Инвестиционная активность Республики Дагестан и пути ее повышения

Признание необходимости глубоких и масштабных изменений - лишь первый шаг на пути к эффективному их осуществлению. Наблюдение за некоторыми энергокомпаниями, стремящимися к реформированию, позволяет обнаружить определенную неготовность к изменениям топ-менеджеров. Они не понимают необходимости глубокого пересмотра корпоративных ценностей. Это длительный процесс, предопределяющий длительность и этапность проведения самих реформ. Именно в этой проблеме менеджер, как правило, не имеет ясного представления, как действовать, что и является наибольшей трудностью. Важно уже на первом этапе постановки задачи вовлечь персонал в этот процесс. Начальные шаги в постановке задачи могут быть следующими:

-   оценить текущее состояние компании. Невозможно осуществлять преобразования, если не знать, что происходит;

-   обозначить потенциал будущего (корпоративная культура, управленческая команда, уровень технологии, в том числе информационной);

-   особое внимание уделить анализу прошлого;

-   определить «объем проблем» и их приоритетность с точки зрения их остроты по отношению к требованиям внешней среды, согласования интересов групп работающих и субъектов энергетического рынка;

-   провести мозговой штурм в поисках решений;

-   обеспечить обратную связь с персоналом;

-   обучать.

Следующий этап постановки задачи - определение целей реформирования. Как правило, на сегодняшний день главная цель реформирования формулируется как «выживание» или привлечение инвестиций для реконструкции и модернизации производства. То, что необходимо в первую очередь предпринять для этого, и будет целями. Например:

-   организовать эффективную сбытовую систему и радикально изменить профессиональный состав специалистов и методы работы;

-   создать прозрачные отдельные виды бизнеса;

-   активно внедрять систему управления затратами.

Очень важен выбор методов и темпов реформирования.

При традиционном способе принимается определенный набор проектов и мероприятий. Он не является взаимоувязанным, целенаправленным, не соответствует какой-то новой идее. Предложения в виде проектов и мероприятий поступают, как правило, сверху вниз. Решения готовятся узкой группой специалистов, как правило, функциональных подразделений.

Метод на основе стратегического подхода позволяет разрабатывать концепцию как самостоятельную задачу, которая лишь затем реализуется в разных сферах деятельности энергокомпании в форме программ, проектов, планов. Появляется возможность провести единую идеологию кардинального изменения целей и принципов деятельности и на системной основе внедрить глубокие изменения в существующие организационные системы энергокомпании.

Для решения крупных организационных проблем, таких, как реформирование, в которых ключевая роль принадлежит интересам людей, их групп и где необходим консенсус, наиболее эффективна такая форма работы, как совещания по совершенствованию менеджмента.

Выход из кризисного состояния энергокомпании связан с трансформацией ее системы управления в состояние, обеспечивающее на первом этапе (экономического оздоровления):

-   возможность осуществления экстренных мер и запуска режима всемерной экономии, включая избавление от оказавшихся ненужными производств, цехов, участков;

-   существенное сокращение численности работников;

-   оптимизацию имущественного комплекса в социальной сфере.

Уже на этом этапе важно определить руководителя процессом преобразований в энергокомпании. В идеальном варианте им является генеральный директор. Однако возможен и вариант назначения на эту роль одного из авторитетных его заместителей. При этом следует иметь в виду, что непременным качеством таких менеджеров должен быть дженералистский подход. Реформирование заранее обречено на неудачу, если не найдется специалиста, выполняющего роль главного конструктора, человека, который формирует основные параметры новой системы в целом, определяет характеристики сопрягаемых элементов, основные этапы ее создания и развития. Здесь уместна аналогия с разработкой сложных технических систем. К сожалению, многие руководители крупных энергокомпаний действуют в разрозненном режиме - каждый в пределах своей сферы деятельности. Единая стратегия, единая идеология развития энергокомпании в условиях переходного периода, особенно требующего целостного взгляда, как правило, отсутствует. И только потому, что нет менеджеров, которые бы видели систему в целом.

На втором этапе (начинающемся одновременно с первым или с небольшим сдвигом во времени) осуществляется собственно реформирование, связанное с внесением глубоких изменений практически во все действующие функции, системы и методы управления. Безусловно, реально будет определить приоритетность внесения таких изменений. При этом соблюдать четко какую-то логическую последовательность практически сложно, а часто и невозможно, процессы пройдут «объемно», т.е. будут улучшаться те части, изменения в которых сильнее назрели, и в том случае, когда для этой системы появился лидер - организатор нововведения.

В качестве первых практических действий руководству энергокомпании рекомендуется провести диагностику ситуации, принять экстренные меры по экономическому оздоровлению, начать работу с коллективом по его вовлечению в процесс преобразований.

Диагностика ситуации. Одной из первых задач, встающих перед собственниками и менеджерами, не удовлетворенными существующим состоянием энергокомпании, и предшествующих принятию решения о ее реформировании, является диагностика (анализ). Очень важно дать правильный и четкий ответ, почему необходимо реформирование. Важно хорошо усвоить:

-   чем раньше начинается анализ и осуществление действий, тем с меньшими жертвами можете провести преобразования;

-   чем хуже положение энергокомпании, тем более критическому и детальному анализу должны быть подвергнуты все сферы ее жизнедеятельности и прежде всего, стратегия;

- без привлечения внешних консультантов не возможно сделать комплексный диагностический анализ.

