Анализ маркетинговой деятельности Белгородского филиала компании "Procter&Gamble" ООО "Воронеж-Фрахт...

             3.1. Пути совершенствования маркетинга                                                                             взаимоотношений с потребителями

Большинство стратегий маркетинга взаимоотношений с по­требителями основывается на идеях их привлечения и удержа­ния. Почти все компании страдают оттого, что со временем их потребительская база истощается, и поэтому, чтобы оставать­ся хотя бы на прежнем уровне, им требуется привлекать все новых потребителей, для чего они пользуются специальными программами. Таким образом, снижение интенсивности взаи­модействия с прежними потребителями компенсируется при­влечением новых потребителей. Темпы снижения интенсивнос­ти взаимодействия измеряются сравнением числа потребителей компании в начале периода с общим числом потребителей. Ве­личина полученных цифр зависит от таких факторов, как сред­няя продолжительность покупательного цикла, частота и диа­пазон покупок и стоимость приобретаемых продуктов. Напри­мер, потребителя можно считать потерянным (из сегмента), если он переключился с покупок продуктов высокой стоимости к редким покупкам дешевых продуктов.

Важнейшей функцией каждого сотрудника аппарата сбыта БФ ООО «Воронеж-Фрахт» является продвижение на рынок продукции компании «Procter & Gamble», предложение себя клиенту в качестве консультанта и представление ему Белгородского филиала в образе надежного поставщика. Поэтому важным аспектом в работе аппарата сбыта, на наш взгляд,  является привлечение и удержание потребителей. В связи с этим в качестве предложений по улучшению взаимоотношений с потребителями мы можем рекомендовать следующее.

Начальной точкой любой программы привлечения являют­ся простые финансовые расчеты, необходимые для того чтобы определить допустимые маркетинговые затраты, связанные с привлечением. Другими словами, нужно понять, сколько мы можем позволить затратить на то, чтобы привлечь одного по­требителя. Это следует установить по показателю ожидаемой пожизненной ценности, которая является антиподом краткосрочной прибыли. Пожизненная ценность – это прибыль, которую, как ожидается, потребитель принесет вам в течение все­го времени взаимоотношения с вами. К повышению пожизнен­ной ценности приводят эмоциональная преданность (которая порождает рекомендации), реализация более современных мо­делей и продажа сопутствующих товаров и услуг. Если гово­рить более строго, этот параметр следует вычислять, используя приемы дисконтирования потоков денежных средств. Однако большинство маркетологов использует цифры, в основе кото­рых лежат затраты за какое-то фиксированное число лет. Про­должительность этого срока связана со «сроком жизни» и с общей продолжительностью покупательского цикла.

Например, скорее всего, родители будут активными покупа­телями на рынке чистящих средств до тех пор, пока их дети живут вместе с ними, то есть примерно в период от 20 до 25 лет. Привлечение потребителя в начале этого периода может принести высокую пожизненную ценность, конечно, при усло­вии, что компания будет правильно управлять его преданнос­тью. Однако поддержание потребительской преданности на таком конкурентном рынке обходится очень дорого. Многие вполне преданные потребители переключатся на другие компа­нии хотя бы только для того, чтобы попробовать другие виды продукции, предлагаемые соперниками. После знакомства с другими продуктами «экспе­риментаторы» могут снова вернуться к вам. Конечно, такие зиг­заги в поведении могут сократить пожизненную ценность даже преданных потребителей.

Если пожизненная ценность не может быть вычислена, сле­дует воспользоваться более краткосрочными приблизительными показателями. Например, в этом качестве могут выступить затраты компании на первую покупку, совершаемую новым потребителем, или размер поступлений на инвестиции компании по стимулированию первой покупки. Однако пожизненная ценность - это более надежный критерий, при помощи которого можно целенаправленно заниматься привлечением потребителей. Одна из причин того, почему хорошая база данных о потребителях является столь ценным активом, объясняется тем, что она позволяет вам отслеживать долгосрочные типы совершения покупок, которые являются основой для вычисления пожизненной ценности.

