурсы, временно свободные денежные средства. Бюджетный регламент — это способ установления финансовой дисциплины и одно из средств борьбы с вековой российской тягой к всеобщей “растащиловке” (хотя бы и на уровне отдельно взятого рабочего места).

Бюджетный регламент определяется на период составления надежного (нужно понимать, и как достаточно напряженного) прогноза сбыта и бюджета продаж. Прогноз продаж обычно составляется в нескольких вариантах, чтобы определить границы (от и до) основных щелевых показателей для бизнес-единиц и компании в целом.

Основной принцип бюджетного регламента — скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или квартала бюджетного периода.

При разработке и внедрении бюджетного регламента, прежде всего предстоит определить бюджетный период, или, как его еще называют горизонт финансового планирования для предприятия или фирмы.

Бюджетный период — это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль за их исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджета на подпериоды, т. е. определение минимального бюджетного периода. В зависимости от специфики бизнеса бюджеты различных видов могут иметь различные минимальные бюджетные периоды.

Минимальный бюджетный период — единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, и т. д.) по видам бюджетов.

В теории в рамках бюджетного периода выделять два этапа. Первый — период директивного планирования, когда все принятые и утвержденные целевые показатели и нормативы обязательны к исполнению. Второй — период индикативного планирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры финансовых планов компании. Это обстоятельство необходимо иметь в виду, когда определяется бюджетный период. Дело в том, что за рубежом компании (особенно крупные, располагающие большими аналитическими ресурсами) составляют бюджеты на 3—5 лет. В России руководители многих фирм отказываются обсуждать серьезно свои финансовые перспективы на срок свыше 6 месяцев. Сочетание социально-политической и нормативно-правовой нестабильности с отсутствием нормального расширенного воспроизводства основного капитала (осуществления планомерной и целенаправленной технической модернизации производства для повышения его эффективности) действительно делает более или менее среднесрочное (не говоря уже о долгосрочном) финансовое планирование в нашей стране для многих предприятий и фирм бессмысленным. Но это с одной стороны. С другой стороны, не зная ориентиров, не устанавливая целей и параметров бизнеса (в том числе и чисто финансовых), вряд ли можно говорить о каком-либо развитии.В России сегодня также считается приемлемым составление бюджетов на период в один год..

Другое дело, что бюджетный период (календарный год) в России также может быть разделен на директивную часть (первое полугодие, например) и индикативную (второе полугодие). Соответственно на первые 6 месяцев бюджеты должны быть более подробными, иметь максимально возможный уровень детализации (организационно и технически), когда минимальный бюджетный период может доходить до одной недели или одного банковского дня (для некоторых видов бюджетов). А вот на второе полугодие вполне может быть достаточным планирование по кварталам.

Бюджет движения денежных средств обычно имеет более короткий минимальный бюджетный период, чем бюджет доходов и расходов. Если минимальный бюджетный период БДиР составляет один месяц, то для БДДС он должен быть не более одной декады. А в случае разработки в компании бизнес-плана инвестиционного проекта, связанного с долгосрочными капиталовложениями (на срок более од­ного года), БДДС составляется на весь период реализации проекта с обязательной помесячной разбивкой первых двух лет периода реализации бизнес-плана.

Для БДДС (в случае выделения в финансовой структуре предприятия или компании ЦФО) с учетом специфики (высокая диверсификация хозяйственной деятельности) структурных подразделений компании (большая номенклатура выпускаемых изделий и услуг) целесообразно ввести бюджетный период продолжительностью один год (12 месяцев) с подекадной разбивкой первых трех месяцев (на I квартал) и поквартальной (для I и II кварталов в целом) разбивкой. Единица измерения бюджетного периода — одна декада. При этом корректировка БДДС осуществляется ежемесячно, как и в случае с БДиР.

Для прогнозного (расчетного) баланса бюджетный период также может быть установлен один год, а в качестве минимального бюджетного периода на I и II кварталы могут быть выбраны месяцы.

Разбивка бюджетного периода на подпериоды (различная для БДиР, БДДС и расчетного баланса) имеет отношение только к характеру отображения (степени детализации) финансовой информации. Регламент проведения план-факт анализа и корректировки бюджетов определяется, прежде всего, шагом финансового планирования, который устанавливается для всех основных бюджетов.

При организации управления бюджетами, прежде всего необходимо определить участников – субъектов бюджетного процесса. Предстоит установить, какое число уровней управления соответствует числу уровней консолидации бюджетов согласно применяемой на предприятии бюджетной системе.