Масштаб и направления работы при диагностике зависят от ряда факторов:

-   величины самой энергокомпании, ее роли в отрасли и на региональном рынке; крупные компании требуют масштабного анализа, учета сложных внутрикорпоративных взаимоотношений;

-   глубины кризиса, охватывающего компанию: чем хуже экономические показатели, тем сложнее выявить самое слабое звено, так как по «принципу домино» ухудшение одного критерия вызывает неизбежное падение других, и трудно определить причинно-следственные взаимоотношения;

- конкретной цели лиц, принимающих решение об осуществлении диагностики или заинтересованных в ее результатах.

Наиболее важны для кредитора получение и оценка гарантий по ссуде (например, рыночная стоимость заложенного имущества). Для определения вероятности возврата основной суммы долга кредитор рассматривает наличие источников средств (например, платежеспособность основных потребителей энергии), быстрореализуемых активов, делает прогноз будущих потоков денежных средств. Кроме того, кредиторы заинтересованы в проведении анализа при заведомо пессимистических предпосылках. Конкретные методики и критерии анализа, применяемые при рассмотрении вопроса о кредитовании, зависят от срока, обеспечения и целей ссуды. Предоставление краткосрочного кредита обычно требует рассмотрения текущего финансового положения, ликвидности текущих (оборотных) активов, их оборачиваемости. Долгосрочное кредитование предполагает детальный анализ прогнозов потока денежных средств и других активов, оценку перспективной доходности компании, ее способности покрывать постоянные издержки, связанные с обслуживанием долга, конкурентоспособности компании.

Цель инвесторов, вкладывающих средства в собственный капитал энергокомпании (такими являются, например, миноритарные акционеры - владельцы обыкновенных акций), - получение вознаграждения в виде дивидендов за счет будущей прибыли. Эта категория инвесторов более восприимчива к различным описаниям концепций, потенциала и будущих возможностей энергокомпании. Если энергокомпания процветает, акционеры (держатели обыкновенных акций) имеют возможность получить всю прибыль за вычетом фиксированной суммы приоритетных обязательств (дохода акционеров - владельцев привилегированных акций - и выплат по заемным средствам). В то же время вложения в акционерный капитал наиболее рискованны, так как именно этот капитал служит гарантией от ущерба для владельцев привилегированных акций и кредиторов. Поэтому акционеры испытывают особенно острую потребность в информации о рентабельности компании, структуре ее капитала, динамике рыночной стоимости акций. Для принятия решения о покупке акций инвесторы нуждаются в оценках бизнеса компании, стоимости и прибыльности акционерного капитала, ликвидационной стоимости компании, вероятности банкротства, прогнозах развития.

При диагностике предприятия в целях рассмотрения возможности его приобретения (поглощения) или слияния производится определение стоимости бизнеса, его финансовой совместимости, будущего синергетического эффекта; особое внимание уделяется оценке активов с учетом их нематериальной части (например, потенциала команды менеджмента, деловых связей) и пассивов предприятий, намеченных к слиянию или приобретению как части имущества будущей новой компании.

Диагностическое исследование, проводимое для внутреннего использования, отличается подробностью, полнотой и в идеальном случае - непрерывностью. Интерпретация результатов анализа для внутренних целей не должна быть приукрашенной, а, напротив, должна объективно отображать все недостатки, как в производственной сфере, так и в менеджменте. Основными пользователями данных внутренней диагностики являются собственники и руководство компании, заинтересованные в контролировании ситуации и способные инициировать такие изменения (в частности, реформирование), которые необходимы. Основным источником информации становится управленческий учет.

Диагностика при изучении необходимости реформирования имеет свою специфику. Проведение внутренней диагностики требует комплексного анализа технико-экономического, финансового состояния и рыночной позиции энергокомпании. Принцип такой диагностики заключается в следующем: негативный результат хотя бы по одному элементу анализа означает как минимум необходимость локальных изменений в действующих системах управления, а возможно, и масштабных; сохранение старой стратегии имеет смысл только при полностью благополучном состоянии энергокомпании.

В результате диагностики необходимо получить ответы на вопрос, какие причины привели к кризису.

Внешние: ситуация на рынке; действия конкурентов; налогообложение. Процесс реформирования энергокомпании является задачей, отличающейся высокой степенью новизны. Специфика решения подобного рода задач (неясность структуры и технологии решения, давление фактора времени, междисциплинарный, а следовательно, межфункциональный характер) требует привлечения и координации деятельности многих функциональных подразделений и специалистов. В традиционных линейно-функциональных структурах такие задачи решаются сложно. Необходимы специальные подходы. Например, проблема разделения энергетического бизнеса - выделения энергогенери-рующей компании требует решения многих задач, таких как:

-   регистрации новых юридических лиц;

-   принятия постановлений Правительством РФ, руководством субъектов РФ, решений советами директоров различных компаний, межправительственных соглашений;

-   соглашения различных сторон о порядке финансирования;

-   подготовки учредительных документов;

-   разработки бизнес-плана новой компании;

-   формирования систем управления новым АО;

-   инвентаризации и подготовки имущественных комплексов для внесения в уставный капитал новой компании;

-   определения порядка утверждения тарифов на электроэнергию, газ;

-   работы с трудовым коллективом в связи с реформированием.