База данных о потребителях, содержащая информацию об отдельных людях, показателях их реагирования и истории их покупок, может стать исходной точкой анализа и выбора ком­муникационных стратегий, которые работают лучше других. Если накопленная история мала или ее вообще нет, разработка профиля существующих потребителей поможет вам более целенаправленно привлекать новых потребителей. Многие компании для этой цели прибегают к списку вопросов, при помощи которого определяют степени удовлетворения потребителей.

Для понимания и дифференцирования рынка очень важно прибегнуть к его сегментации. Однако слишком широкое ис­следование может помешать вам выбрать правильных для ком­пании потребителей. Обыч­но полезно уделять повышенное внимание в первую очередь вашим наиболее прибыльным потребителям, для чего необхо­димо проводить специальные исследования, в ходе которых проверять основные аспекты взаимодействия с ними, в том числе и степень их удовлетворения. В то же время очень важно относиться к тем требованиям потребителей, которые четко сформулированы. Ответы на вопросы в анкетах должны вни­мательно анализироваться и сопоставляться друг с другом.

Полученные результаты следует представить в нормализованном виде, что позволит сопоставить низкие результаты с высо­кими и не пропустить какие-то показатели, посчитав их слу­чайными выбросами.

Один из показателей затрат на привлечение нового потре­бителя - расходы на медийные средства в расчете на одну продажу. Конечно, этот показатель является также функцией пожизненной ценности потребителей. Среди других перемен­ных, которые необходимо учесть при планировании использо­вания медийных средств, выделяют:

1.                            Охват: чем крупнее аудитория, тем более наглядным должно быть медийное средство.

2.                            Затраты на медийные средства: они должны быть сопоста­вимы с вероятной реакцией потребителей на них.

3.                            Ассортимент медийных средств: вам придется хорошо поработать, прежде чем вы сможете отыскать правильную комбинацию тех медийных средств, которые в наибольшей степени соответствуют проводимой вами кампании.

4.                            Доступность медийного средства: как потенциальные кандидаты в ваши потребители реагируют на используемые вами медийные средства, в какой степени эти средства выполняют свое предназначение в качестве инструментов для привлечения потребителей.

5.                            Значимость медийного средства: это показатель качества каждого из используемых вами средств. Являясь составляющей большинства моделей применения медийных средств, этот параметр показывает, какая ценность приписывается различным сегментам рынка. В определенном смысле это показатель эффективности и доли людей, реагирующих на эти средства.

6.                            Количество этапов, требуемых для достижения правильной реакции потребителей: чем более сложен товар или услуга, тем, скорее всего, более комплексным становится процесс привлечения нового потребителя. Например, для продажи какого-то промышленного оборудования может потребоваться отправить два-три письма, каталог, сделать два-три телефонных звонка и, может быть, несколько раз навестить потенциального заказчика лично.

Хорошие медийные модели учитывают все из указанных факторов, а также и дополнительные, например усталость потребителя или ослабевание его внимания, если кампания длится слишком долго. Реакция на конкретное воздействие снижается по мере того, как объем этого воздействия увеличивается. Обычно, чем больше используется реклама, тем реакция на нее ниже. Так, увеличение размера рекламных материалов вдвое, удваивание количества отправляемых по почте материалов или рассылка их в два раза обычно повышает показатель реагирования на них далеко не в два раза, а меньше. Комплексные медийные кампании обычно более эффективны с точки зрения затрат, поскольку они в меньшей степени подвержены закону уменьшающихся поступлений, Однако их и намного сложнее координировать. Например, если время проведения одной акции в рамках кампании стимулирования не согласовано по времени с другой акцией или случился какой-то сбой, из-за которого произошло рассогласование (например, письмо и телевизионная кампания «разошлись» по времени воздействия), то эффект от такого пакета может быть прямо противополо­жен ожидаемому.