В крупной и средней компании, в крупном филиале или структурном подразделении (ЦФО), а также на уровне предприятия или компании в целом предстоит решить вопрос о том, что лучше:

- поручить какому-то из существующих структурных подразделений определённые функции и операции по бюджетированию;

- создать новое структурное подразделение, которое целиком будет заниматься бюджетированием.

Проблема состоит в том, что предстоит составлять не один, а множество самых разных основных и операционных бюджетов, в том числе сводных, т.е. заниматься консолидацией бюджетов более низкого уровня управления и согласованием заложенных в них финансовых параметров.

В этом случае к процессу бюджетирования могут быть подключены в той или иной мере уже существующие функциональные службы (как на уровне ЦФО, ЦФУ, так и на уровне компании в целом):

- планово-экономический отдел;

- отдел маркетинга и экономического анализа;

- финансовый отдел;

- бухгалтерия.

Каждая из этих служб имеет свои преимущества по составлению отдельных видов основных и операционных бюджетов, составлению сводных бюджетов, осуществлению координации и управления бюджетным процессом.

Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятия в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении.

Для организации контроля за исполнением бюджета на уровне компании, выработки решений относительно направлений инвестиционной политики компании, стратегии финансового планирования на высшем уровне может быть создан так называемый бюджетный комитет, который состоит из представителей ЦФО, контролирующих исполнение бюджетов, из руководителей и специалистов бюджетного отдела, финансового и планово-экономического отдела компании, первых должностных лиц предприятия, контролирующий бюджетный процесс в организации в целом.

Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и по бюджетным форматам, утверждённых на предприятии.

Венцом всех усилий по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности, без этого документа реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему. Именно с помощью такого графика можно оптимизировать графики составления отдельных бюджетов, последовательность, сроки их предоставления и консолидации, отлаживать взаимодействие отдельных ЦФО, ЦФУ в бюджетном процессе, как между собой, так и с различными подразделениями высшего уровня управления.

Автоматизировать технологию управления по отклонениям можно с помощью любых программных продуктов, позволяющих составлять бюджеты и собирать данные об их исполнении. Однако наиболее полезными для финансового директора будут системы, относящиеся к категории информационно-аналитических, поскольку в них реализованы удобные средства формирования и анализа отчетов, а также возможность решать различные задачи моделирования и прогнозирования. Другими словами, финансовый директор не только будет проинформирован о наиболее существенных отклонениях, возникших при исполнении бюджетов, но и сможет смоделировать последствия тех или иных решений, призванных устранить возникшие отклонения.

Возникающие отклонения фактических результатов от плановых показателей становятся предметом оперативных совещаний – на уровне менеджеров среднего звена либо стратегических сессий – на уровне высшего руководства. В ходе совещаний проводится детальный анализ фактической деятельности предприятия, факторов, вызвавших наибольшие отклонения, и вырабатываются необходимые управленческие решения. На практике на любом предприятии возникает ряд типичных сложностей. Например, какое отклонение считать критичным, а какое допустимым? Для преодоления этих трудностей предлагается множество различных методов, суть которых, как правило, сводится к нормированию целевых, допустимых и критических значений показателей и установлению неких формальных правил принятия управленческих решений на основе показателей. Типичные недостатки этих методов известны – их сложность, с одной стороны, и недостаточная надежность даваемых рекомендаций – с другой.

В целом в практической работе менеджеров основным инструментом интерпретации показателей и принятия решений остаются здравый смысл и накопленный опыт, а формальные методы анализа – источником вспомогательной информации.

В заключение стоит отметить, что использование системы управления по отклонениям позволяет существенно сократить объем информации, поступающей к финансовому директору, уменьшить количество и повысить качество ежедневно принимаемых им решений, а также своевременно выявить наиболее проблемные участки работы на предприятии.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЕМ МУП «ПТК «ОРСКГОРТРАНС»» ЗА 2007-2009гг

2.1 Технико-экономическая характеристика деятельности предприятия МУП «ПТК «Орскгортранс»

Городской пассажирский транспорт, как правило, ограниченный границами города или городской агломерации, осуществляет внутригородские пассажирские перевозки и образует городскую единую транспортную сеть (ГЕТС). ГЕТС объединяет совокупность всех расположенных в городе транспортных средств и транспортных устройств. Все виды транспорта – в разной мере, на разных процессах и, естественно, в разных формах – включены в производство материальной продукции и в другие составляющие общественного воспроизводства, вплоть до обмена и потребления.

Муниципальное унитарное предприятие «Пассажирская транспортная компания «Орскгортранс» Администрации города Орска, Оренбургской области, именуемое в дальнейшем «Предприятие», создано в соответствии с распоряжением Главы города Орска № 76-р от 21.01.05 «О создании муниципального унитарного предприятия «Орский трамвай №2» Администрации г. Орска» и действует на основании Гражданского кодекса РФ и Федерального закона от 14.11.2002 № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях».