Практика выработала соответствующие подходы, суть которых заключается в том, что в действующие организационные механизмы управления вводятся элементы матричной структуры. При этом специалисты того или иного профиля (члены проектной команды) подчиняются не только руководителям тех функциональных подразделений, в которых постоянно работают, но и менеджеру проекта (иногда называемому «проект-менеджер»). Такая структура имеет жизненный цикл, определенный продолжительностью выполнения проекта. Как только задача становится осознанной менеджментом, хорошо структурированной, т.е. отрабатывается метод решения, ее можно переводить в разряд функциональных и решать в режиме рутинной управленческой деятельности.

Проектное управление - это решение новой для менеджмента энергокомпании задачи с помощью управления комплексом различных видов деятельности (межфункциональной проблемы) на основе интегрирующего руководства в условиях четких ограничений по затратам и срокам.

Эффективная реализация такой организационной формы, как проектное управление, возможна при соблюдении следующих условий:

-   наделение менеджера проекта властными полномочиями (необходимыми для подготовки и внедрения проекта) в полном объеме;

-   поддержка руководства (оно должно явно демонстрировать одобрение путем активной помощи и контроля);

-   четкое определение прав проект-менеджера, в противном случае неизбежно возникнут конфликтные ситуации с функциональными подразделениями энергокомпании (руководитель проекта должен быть авторитетным в энергокомпании менеджером и специалистом, его компетентность не должна вызывать сомнений);

-   выделение определенного бюджета с полным правом принятия решений по его расходованию проект-менеджером (результаты его решений в этой сфере должны быть гласными);

-   подбор проектного коллектива проект-менеджером;

-   эффективная система информационной поддержки.

Центральной фигурой в проектном управлении является проект-менеджер. При подборе кандидатуры на эту роль следует руководствоваться такими ключевыми элементами компетенции проект-менеджера, как понимание идеологии, структуры и взаимосвязей проекта, коммуникабельность, способность к быстрому принятию рациональных решений, умение планировать и осуществлять контроль.

Проект-менеджер получает техническое задание на разработку системы (на реформирование ее). При этом он разделяет идеологические посылки, концепцию новой системы. Еще лучше, если он участвовал в разработке, согласовании и утверждении технического задания. Однако на практике наиболее распространен случай, когда проект-менеджер получает не техническое задание, а лишь соответствующее поручение руководства в самом общем виде. Ему необходимо самому, возможно с потенциальными членами будущей проектной команды, выполнить важную предпроектную работу - составить техническое задание, включив в него следующие сведения:

-  общие данные об оргпроекте (наименование, актуальность и условия создания);

-  о назначении и целях системы управления;

-  требованиях к системе;

-  целях реформирования данной системы;

-  принципах концепции новой системы;

-  составе и содержании работ по созданию и внедрению системы;

-  глубине проектных решений;

-  требованиях к документированию;

-  стоимости и порядке финансирования проекта;

-  сроках;

-  исполнителях.

Имея техническое задание, проект-менеджер приступает к подготовительной работе:

-  определению состава проектной команды и полномочий ее членов;

-  разработке плана-графика проектных работ;

-  составлению бюджета проекта;

-  принятию положения о материальном стимулировании членов проектной команды;

-  созданию системы информационного обеспечения членов проектной команды.

Реформирование энергокомпаний предполагает организационное выделение и мощное развитие инновационной функции менеджмента, укомплектование ее специалистами высокой квалификации в области организационного развития и проектирования новых систем, оснащение методической базой и соответствующими информационными ресурсами. В основу методологии совершенствования должен быть положен проблемно-ориентированный подход, при котором, прежде всего, происходит перестройка системы планирования. Базовыми элементами в планировании преобразований становятся выявление стратегических проблем, оценка приоритетности их решений, увязка с необходимыми ресурсами.

Инновации, технические и организационные, осуществляются с помощью планов, программ и проектов. Особое значение имеет использование «идеализированной» модели, которая позволяет всесторонне обосновать направления преобразований и реализовать их, опираясь на единую концептуальную базу.

Успех замыслов лидеров-реформаторов во многом зависит от грамотной постановки задачи, в которой необходимо определить основные характеристики предстоящего инновационного процесса: цели, состав решаемых задач, способ, метод, темп и очередность изменений, ограничения внешней среды. Наряду с четкой постановкой задачи большое внимание должно быть уделено первым практическим действиям: диагностике ситуации, экстренным методам по экономическому оздоровлению энергокомпании, работе с персоналом.

Новейшим направлением организационного совершенствования в мире является реинжиниринг бизнес-процессов, т.е. их радикальное реконструирование. Энергокомпания рассматривается как совокупность бизнес-процессов, причем границы между структурными подразделениями не принимаются во внимание, а акцент делается на технологию выполнения работ и соответствующие конечные результаты.

Реинжиниринг бизнес-процессов, затрагивая организационные основы энергокомпании, требует совершенно другого ее модельного представления на базе процессно-ориентированного подхода, предполагает принципиально иную корпоративную культуру и многие кардинальные изменения в смежных системах. Тем не менее, этот метод, используемый даже в ограниченных масштабах как способ упорядочения процедур, их осознания и локального совершенствования (инжиниринг бизнес-процессов), актуален и по мере внедрения компьютерного моделирования даст немалый эффект.

Реформирование ОАО «Дагэнерго» осуществилось в рамках реформирования электроэнергетики Российской Федерации в соответствии с пакетом законопроектов РФ, принятым в марте 2006 г., регламентирующим реформирование электроэнергетической отрасли, задающим основные контуры и принципы функционирования электроэнергетики в будущем в условиях конкуренции и строго регламентированного государственного вмешательства в хозяйственные отношения.