В прошлом многие маркетологи прямого типа фокусирова­лись на прямом воздействии, которое в значительной степени отличается от варианта, при котором ставка делается на куму­лятивный эффект, достигаемый за счет и в течение нескольких коммуникаций. Если говорить о варианте с немедленно полу­чаемыми результатами, то к нему надо прибегать выборочно ­- там, где можно полагать, что на потенциальных потребителей выходить несколько раз будет сложно. Такой подход, конечно, противоречит философии рекламных структур общего воздей­ствия, которые готовят свои медийные планы на основе широ­кого охвата (общего числа потенциальных потребителей, кото­рые были охвачены во время проведения кампании).

Предложение продукции потенциальным новым потребите­лям зависит от покупательского поведения, т. е. является его функцией. В зависимости от товара или услуги кампания мо­жет поставить целью немедленное заполучение новых потреби­телей; потребителей, которые будут взаимодействовать с ней в варианте опробования выгод; выявление лиц, делающих зап­росы, которые очень интересны компании своей высокой цен­ностью; выявление лиц, делающих запросы, ценность которых для компании пока не установлена. Решения этого рода, в свою очередь, повлияют на разработки предложений и на чис­ло этапов, необходимых для того, чтобы цикл совершения по­купки стал полным. То, в какой степени разработка будет творческой, зависит и от характера бренда, который определя­ет, например, будет ли лежать в основе коммуникаций продукт или его предложение.

После того как продажа осуществлена, начинается процесс формирования взаимоотношений потребителя и его удержа­ния. Первый хороший шаг в этом направлении - высказыва­ние благодарности потребителю за его заказ, хотя многие, в том числе и крупные компании, его недооценивают. С другой стороны, это не то время, когда следует проводить исследова­ния для выяснения того, насколько обслуживание потребите­лей и процедуры по их удержанию позволяют справляться с крупным потоком заказов.

Темпы удержания потребителей и темпы снижения активности взаимодействия с потребителями являются взаимосвязан­ными показателями. Темпы удержания - это та доля в про­центах ваших потребителей в начале периода, которые про­должают вести с вами бизнес и в конце этого периода. Опять же следует уточнить, что такой единственный показатель по­зволяет оценить ситуацию только в первом приближении. Можно говорить, что потребительское удержание - это про­цесс сохранения потребителей.

Целью стратегии удержания является максимизация пожиз­ненной ценности каждого человека в качестве вашего потреби­теля. Как правило, активных потребителей можно выявить на основе учета текущих операций. Определение утраченных или неактивных потребителей варьируется в соответствии с часто­той транзакций по каждому товару или услуге. Чтобы быть эффективными по затратам, стратегии удержания должны пла­нироваться достаточно подробно, а на их основе должны гото­виться достаточно сложные и комплексные программы. Поэто­му каждый ваш потребитель, кто в течение нескольких лет не приобретал у вас новую кровать, не обязательно считается ут­раченным. Если продукт относится к категории товаров дли­тельного пользования и его замена происходит каждые десять лет, потребитель может считаться преданным компании, даже если он не делал покупки у нее в течение этих десяти лет. По этой причине компании, предлагающие продукцию с длитель­ным сроком замены, стараются также дополнительно прода­вать товары и услуги с меньшей ценностью, например обслу­живание или запасные части, таким образом, чтобы взаимо­действие с потребителем велось достаточно регулярно. Это не только увеличивает поступления, но и позволяет поддерживать контакт с потребителями. Чем продолжительнее фактическая или предполагаемая жизнь вашего потребителя, тем больше стимулирующих действий может быть осуществлено в течение срока его взаимодействия с вашей компанией. Виды деятельно­сти, связанные с удержанием потребителя, меняются в зависимо­сти от того, на каком этапе циклов взаимоотношений вы находитесь.

В ходе первого этапа взаимоотношений потребитель получает дополнительные подтверждения того, что он не ошибся в выборе компании. Между сторонами устраняются некоторые непринципиальные противоречия когнитивного (познавательного) характера, начинает формироваться преданность, а компания получает о новом потребителе дополнительную информацию. На этом этапе появляются дополнительные возможности получения потребителем первых выгод от взаимодействия с компанией. Необходимость наличия этого этапа в основном определяется продолжительностью цикла жизни (в маркетин­говом смысле) потребителя.