Предприятие МУП «ПТК «Орскгортранс» было создано в 1948 году, в целях выполнения муниципальных заказов и целевых программ, удовлетворения общественных потребностей в результате его деятельности и получения прибыли.

Предприятие состояло из двух ДЭПО. Инвентарное количество вагонов ДЭПО №1 составляло 80 единиц, а ДЭПО №2 – 75 единиц.

В январе 2004 года произошло объединение двух ДЭПО в одно, которое вместило в себя 155 вагонов.

В 2005 году к МУП «ПТК «Орскгортранс» было присоединено Пассажирское автохозяйство, включающее в себя 68 автобусов. После этого ДЭПО было преобразовано в цех Пассажирского автохозяйства.

В 2009 году МУП «ПТК «Орскгортранс» имеет в распоряжении 155 вагонов электротранспорта (трамвай) и 68 единиц автотранспорта (автобусы).

Общая численность работающих в данный момент на МУП «ПТК «Орскгортранс» составляет 1046 человек, из которых число рабочих составляет 857 человек, специалистов 95 человек, младший обслуживающий персонал 55 человек, служащих 32 человека и число руководителей составляет 7 человек.

Предприятие является коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником. Учредителем предприятия является Администрация г. Орска в лице Комитета по управлению имуществом города Орска в соответствии с действующим законодательством РФ.

Предприятие в своей работе руководствуется Конституцией РФ, указами Президента РФ, постановлениями и распоряжениями правительства РФ, законами Оренбургской области и Постановлениями представительных органов местного самоуправления, принятыми в пределах их компетенции и не противоречащими действующему законодательству РФ, а также Уставом предприятия. Предприятие для достижения уставных целей и задач имеет право от своего имени совершать сделки, заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Управление предприятием осуществляет генеральный директор, назначаемый на эту должность распоряжением Главы города Орска. Он действует от имени Предприятия без доверенности. Трудовой коллектив Предприятия осуществляет свои полномочия в соответствии с действующим законодательством. Полномочия трудового коллектива осуществляется общим собранием трудового коллектива.

На предприятии имеются производственные, эксплуатационные и вспомогательные подразделения. Группы работников, выполняющие однородные функции, объединяются в отделы и службы.

Во главе МУП «ПТК «Орскгортранс» стоит генеральный директор, который руководит всей производственной и финансово-хозяйственной деятельностью. На предприятии имеются заместители, ведающие вопросами организациями движения, материально-технического снабжения предприятия и быта работающих, развития и совершенствования производства, экономики и предприятия. Каждому заместителю непосредственно подчиняются соответствующие отделы, службы, поручаются определенные блоки и т.д. организационная структура предприятия представлена в приложении 1.

Управлением бюджетирования непосредственно занимается плановый отдел, который в свою очередь подчиняется финансовому заместителю генерального директора.

Место нахождения Предприятия: 462431, Российская федерация, Оренбургская область, г. Орск, ул. Короленко, 21.

Предприятие создано в целях выполнения муниципальных заказов и целевых программ, удовлетворения общественных потребностей в результате его деятельности и получения прибыли.

Для достижения целей Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- предоставление услуг по перевозке городским пассажирским транспортом общего пользования;

- аренда движимого и недвижимого имущества;

- оказание услуг по предоставлению персонала;

- осуществление коммерческой и посреднической деятельности;

- деятельность столовых при предприятиях и учреждениях;

- эксплуатация гаражей, стоянок для автотранспортных средств, велосипедов;

- деятельность автомобильного грузового транспорта;

- деятельность автомобильного (автобусного) пассажирского транспорта, подчиняющегося расписанию;

- аренда легковых автомобилей;

- аренда прочих транспортных средств;

- чистка и уборка транспортных средств;

- оптовая торговля отходами и ломом;

- деятельность среднего медицинского персонала.

Имущество предприятия составляют основные фонды, оборотные средства и финансовые ресурсы, размер которых отражается в балансе Предприятия. Имущество предприятия находится в муниципальной собственности г. Орска Оренбургской области и передаётся ему Комитетом по экономике и управлению муниципальным имуществом в хозяйственное ведение. Предприятие владеет, пользуется и распоряжается закреплённым за ним имуществом в соответствии с назначением имущества

Источниками формирования имущества Предприятия являются:

- имущество, переданное Предприятию по распоряжению Администрации города Орска;

- прибыль, полученная в результате хозяйственной деятельности;

- заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных организаций;

- амортизационные отчисления;

- капитальные вложения и дотации из бюджета;

- целевое бюджетирование;

- дивиденды (доходы), поступающие от хозяйственных обществ и товариществ, в уставных капиталах которых участвует Предприятие;

- иные источники, не противоречащие законодательству РФ.