Исходя из содержания указанных законопроектов, структура экономических отношений в электроэнергетическом комплексе, после их вступления в силу, выглядят следующим образом: с момента вступления в силу закона «Об электроэнергетике» (то есть с момента его официального опубликования) и до вступления в силу утверждённых Правительством правил оптового рынка (которое состоялось 1.07.2008 г.) функционирование электроэнергетики прошло в условиях переходного периода. Данный период необходим с целью отработки рыночных механизмов организации хозяйственных отношений в электроэнергетике и обеспечения последовательного перехода от существующей системы административной регуляции к формированию конкурентной среды. В переходный период было обеспечена подготовка электроэнергетического комплекса к работе в новых условиях, предполагающих конкурентную организацию хозяйственных отношений с сохранением необходимого уровня административного регулирования в секторах, где формирование рыночных условий невозможно.

В переходный период было обеспечено полное разделение потенциально конкурентных и естественно-монопольных видов деятельности в электроэнергетике. Последовательность перехода от вертикально-интегрированных компаний к раздельному осуществлению видов деятельности было достигнуто за счёт поэтапного процесса разделения.

Так, до 1.01.2008 г. все виды деятельности в электроэнергетике распределены между самостоятельными организациями. Эти организации создавались путём реорганизации региональных компаний. В результате достигнуто организационное разграничение генерации, передачи, сбыта, диспетчеризации и ремонтной деятельности, а также непрофильных видов деятельности.

Дополнительным условием, которое исключит в будущем возможность для злоупотребления ресурсами ранее существующей интегрированной структуры, является запрет на одновременное владение имуществом, используемым для осуществления естественно-монопольных и потенциально конкурентных видов деятельности.

В результате первоначально существующую структуру вертикальной интеграции на региональном уровне, в основе которой лежит организационное единство, заменила система объединения направлений хозяйственной деятельности в рамках управляющих компаний.

Функционирование оптового и розничных рынков электрической энергии до вступления в силу положений закона «Об электроэнергетике», регламентирующих порядок организации хозяйственных отношений на указанных рынках, будет осуществляться на основе утверждённых Правительством правил оптового рынка электроэнергии переходного периода. В этот период реализация электроэнергии на оптовом рынке будет осуществляться как по регулируемым тарифам, так и по свободным ценам.

В целях регулирования тарифов в этот период Правительство будет ежегодно, до принятия бюджета устанавливать предельные уровни тарифов на элекоэнергию. При этом будет обеспечена защита интересов населения посредством утверждения для нее отдельных предельных уровней цен.

С момента окончания переходного периода (т.е. с момента вступления в силу правил оптового рынка) вступают в силу положения закона «Об электроэнергетике», определяющие порядок функционирования оптового и розничных рынков. По окончании переходного периода продажа электроэнергии на розничных рынках будет осуществляться по ценам, складывающимся под воздействием спроса и предложения. Тарифное регулирование в электроэнергетике будет сохранено в части регулирования деятельности субъектов естественной монополии Государственное регулирование сохраняется по отношению к следующим объектам:

-  регулирование цен (тарифов) на электрическую и тепловую энергию, поставляемую в условиях отсутствия конкуренции;

-  регулирование цен (тарифов) на услуги по обеспечению системной надежности;

-  регулирование цен (тарифов) на услуги администратора торговой системы;

-  регулирование цен (тарифов) на тепловую энергию;

-  регулирование платы за технологическое присоединение к электрическим сетям;

-  регулирование сбытовых надбавок гарантирующих поставщиков.

Реформирование отрасли задано нормативными актами и является абсолютным императивом для ОАО «Дагэнерго». Компания, являющаяся одним из субъектов реформирования электроэнергетической отрасли наряду с прочими дочерними компаниями РАО «ЕЭС России» активно участвует в процессе реструктуризации российской электроэнергетики. При этом своей задачей энергокомпания видит формирование инфраструктуры розничного рынка электрической энергии в Дагестанской энергосистемы и создание условий для появления новых субъектов предпринимательской деятельности на Дагестанском розничном энергорынке.

В ходе реформирования компания намеревалась решать задачи разделения монопольных и конкурентных видов деятельности путем создания самостоятельных профильных энергетических компаний. Результатами реформирования Дагестанской энергосистемы должно было стать создание развитой инфраструктуры дагестанского розничного энергорынка, появление на нем экономически эффективных и финансово устойчивых энергетических компаний, привлекательных для прямых и портфельных инвесторов, развитие энергосбытового бизнеса в регионе при сохранении государственного и корпоративного контроля за функционированием энергетики Республики Дагестан.

Безусловно важным для компании было и остается соблюдения прав акционеров ОАО «Дагэнерго».

Проект реформирования ОАО «Дагэнерго» в соответствии с основными принципами реформирования электроэнергетики предполагал разделение потенциально конкурентных и естественно-монопольных видов деятельности.

Целевая структура, образованная на базе ОАО «Дагэнерго» в результате реализации проекта реформирования в Республике Дагестан представлена следующими компаниями:

1.     ОАО «Управляющая компания Дагэнерго»;

2.     ОАО ««Дагестанская региональная генерирующая компания»;

3.     ОАО «Дагестанская тепловая генерирующая компания»;

4.     ОАО «Прометей»;

5.     ОАО «Дагэнерго» (сетевая компания);

6.     ОАО «Дагестанские магистральные сети»;

7.     ОАО «Дагестанская энергосбытовая компания»;

8.     ОАО «Дагэнергоремстрой».