Естественным следующим шагом является продажа потре­бителю более совершенных моделей. Если это кредитная кар­точка, то может быть предложена золотая карта; если автомо­биль - его самая последняя марка, а покупателю компакт-дис­ка - проигрыватель. Время предложения можно определить на основе историй взаимодействия с компаний других потре­бителей или установить в ходе специального тестирования. Рейтинг, полученный на основе статистического анализа ре­зультатов тестов, соотнести с базой данных о потребителях, что позволит вычислить вероятность совершения фактической сделки, измеряя склонность потребителей реагировать на предложения.

Целью стратегии на этом этапе взаимоотношений является перевод потребителей с одной категории продукции на другие, а также продажа им сопутствующих товаров и услуг. Как в варианте перевода потребителей с одной категории продукции на другие, так и продаж сопутствующих товаров и услуг, преданных потребителей следует поддерживать в их преданности.

Преданных потребителей следует как-то вознаграждать, хотя, конечно, на основе разумного соотношения затрат и эффективности. Часто в начале нового цикла взаимодействия, в его ходе и по завершении требуется провести несколько соот­ветствующих личных коммуникаций. Если этого не делать сво­евременно, при возобновлении нового цикла часть прежних потребителей можно потерять.

Известно, что возвращение потерянных потребителей, если это вообще возможно, обычно требует больших затрат, чем привлечение новых потребителей. В данном случае могут даже не помочь собранные данные на этих потребителей, так как они к этому времени могут устареть. Конечно, если удастся провести обновление указанных данных (как прави­ло, обновление данных осуществляется по телефону), то кам­панию по возвращении можно будет провести более эффектив­но. Вам не приходится гадать, какой будет рентабельность кампании стимулирования для ранее утраченных потребите­лей.

Особенно важен аспект эффективности затрат для пассив­ных потребителей. Они не совершают покупки и не реагируют на кампании стимулирования даже дольше, чем утраченные потребители. Однако и здесь не надо бросать дело на полпути. Следует провести соответствующие тестирования и сравнить результаты с показателями программы привлечения новых по­требителей по параметру оправданности затрат.

В стратегии удержания потребителей можно выделить шесть этапов.

Первым шагом является идентифицирование и оценивание лучших потребителей, что осуществляется на основе согласованных критериев рентабельности. Вполне вероятно, что относительно небольшое число покупателей, которые регулярно обращаются в компанию, приносят ей большую маржу прибыли и имеют большую пожизненную ценность, чем крупные по­купатели, но которые появляются у вас только раз.

Тщательное профилирование и отслеживание предыдущих случаев покупки потребителями, в основе которого лежит под­ход FRAC (частота, время последней покупки, количество и категория). Такой анализ также помогает выявить потенциальный рынок схожих между собой потребителей, что необходимо для реализации программы их привлечения. Иногда это назы­вается маркетинговым аудитом. Многие финансовые органи­зации, если провели бы такой анализ, были бы удивлены коли­чеством покупателей их продуктов.

После того как данные по каждому потребителю проанали­зированы, и каждый потребитель получил оценку своей потен­циальной ценности, можно производить селекцию. Критерии для отбора включают не только потенциальную рентабельность взаимодействия с потребителем, но и доступность этого потребителя в ходе прямого маркетинга или использования других приемов. Помимо обычного диапазона маркетинговых коммуникаций большинство компаний имеют доступ к ряду точек, в которых происходит непосредственный контакт их сотрудников с потребителями, причем дополнительно за этот доступ им платить не надо, Под эту категорию подпадает так­же использование вкладышей различного предназначения, счета-фактуры и письма с отчетами, письма-приглашения и письма, закрывающие определенный этап во взаимоотношени­ях, каталоги, звонки от потребителей, а также контакты в местах продаж или обслуживания потребителей. Хотя некоторые отрасли бизнеса активно пользуются возможностями такого подхода, другие прибегают к ним только эпизодически, а третьи вообще их игнорируют. А ведь даже в уведомление о получении продукта можно включить три-четыре вопроса, ответы на которые станут для компании ценной обратной связью.

