Финансовые методы повышения прибыльности предприятия

Изменение принципов начисления зарплаты - не единственный способ изменения "распределения сил" между переменными и постоянными затратами. Передача отдельных технологических операций для выполнения на стороне - знаменитый аутсорсинг - это способ сократить постоянные затраты, связанные с эксплуатацией собственного оборудования. При росте объемов продаж, напротив, возникает вопрос об организации производства отдельных комплектующих силами самого предприятия, отказа от их приобретения на стороне.

Аутсорсинг дает предприятию следующие преимущества:

На стратегическом уровне аутсорсинг позволяет:

· сфокусировать внимание на основном бизнесе;

· уменьшить необходимость инвестиций в неосновные фонды;

· гибко реагировать на изменения на рынке (кризисы, дефолты) и внутри компании (реорганизации, реструктуризации, слияния, поглощения) и др.

Тактические преимущества аутсорсинга:

· отсутствие необходимости в расширении штата компании;

· сокращение накладных расходов, связанных с обучением сотрудников, информационной поддержкой и др.;

· гарантия профессиональной ответственности, предоставляемая аутсорсинговой компанией.

Анализ взаимосвязи “затраты – объем - прибыль” в условиях производства нескольких видов продукции.

В случае производства разнородной продукции точка безубыточности определяется, как правило, только в денежном выражении в целом для всего объема продаж. Критический объем продаж в разрезе отдельных видов продукции можно рассчитать приблизительно, например путем деления суммы постоянных затрат и расходов, приходящихся на определенный вид продукции, на норму маржинального дохода по этому виду продукции. Проблема заключается в выборе базы распределения постоянных затрат и расходов по видам продукции. Такой базой могут служить следующие показатели: основная заработная плата производственных рабочих, прямые материальные затраты, доля продаж отдельных видов продукции в общем объеме продаж, количество отработанных машино-часов.

Операционный анализ является одним из инструментов для разработки ассортиментной политики.

Ассортиментная политика.

Ассортиментная политика — это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии компании. Вопрос об изменении ассортимента выпускаемой продукции может иметь различные решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие.

Однако общие правила и зависимости могут и должны быть определены и сформулированы на основании анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри компании (внутренние факторы)

Выбор той или иной ассортиментной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе.

Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем.

Иногда целью расширения ассортимента (например, выпуск аксессуаров, сопутствующих товаров под существующей торговой маркой) может быть реклама. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы — с точки зрения их влияния на денежные потоки и финансовые результаты.

В любом случае главным критерием при оценке решения о выпуске новой продукции (будь-то новый и независимый вид товара или имиджевый продукт) или о сокращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение денежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.

Оценка эффективности того или иного подхода к построению ассортиментной стратегии должна основываться, в первую очередь, на исчислении возможного прироста прибыли (DПр), полученного в связи с изменением ассортимента реализуемой продукции.

DПр = DД — DР (1),

где DПр — изменение прибыли, DД — изменение дохода, DР — изменение расходов, вызванные расширением/сужением ассортимента.

Так как в данном случае речь идет о будущих событиях то и количественная оценка не может быть абсолютно точной, поэтому менеджеры должны рассматривать и оценивать возможный прирост доходов с точки зрения его вероятности, а расчет необходимо проводить по двум сценариям — min и max.

Окончательное решение должно приниматься исходя из среднего показателя, с учетом коэффициента ковариации.

При этом, в случае равенства полученных средних величин, предпочтение должно отдаваться сценарию с наименьшей вариацией (разбросом значений).

При условии успешного продвижения на рынке нескольких товарных групп (стратегия диверсификации ассортимента), широта ассортимента может рассматриваться как способ увеличения устойчивости объекта (бизнеса, организации и т. д.).

Решением этих задач занимается управленческий учет: исчисление рентабельности по видам деятельности, группам товаров, отдельным единицам продукции (центрам рентабельности). При этом могут использоваться те же подходы, которые используются  в целях прогнозирования. Сопоставление ожидаемых результатов с фактическими показателями может послужить не только для оценки правильности ранее принятых решений, но также и для определения степени адекватности тех допущений, которые были положены в основу прогноза.

Одним из инструментов, которым можно воспользоваться для решения данной проблемы, является операционный анализ, представляющий собой анализ безубыточности. Суть данного метода была рассмотрена во II главе данной работы. C начала рассчитывается валовая маржа, как сумма выручки от реализации за вычетом переменных затрат. Остаются условно-постоянные затраты и прибыль, т. е. те величины, которыми можно управлять.

 Проведение операционного анализа требует от финансовых менеджеров не только широкого использования всех необходимых формул, но и умения на основе расчетов делать правильные выводы, а также разрабатывать возможные сценарии развития производства и просчитывать результаты, к которым они могут привести.

Рассмотрим варианты усовершенствования (оптимизации) производственной программы.

Чтобы провести оценку направлений совершенствования деятельности, финансовому менеджеру необходимо собрать данные о работе предприятия, приведенные в таблицах 2, 3.

Таблица 2.

Таблица 3.

В целях обоснования и выбора оптимальной структуры запланированной производственной программы необходимо проанализировать рентабельность продаж отдельных видов продукции.

Рентабельность продаж – это отношение валовой прибыли к объему продаж.

Валовая прибыль представляет собой  разницу между объемом продаж и себестоимостью продаж.

Таблица 4.

Прямые затраты.

Косвенные затраты распределяем пропорционально прямым материальным затратам.

Таблица 5.

Таблица 6.

Страницы: 1, 2, 3, 4