В результате чего достигнуто организационное разграничение генерации, передачи, сбыта, диспетчеризации и ремонтной деятельности.

Основные функции созданных компаний и механизм их образования представлены в приложении 3. При этом реорганизованное ОАО «Дагэнерго» сохраняется как юридическое лицо и после выделения из его состава управляющей, гидрогенерирующей, теплогенерирующей, магистральной сетевой и сбытовой компаний выполняет функции распределительной сетевой компании.

В целях обеспечения единства управления выделенными компаниями на переходном периоде (до межрегиональной интеграции) полномочия единоличного исполнительного органа компаний ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания, ОАО «Дагестанская тепловая генерирующая компания», ОАО «Дагестанская энергосбытовая компания» и реорганизованного ОАО «Дагэнерго» переданы ОАО «Управляющая компания Дагэнерго».

До начала процедуры реорганизации на базе ремонтного структурного подразделения РСП «Спецэнергоремонт», создается дочернее общество ОАО «Дагэнерго» - ОАО «Дагэнергоремстрой». На базе незавершенного строительства Гунибской ГЭС учреждается до реорганизации 100% дочернее общество ОАО «Дагэнерго» - ОАО «Прометей».

Работа над проектом реформирования ОАО «Дагэнерго» велась в тесном контакте с Правительством Республики Дагестан и представителями миноритарных акционеров Общества. В целом и миноритарные акционеры и представители Правительства Республики разделяют подходы РАО «ЕЭС России» и разработчиков настоящего проекта в части назревшей необходимости превращения электроэнергетики республики в рыночную, финансово-прозрачную, инвестиционно-привлекательную отрасль.

3.4 Общие направления улучшения инвестиционного климата в РД

Инвестиционная политика сегодня является одним из решающих факторов, способствующих выводу экономики из кризиса. В связи с этим на первый план выходит задача активизации инвестиционной деятельности, нахождение путей и способов привлечения инвестиций, изыскание их источников. Таких путей много, но все они ведут к одному - к обеспечению гарантии возврата, созданию условий для того, чтобы деньги работали.

Безусловно, экономический, военно-политический и социальный кризис сильно отбросил нас назад в стремлении создать у инвесторов образ благополучного и стабильного региона, куда стоит вкладывать деньги. Но достоинства самого Дагестана от этого меньше не стали, и нужно только время, чтобы инвесторы по достоинству их оценили. Никуда не делась геостратегическая значимость Дагестана во внешнеэкономической политике России в Каспийском регионе. Остались прежними богатейшие биологические ресурсы моря (80-90 % мировых запасов осетра) и топливно-энергетические ресурсы шельфа. По-прежнему на Дагестане замыкается мощный узел коммуникаций, способных связать Европу и Азию, через территорию Ирана, с выходом на другие страны Персидского залива и Индийского океана.

Совершенно очевидно, что Каспийское море и прилегающие к нему государства являются зоной стратегических интересов, именно, России, а не кого-то еще. А поскольку это так, то совершенно необходимы (а значит, они в конце концов будут сделаны) значительные инвестиции в развитие сопутствующей инфраструктуры, в том числе и на территории Дагестана. Подтверждением этому является то, что на 2008 год самый большой трансферт в Российской Федерации выделен нашей республике. Дагестан получит в свой республиканский бюджет около 9 млрд. руб. (в 2,6 раза больше, чем в 2007 году). А это - реконструкция махачкалинских международных морского и авиапортов, развитие рыбоводных и рыбоперератывающих предприятий, завершение сооружения нефтеперегонного завода, увеличение добычи нефти, газа, электорэнергии, строительство дорог и т.д.

Республика по-прежнему располагает набором необходимых уже стратегическим инвестором, то есть тем, кто готов инвестировать только в объекты, где они сами становятся собственниками. В нем фигурировали бы не проекты, а сами предприятия. Например, какой-либо завод, его основные характеристики и предложение передать в собственность весь контрольный пакет акций тому, кто инвестирует в него не менее определенной суммы плюс еще определенные условия. Этим инвестором, как правило, может стать только благополучная фирма, возможно с мировым именем, которая принесет на наш завод не только деньги, но и свой опыт внутрифирменного управления, технологии, сбытовую сеть и будет заботиться о сохранении их уровня в дальнейшем. То есть будет не разовая финансовая инъекция, а постоянные инвестиционные влияния.

Другая акция - попытаться привлечь в экономику деньги населения. Здесь скрыт огромный резерв - на руках у населения республики находятся огромные средства. Задача государства в этой области - представить людям убедительные гарантии возврата и вызвать у них инвестиционный интерес.

Дополнительным источником инвестирования может послужить рациональное использование средств полученных от приватизации бездействующих нерентабельных предприятий. Выручка от продажи одного такого предприятия может быть вложена в развитие другого. Одно действующее лучше двух «лежащих», да и покупатель наверняка не оставить свое приобретение в плачевном состоянии.

Хорошие возможности открываются в связи с повышенным интересом нефтедобывающих корпораций к каспийскому шельфу. Его проявляют экономически мощные структуры. Почему бы одним из условий тендера на разводку или добычу нефти не поставить передачу или контрольного пакета акций какого-либо машиностроительного завода, но при условии перепрофилирования его деятельности на выпуск оборудования для нефтедобычи или нефтепереработки? Разве это не интересный альянс в случае удачи?