Предприятие осуществляет свою деятельность в целях решения основных задач на основе самостоятельно разработанных планов. Перспективные и производственные годовые планы утверждаются генеральным директором по согласованию с Учредителем. Предприятие осуществляет бухгалтерский учёт результатов своей деятельности, ведёт статистическую отчётность.

Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности МУП «ПТК «Орскгортранс» приведен в таблице 2.1.

Из таблицы 2.1 видно, что даже при увеличении выручки от продаж в 2008 году в сравнении с 2007 годом на 12275 тыс. рублей или на 37,32%, а так же при увеличении себестоимости на 12702 тыс. рублей или на 17,75%, объем убытка от продаж увеличивается на 471 тыс. рублей или на 1,10%. В 2009 году рост выручки от продаж в сравнении с 2008 годом на 9568 тыс. рублей или на 21,18%, а так же при увеличении себестоимости на 13096 тыс. рублей или на 15,54%, объем убытка от продаж увеличивается на 3528 тыс. рублей или на 9,02%. Эта ситуация обусловлена тем, что выручка от продаж не покрывает расходов на осуществление продаж. Так же из таблицы 2.1 видно, что в 2008 году при уменьшении по отношению к 2007 году прочих доходов на 1872 тыс. руб. или на 5,19% и уменьшению прочих расходов на 81 тыс. руб. или на 3,65%, чистый убыток увеличивается на 2218 тыс.руб. или на 45,87%. В 2009 году при увеличении по отношению к 2008 году прочих расходов на 4028 тыс. руб. или на 188,17% и прочих доходов на 4229 тыс. рублей или на 12,36%, чистый убыток растет на 3327 тыс. рублей или на 47,175.

Таблица 2.1

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности МУП «ПТК «Орскгортранс» за 2007-2009 гг.

Так же основании таблицы 2.1 ясно, что общая численность предприятия в 2008 году по отношению к 2007 году увеличивается на 5 человек или на 0, 46 %, за счет увеличения числа рабочих на 8 человек (0,89%), что привело к росту среднемесячной заработной платы на 690 рублей или на 12,10 %, а соответственно и увеличению фонда заработной платы на 325 тыс. рублей (3,03 %). Общая численность предприятия в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшается на 54 человека или на 4,91%, за счет сокращения рабочих на 33 человека (0,71 9%), что привело к снижению среднемесячной заработной платы на 80 рублей или на 1,13 %, а соответственно и снижению фонда заработной платы на 1800 тыс. рублей (4,91%).

Все это говорит о том, что предприятие обладает неустойчивым финансовое состояние, так как при росте себестоимости выручка от продаж не в силах покрыть расходы, связанные с производством.

2.2 Оценка организации бюджетирования МУП «ПТК «Орскгортранс»

При построении системы бюджетирования используется бюджет доходов и расходов, как основной бюджет организации. В нем обобщается информация функциональных бюджетов. Этот бюджет служит для обеспечения сбалансированности текущих затрат и текущих поступлений, первоначальных затрат и внешних источников поступления денежных средств, а также прочих вложений и прочих источников поступления средств.

При построении бюджета доходов и расходов используют регламент бюджетирования доходов и расходов. Регламент бюджетирования доходов расходов определяет, каким образом будет планироваться, учитываться, и анализироваться финансовый результат.

Бюджет доходов МУП «ПТК «Орскгортранс» приведен в таблице 2.2.

На основе данных таблицы 2.2 можно сделать вывод, что к росту бюджета доходов МУП «ПТК «Орскгортранс» 2008 года на 28336,9 тыс. руб. или на 8,5% по сравнению с 2007 годом, привело увеличение в 2008 году по сравнению с 2007 годом доходов от услуг по перевозке электротранспортом на 4403,4 тыс. рублей или на 5,3%, рост услуг по перевозке автобусом на 795,5 тыс. рублей или на 2,2%, увеличение финансирования на 11100 тыс. рублей или на 8,6%. К росту бюджета доходов МУП «ПТК «Орскгортранс» 2009 года на 18807,9 тыс. руб. или на 5,2% по сравнению с 2008 годом, привело увеличение в 2009 году по сравнению с 2008 годом доходов от услуг по перевозке электротранспортом на 6190,4 тыс. рублей или на 7%, рост услуг по перевозке автобусом на 5049,8 тыс. рублей или на 13,4%, увеличение финансирования на 5878,5 тыс. рублей или на 4,2%.

Страницы: 1, 2, 3