­ Стратегии контактов обсуждались в предыдущей главе. Их целью является вознаграждение потребителей, которые оста­ются преданными и наращивают объем покупок, совершаемых в компании. Для того чтобы добиться максимального эффекта, собирают в пакет набор различных медийных средств, в кото­ром каждое играет свою роль в зависимости от его относитель­ной мощности. Например, потребителям, которые еще далеки от принятия решения совершить очередную покупку (возмож­но, они только что купили предыдущую), следует послать де­ликатное напоминание по почте. В данном случае задачей ста­новится оценка определения наиболее подходящей и эффектив­ной с точки зрения затрат стратегии осуществления контактов для каждого сегмента. Здесь наиболее общей является идея по­зиционирования потребителя в привилегированное положе­ние.

Всегда полезно провести серию тестов, позволяющих опре­делить оптимальное время, частоту, сущность предложения и другие характеристики взаимодействия. Без этого рентабель­ность программ преданности определить сложно.

Целью программ удержания должно быть обеспечение того, что наиболее ценные для компании потребители станут преданными, а для этого необходимо хорошо понимать, почему потребители ведут себя так или иначе. Иногда требуется выйти на достаточно шаткий баланс между маржинальным доходом и возможностью столкнуться с раздражением потребителей. При любой программе удержания следует проанализировать все возможные точки контакта с потребителями, учесть альтернативные варианты общения с потребителями и определить при помощи тестирования оптимальную частоту контактов. По мере накопления базы данных о потребителях базовая мо­дель все время уточняется и совершенствуется.

Таким образом, следует заметить, что будучи составной частью комплекса маркетинга, сбытовой аппарат чрезвычайно эффективен при решении определенных маркетинговых задач и осуществлении определенных видов деятельности, таких, как выявление потенциальных клиентов, налаживание коммуникаций, осуществление сбыта, организация обслуживания, сбор информации и распределение ресурсов. В соответствии с концепцией маркетинга – помимо своих традиционных коммерческих умений – работник сбытового аппарата должен обладать навыками маркетингового анализа.

3.2. Организация эффективной маркетинговой службы предприятия

Применение маркетинга начинается с определения целей и разработки стратегии предприятия на основе маркетингового анализа ситуации. Маркетинг охватывает предприятие, его ближайшее окружение – рынок и макросреду. По сути, любая деятельность предприятия может направляться и координироваться маркетингом. Такой подход требует полной интеграции маркетинга на предприятии.

Основная цель службы маркетинга на предприятии заключается в налаживании системы обработки и подачи необходимой для обеспечения конкурентоспособности информации о рынке в подразделения фирмы. А также в организации регулярного обмена информацией между подразделениями.

Практический аспект применения маркетинга выглядит иначе. Маркетинг далеко не всегда существует на предприятии в интегрированном виде. Часто его функции распределены, не связаны в комплекс. Предприятие может уделять маркетингу минимум внимания, не признавать его существования. Тем не менее, предприятие, взаимодействующее с рынком, применяет методы и подходы маркетинга.

Организационная структура управления Белгородского филиала ООО «Воронеж-Фрахт», как уже отмечалось в предыдущей главе, выглядит следующим образом:

Рис. 5. Организационная структура управления Белгородского филиала    ООО «Воронеж-Фрахт».

Из нее видно, что отдельной маркетинговой службы или специальной штатной единицы (маркетолога) на предприятии не существует. Это связано с тем, что все мероприятия, связанные с маркетингом, разрабатываются не на прямую каждым филиалом, а Головным офисом (г. Москва).  И лишь некоторая часть функций маркетинга распределена в рамках существующей организационной структуры управления (с соответствующим расширением должностных обязанностей сотрудников фирмы).

Таблица 5.

Анализ реализации функций маркетинга в деятельности БФ ООО «Воронеж-Фрахт».

Таким образом, мы видим, что ярко выражена перегрузка высшего уровня руководства в сферах анализа маркетинговой среды, планирования и сбыта продукции. Поэтому целесообразным было бы ввести в штат маркетолога, подчинив его заместителю директора. Создание отдельной маркетинговой службы на предприятии с общей численностью персонала 32 человека, на наш взгляд, не рентабельно. Новая штатная единица должна осуществлять свою деятельность согласно должностной инструкции (приложение 3).