Или вот еще одно стратегическое направление. Невооруженным взглядом видно, что наша потребность в продукции пищевой промышленности на 70-80% удовлетворяется внешними производителями. Это тем более странно, если учесть, что у нас практически по всей номенклатуре вроде бы числятся собственные производители, что наша продукция за счет меньших издержек на доставку, рабочую силу и содержание инфраструктуры должна быть на 20-30% дешевле такой же, привезенной из других регионов. В условиях конкурентной борьбы она просто обязана вытеснить иногородцев. Раз этого не происходит, значит виноват не потребитель, а производитель, производящий товар либо не того качества, либо не по той цене. Дагестанцы же ежегодно тратят на продукты питания порядка 6 млрд. рублей. То есть мы из своего кармана постоянно финансируем десятки тысяч рабочих мест и наполняем бюджеты каких угодно регионов, но только не своего собственного. Такое положение нельзя признать нормальным. Необходимо не пожалеть денег, чтобы провести реинжиниринг хотя бы одного предприятия пищевой отрасли и посмотреть на результаты. Рынок продуктов питания в Дагестане как минимум на 70-80% должен быть монополизирован дагестанскими производителями, и деньги дагестанцев должны работать на Дагестан. В этом нет никаких сомнений. Пример этого у нас есть - Дербентский завод игристых вин, захвативший 95% нашего рынка и производящий успешную экспансию на остальном российском рынке, Кизлярский и Дербентский коньячные комбинаты, государственное унитарное предприятие «Денеб».

Сегодняшняя ситуация в российской экономике и задачи возобновления экономического роста настоятельно диктуют необходимость активизации инвестиционной деятельности в регионах. Одно из главных ее направлений -создание благоприятной среды для расширения внебюджетных источников финансирования капитальных вложений и привлечения частных (отечественных, иностранных) инвестиций в экономику на основе дальнейшего совершенствования норм законодательной базы и государственной поддержки эффективных инвестиционных проектов. Полезным для республики здесь может оказаться изучение и использование опыта других регионов страны в этой области. Образцом в этом случае может служить Новгородская область, где начали с создания правовой базы, с гарантией стабильности законодательства. Для этого здесь приняли закон о гарантиях иностранным инвесторам в Новгородской области, освободили их от налогов на три года (на четвертый год - 50%). То есть людям, рискующим своими капиталами там сказали: «Какая бы ни была власть в России, в Новгородской области ваши деньги не пропадут». Среди других регионов можно выделить Амурскую, Владимирскую, Иркутскую и Саратовскую области, где были приняты наиболее полные пакеты законодательных актов, регулирующих инвестиционную деятельность. Они также предусматривают налоговые льготы и каникулы для инвесторов, предоставление льготных кредитов, гарантии и защиту интересов инвесторов.

Другое направление активизации инвестиционной деятельности - это совершенствование методов амортизации, централизация амортизационных отчислений предприятий, находящихся в полной или частичной государственной собственности, и целевое использование этих средств на восстановление физически выбитых и морально устаревших основных фондов. В условиях инфляции и устаревших норм амортизационные отчисления обесцениваются и не обеспечивают необходимого накопления ресурсов на обновление производства. Если еще в недалеком прошлом за счет амортизации предприятия могли профинансировать 40% своих капитальных вложений, то сейчас -менее 10%.

Актуальными остаются вопросы о привлечении иностранных инвестиций в экономику Дагестана. Следует отметить, что иностранный капитал -это не только деньги, но еще и опыт, и «ноу-хау». Основной целью привлечения иностранных инвестиций должно стать укрепление финансового и хозяйственного положения предприятий, формирование конкурентной рыночной среды. По мнению западных аналитиков залог привлечения инвестиций - экономическая стабильность страны.

Ключ к ней - обеспечение низкого уровня инфляции, небольшой бюджетный дефицит, снижение процентной ставки, стабилизация обменных курсов в валюте. Следующая задача - осуществление либерализации и реструктуризации экономики, обеспечение открытости рынков, включая рынок рабочей силы. Необходимо достижение прозрачности макроэкономических мероприятий, статистики, банковской системы, принятие четкого корпоративного законодательства. Наконец, иностранные инвесторы ценят возможность свободного возврата прибыли, и любые ограничения в этой сфере отрицательно воздействуют на уровень заинтересованности внешних деловых кругов вкладывать деньги.

Одна из проблем инвестиционной политики - определение наиболее эффективных сфер вложения инвестиций. Установить рациональное сочетание затрат и ожидаемых результатов на практике очень сложно. Здесь важно определить оптимум вложения средств в развитие отдельных производств. Очевидно, что максимальную отдачу от вкладываемых средств следует ожидать в отраслях уже освоенных, поскольку созданная производственная и социальная инфраструктура значительной степени обусловливает эффективность их дальнейшего развития.

При обосновании основных и дополнительных вложений в развитии конкурсного производства важно выделять средние затраты на получение единицы продукции. Именно по величине последних, сопоставляя их с продажной ценой произведенного продукта, можно судить об эффективности вложений.

Активизация инвестиционной деятельности в условиях рынка и постоянно возрастающей конкуренции весьма остро выявили необходимость в глубокой реорганизации сложившихся организационных структур в направлении диверсификации производства, его демонополизации. Способ привлечения инвестиции на эти цели найден в создании крупных финансово - промышленных групп (ФПГ), консорциумов, совместных предприятий.

К основным принципам создания ФПГ относится целенаправленное их формирование на базе технологически и кооперативно связанных промышленных организаций, что обеспечивает улучшение управляемости, снижение издержек производства, солидарную ответственность по контрактом и стабильность поставок. Ключевыми факторами успеха организационно- экономического взаимодействия участников ФПГ с финансовыми учреждениями являются установление и развитие холдинговых и трастовых (доверительных) отношений, также предотвращение негативных монополистических тенденций в связи с концентрацией капитала. Одним из основных направлений деятельности ФПГ является обеспечение условий моно продуктовым промышленным организациям для углубленной диверсификации производства путем инвестиций в инновации. Субъектами основной деятельности ФПГ могут быть как производственные, так и научные, финансовые, страховые и торгово-сбытовые организации, что обеспечивает системный подход к их функционированию в рыночных условиях хозяйствования. Это позволяет сохранить целостность такого рода организационных структур, противодействовать воздействию внешних и внутренних дестабилизирующих факторов. В качестве примера подобной организационной структурой можно привести ФПГ «Промышленные машины», в которой объединились свыше 120 наиболее крупных организаций российского машиностроения, НИИ и конструкторских бюро, банков и страховых компаний.

Другой формой межфирменного сотрудничества является консорциум, который представляет собой добровольное объединение, организации для решения конкретной задачи, связанной с реализацией крупномасштабного инвестиционного проекта. В него могут входить предприятия и организации разных форм собственности, профиля и размера. Участники консорциума сохраняют свою полную самостоятельность и подчиняются совместно выбранному исполнителю органу в той части деятельности, которая касается целей консорциума. После выполнения поставленной задачи консорциум распускается.

Активизации инвестиционной деятельности способствует также созданию международных совместных предприятий (СП), которые могут быть определены как институты межфирменного сотрудничества в разработке, производстве или маркетинге продукта, которое пересекает национальные границы, не основано на краткосрочных рыночных трансакциях и предполагает значительный и продолжительный вклад со стороны партнеров в виде капиталов, технологии или других активов.

Во многих случаях ответственность в управлении разделена между фирмами - партнерами. СП получили широкое распространение в экономически развитых странах. В этой форме организовано около 40% зарубежных филиалов американских и английских международных монополий, свыше 50% зарубежных западногерманских и итальянских филиалов, 70% французских и почти 90% японских.

Заключение

Переход от планового хозяйства к рыночной системе управления вызывает необходимость существенного расширения инвестиционной деятельности предприятий республики.

Инвестиционная деятельность представляет собой изыскание и вложение финансовых средств и осуществление практических действий для их самоокупаемости и получения прибыли с одновременной ориентацией на требования и запросы конечных потребителей.

Управление инвестиционной деятельностью позволяет достичь наиболее высоких показателей при минимуме затрат, а также добиться улучшения производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом.

В первой главе работы раскрыты теоретико-методологические аспекты инвестиционной деятельности: раскрыть сущность, задачи и содержание управления инвестициями; классификация, формы и состав инвестиций; роль и возможности организационно-структурных основ инвестиционной политики; рассмотрены варианты разработки инвестиционных проектов; предпосылки, этапы и технологии разработки инвестиционной программы; роль государственного регулирования инвестиционной деятельности в условиях перехода к рынку.

Исследованию и анализу конкретных структурно-инвестиционных процессов, происходящих как в экономике республики в целом, так и в ее первичных звеньях - предприятиях, посвящена вторая глава работы. В ней решены следующие задачи: проанализирована динамика и структура инвестиционной деятельности в РД; дана оценка государственных инициатив в реализации инвестиционной политики в малом бизнесе и промышленности РД; определены главные источники финансирования и направления инвестиционной деятельности;

Результатом общетеоретических обоснований и анализа инвестиционных процессов в экономики РД явились разработанные в третьей главе общие направления улучшения инвестиционной деятельности в республике Дагестан.

Выполненное исследование позволяет сделать следующие выводы и ряд предложений по совершенствованию инвестиционной политики в условиях перехода к рынку (на примере топливно-энергетического комплекса Республики Дагестан):

1   . Одной из важнейших сфер деятельности любой фирмы являются инвестиционные операции, т.е. операции, которые будут обеспечивать получение фирмой выгод;

2   . Подготовка и анализ инвестиции в реальные активы существенно зависят от того, какого рода эти инвестиции, т.е. какую из стоящих перед фирмой задач необходимо решить с их помощью;

3   . Дагестанская энергосистема формировалась под непосредственным воздействием жесткой потребности общества в электрической и тепловой энергии и строила свою организационную и техническую политику под влиянием основного тезиса плана ГОЭЛРО - опережающее развитие электроэнергетики;

4   . Выход из затянувшегося кризиса в капитальном строительстве следует искать на путях объединения накопленного опыта государственного регулирования инвестиционного процесса и рыночной экономики;

5   . Топливно-энергетический комплекс Дагестана представляет собой взаимосвязанную территориальную постоянно развивающуюся систему энергоснабжения, топливоснабжения и энергопотребления, нацененную на полное удовлетворение потребностей народного хозяйства и населения республики в топливе и энергии с учетом ее места и связей с единой общеэнергетической системой страны;

6   . Из-за острого дефицита средств объем эксплуатационного бурения за 2003 год сократился почти на 3,2 млн. м., или на 32%;

7   . АО «Дагэнерго» все еще слабо ведет работы по улучшению использования имеющегося производственного потенциала, сырьевых и финансовых ресурсов, выводу из эксплуатации излишних производств и объектов;