Рис. 6. Проект организационной структуры управления белгородского филиала ООО «Воронеж-Фрахт».

Общая цель БФ ООО «Воронеж-Фрахт» - развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. В связи с этим главной задачей маркетолога будет являться выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Таким образом, решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с маркетологом. Также все отделы БФ ООО «Воронеж-Фрахт» обязаны предоставлять маркетологу любую информацию о характере и результатах своей деятельности. А он в свою очередь  обязан предоставлять им информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.

То есть, можно сказать, что маркетолог будет являться связующим звеном между отделами фирмы, ориентируя их деятельность на рынок и коррелируя их работу с общими для всей фирмы целями рыночной деятельности.

Так как реализация функций маркетинга изначально на предприятии была распределена между Головным офисом (г. Москва) и Белгородским филиалом, то введенная штатная единица будет исполнять следующий круг обязанностей:

1.     Оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа.

2.     Разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности отделов предприятия.

3.     Оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его отделов.

4.      Выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности.

5.     Выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия.

6.     Создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

А, соответственно, за Головным офисом (г. Москва) остаются закрепленными функции управления и контроля над маркетинговой деятельностью БФ ООО «Воронеж-Фрахт». То есть в его обязанности входит:

1. Разработка сводного оперативного плана маркетинговой деятельности фирмы.

2. Разработка маркетинговых стратегий фирмы.

3. Разработка ценовой политики фирмы.

4. Управление и контроль маркетинговой деятельности фирмы.

5. Проектирование системы контрольных показателей и оценки маркетинговой деятельности.

6. Анализ системы контрольных показателей и выявление причин отклонений от плановых нормативов.

7. Разработка рекомендаций по корректировке оперативных планов маркетинговой деятельности фирмы.

Также мы считаем целесообразным для маркетолога создать специальный бюджет маркетинговой деятельности. Структура и объем бюджета определяются Головным офисом (г. Москва). Ответственность за расходование выделенных средств несут заместитель директора БФ ООО «Воронеж-Фрахт» и маркетолог. Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно представляется маркетологом на утверждение руководству фирмы, а затем уже Головному офису (г. Москва).

Также директором Белгородского филиала может быть принято решение о проведении внутренней ревизии на предприятии. Ее будет осуществлять специально созданная им комиссия. В связи с этим все отделы фирмы, включая маркетолога, должны будут представить ей всю необходимую информацию. Контроль за проведением ревизии может осуществлять любое лицо, назначенное директором.

3.3. Предложения по внедрению IT-технологий в процесс продаж

В настоящее время переход компаний на более сложные и более эффективные системы управления процессами уже не является чем-то модным или просто прогрессивным стилем руководства, сегодня это уже вопрос выживания. Многие руководители, как правило,  видят единственный путь к укреплению компании в наращивании объемов продаж, производства и т.д. Но при этом, они часто забывают о том, что рентабельность компаний строится не только на объемах продаж или производства, но в не меньшей, а может и большей степени на эффективности труда всех ее сотрудников и подразделений. И вот здесь открывается «ахиллесова пята» многих компаний — это низкая производительность труда. Неэффективность, не только в силу низкой компетенции сотрудников подразделений или их плохой мотивации на результат, а в силу слабой организованности бизнес-процессов, их архаичности.

В связи с этим нам бы хотелось предложить БФ ООО «Воронеж-Фрахт» рассмотреть некоторые предложения по модернизации части технологий компании.

На сегодняшний день управление цепями поставок стоит во многих фирмах во главе угла, так как почти все процессы компаний и интеллектуальные ресурсы направлены на снижение издержек и себестоимости продукции и услуг. Много делается на стадии планирования закупок, логистики и складского комплекса. Но, к сожалению, многие забывают о том, что необходимо еще не только экономить на всем, на чем можно, но и повышать эффективность работы данных подразделений.

Многие торговые компании, реализующие широкий ассортимент различных товаров с помощью торговых представителей, в том числе и БФ ООО «Воронеж-Фрахт», часто сталкиваются с рядом проблем, таких как:

Проблема №1 — ошибки при вводе данных заказов, вследствие чего клиент не получает в полной мере того, что ожидает.

Это приводит к конфликтным ситуациям, а при повторении и к потере клиента. Данная проблема присутствует постоянно, особенно, при работе с большим ассортиментом, когда в накладной присутствует 15—20 наименований товара. Часто наиболее остро эта проблема возникает в периоды предпраздничного ажиотажа, когда количество заказов вырастает в геометрической прогрессии и операторы работают в авральном режиме. Казалось бы, ничего — переделали документы и все, и нет проблемы. Это с точки зрения дилетанта. Но за этим идут неприятные последствия.

1. Над данными накладными проводится двойная работа, сначала выписали, затем переделали. 
2. Время на доставку исправленной накладной тратит торговый представитель, а он в это время должен продавать. 
3. Возможный возврат по причине несоответствия документов, становится очень острым вопросом при работе с крупными магазинами и, особенно с сетевыми клиентами.
4. Ореол постоянных неприятностей, а запоминаться будут именно они, окружающих доставку вашего продукта, создает отрицательный имидж компании, а здесь уже потерянные деньги теряют счет.

Проблема №2 — «недовозы», «пустые заказы» — очень часто это происходит именно с самым ходовым товаром, имеющим максимальный оборот. Это происходит, по простой причине — когда утром торговые представители выходят из офиса, они имеют на руках остатки продукции на складе. Но в течение короткого времени, именно этот товар уже может быть продан. И фактически, к моменту, когда агент ведет переговоры о продаже тех или иных позиций, их в принципе уже может и не быть. Агент, потратив час или более на продажу, фактически ничего не продал. То есть он отработал впустую, потому что когда он придет в офис, ему там скажут, извини, но этого товара уже нет, а будет позже, но заказ уже потерян.

Здесь проблема не только в том, что агент тратит свое оплаченное, надо сказать, время, неэффективно, но большая опасность в неудовлетворенности клиента, что при высокой конкуренции приводит к его потере. А это уже гораздо больше потерянных денег в перспективе. Ведь не для кого не секрет, поиск нового клиента стоит минимум в пять раз дороже, чем удержание старого.

Вариант решения номер один — банально закупать больше, чем продано в прошлом месяце по всем товарам, которых не хватило. Но данный путь ведет к перезатовариванию склада и замораживанию средств, что так нужны на развитие. К тому же никто не даст гарантий того, что этого товара хватит или не будет популярен другой, и именно он и кончится. И опять же данный способ не решает проблемы траты сил агента, на продажу отсутствующего товара.

Многие руководители, приходят в ужас от тех цифр, от тех сумм недополученной прибыли, которые компании теряют на «пустых заказах», а недополученная прибыль — это потерянные деньги.

Проблема №3 - количество операторов на выписке заказов. В среднем один оператор в состоянии обработать качественно за день 45—50 заказов, в зависимости от сложности, ликвидности продукта и скорости работы операционной системы. Соответственно при работе с большим количеством заказов, чтобы не нарушить своих обязательств по доставке приходится набирать большее количество операторов. А это дополнительные постоянные издержки. И стабильно много заказов или нет, но зарплату им платить нужно. Казалось бы, ничего страшного, ведь если растет объем продаж, то значит, растет и прибыль. Поэтому больше на 2 или на 3 оператора, значения не имеет. Все покроет рост продаж. Но это только на первый взгляд. При более детальном рассмотрении мы можем увидеть следующее.

1. Для большого количества операторов, уже от 3 человек, нужно отдельная площадь, по санитарным нормам около 6 кв.м. на человека, а это опять траты, тут потери уже зависят от стоимости аренды.
2. Каждому оператору необходимо рабочее место, стол, стул, компьютер. Это дополнительные расходы или, на мой взгляд, замороженные средства.

Каждый сотрудник только на налогах обходится компании почти 40% от оклада. А при тенденции к выводу зарплат в правовое поле, эти сумы во многих компаниях могут резко вырасти. Что сразу скажется на рентабельности этих предприятий.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5