8.       С целью привлечения иностранных инвестиций в российскую экономику необходимо улучшить условия хозяйствования предприятия с иностранными инвестициями. С этой целью необходимо осуществить следующие мероприятия:

а)       разработать комплексную программу привлечения иностранных инвестиций в экономику Республики Дагестан с учетом выхода экономики из состояния кризиса и преодоления инфляции, обеспечения экономической безопасности;

б)       в области налогообложения обеспечить равные для предприятий с иностранным капиталом. Ввести налоговые каникулы для всех предприятий независимо от сроков их создания и сферы приложения капитала;

9.       Продолжающийся в последние годы спад в строительстве объектов ТЭК подрывает основу функционирования и развития системы обеспечения топливом и энергией потребителей, с учетом значительной изношенности основных фондов в отраслях топливно-энергетического комплекса, прежде всего генерирующих источников, угледобывающих, нефтедобывающих, а также нефтеперерабатывающих предприятий, приводит к нарушению энергоснабжения и топливоснабжения народного хозяйства республики Дагестан;

10.     Топливно-энергетический комплекс был, есть будет в обозримом будущем, по существу, фундаментом всего народного хозяйства Дагестана. Совершенствование техники и технологии, внедрение передовых научных достижений, надежное функционирование топливно-энергетических систем могут быть обеспечены лишь при условии резкого повышения эффективности капитальных вложений, в совершенствовании инвестиционной политики.

Список использованной литературы

1.            Бочаров В.В. «Инвестиционный менеджмент» Учебное пособие - СПб.: «Питер»., 2007г.

2.            Басалов И.А. «Инвестиционный потенциал предприятия: методологический аспект». - М.: РАГС, 2006г.

3.            Бромвиг М. «Анализ экономической эффективности капитальных вложений». Пер. с англ. - М: ИНФРА - М, 2009г.

4.            Волков Н.Г. «Учет долгосрочных инвестиций и источников их финансирования». - М.,2002г.

5.            Витин А. «Приватизация и инвестиционная активность». Вопросы экономики, 1996г., № 4.

6.            Глазьев СЮ. «Стабилизация и экономический рост». Экономист, 1997г., № 1.

7.            Дж. К.Ван Хорн «Основы управления финансами». - М.: «Финансы и статистика», 2002г.

8.            Идрисов А.Б., Картышев СВ., Постников А.В. «Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций». - М., 2005г.

11. Ковалев В.В. «Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности». - М.: Финансы и статистика, 2008г.

12. Лимитовский М.А. «Основы оценки инвестиционных и финансовых решений». - М.: Инжиниринге - консалтинговая компания. «Дека», 2009г.

13.       Марголин A.M. «Инвестиционная политика и механизм ее реализации: Учебно-методические материалы». - М.: РАГС, 2006г.

14.       Мартенеев А.В. Инвестиции. - Киев: Киевское инвестиционное агентство, 2008г.

15.       Мелкумов Я.С. «Экономическая оценка эффективности инвестиций». - М: ИКЦ «ДИС», 2007г.

16.       Модульная программа для менеджеров. - Т. 7,8,13,14 - М.«ИНФРА-М», 2002г.

17.       Принципы инвестирования. -М.: Крокус-Интернейшенал, 2005г.

18.       Портфель конкуренции и управления финансами.- М.: СОМИНТЭК, 2006г.

19.       Региональная инвестиционная политика: Investing Promotion: Научно-практическое пособие. - Ростов-на-Дону.: РГЭА, 1997г.

20.       Резервы повышения эффективности инвестиционного комплекса. Под ред. Красовского В.П., Смышляевой Л.М. - М.: Экономика, 2007г.

21.       Реформы в Дагестане. Состояние, перспективы, проблемы». - Под ред. Бучаева Г.А., Казаватовой Н.Ю. Махачкала, 2002.

22.       Серов В.М., Ивановский B.C., Козловский А.В. «Инвестиционный менеджмент». - М.: ЗАО «Финстатинформ», 2003 г.

23.       Старик Д. «Экономическая эффективность инвестиций: показатели и методы определения». Экономист, 1993 г., № 12.

24.       Стоянова Е.С. «Финансовый менеджмент. Российская практика». -М.: Перспектива, 2007 г.

25.       Тумусов Ф.С. «Инвестиционный рынок: методология, проблемы, механизм становления и регулирования». - М., 2005г.

26.       Холт Р.Н., Барнес СБ. «Планирование инвестиций». - М., 2007 г.

27.       Экономические вопросы управления развитием рыночных отношений. - Махачкала, 2006 г.

28.       Баширов Х.Г., М.А. Абдуллаев. Роль региональной инвестиционной политики для развития депрессивного региона / Х.Г. Баширов // III Всероссийская научно- практическая конференция.- Махачкала: ДГТУ, 2009.

29.       Баширов Х.Г., Гамзатов Т.Г. Инновационные механизмы устойчивого развития гидроэнергетической отрасли региона Вестник Университета (Государственный университет управления).- 2010.- №6 (6).

Приложение 1

БЮДЖЕТ РЕСПУБЛИКИ*

млн.руб.

Расчитано по данным Комитета Республики Дагестан по госстатистике

Приложение 2

Структура промышленного производства (в % к итогу)*

Расчитано по данным Комитета Республики Дагестан по госстатистике

Приложение 3

Проект реформирования гидроэнергетического комплекса

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5