Можно определить два типа организационной структуры: простая и сложная. Предприятия с простой организационной структурой характеризуются отсутствием или минимальным количеством структурных подразделений, непосредственными взаимоотношениями в процессе труда, отсутствием или минимальным количеством промежуточных звеньев системе управления.

Подобная организационная структура характерна для малых предприятий, учреждений и организаций с небольшим количеством работающих. В таких предприятиях устанавливаются непосредственные взаимоотношения, где каждый знает каждого и межличностные отношения имеют большое значение. Предприятия с простой организационной структурой характеризуются следующими признаками:

- Ограниченное число работающих. Если количество работников возрастает и превышает «критическую массу», то появляется необходимость создания структурных подразделений, направленных на реализацию конкретных узких производственных задач. Таким образом, формируется сложная организационная структура.

- Относительная стабильность состава. Такие предприятия держатся на индивидуальной неповторимости и в каком-то смысле незаменимости каждого его члена.

Внутренняя структура включает целую систему неформальных ролей и статусов, механизм социального контроля, санкции, нормы и правила поведения. Очень важно совпадение формальной и неформальной структур. Успешность бизнеса напрямую зависит от деятельности не только формального, но и неформального лидера.

Несколько по-иному обстоят дела в организациях со сложной организационной структурой. Они характеризуются таким количеством работающих, каким невозможно управлять одному или двум менеджерам, что определяет более сложную систему организации труда. В организациях со сложной организационной структурой коллектив разделен на малые группы -структурные подразделения, в масштабах всей организации превалируют опосредованные межличностные отношения. Продуктивность деятельности работников определяется не только психологической атмосферой, господствующей в трудовом коллективе, но и системой управления и эффективностью взаимоотношений между структурными подразделениями. В организациях со сложной организационной структурой невозможно изучить весь спектр межличностных взаимоотношений, как это делается в организациях с простой организационной структурой, здесь уместно говорить лишь о межличностных отношениях внутри структурных подразделений.

В данном случае руководитель теряет контроль над каждым работающим, он вынужден часть своих управленческих полномочий делегировать своим заместителям, отвечающим за те или иные направления деятельности коллектива, а заместители в свою очередь - руководителям структурных подразделений. Организационный климат коллектива в данном случае выступает как совокупность самочувствий в структурных подразделениях.

Объем выполняемых современным банком услуг, динамичность и труднопрогнозируемость макроэкономических процессов - все это позволяет отнести современный банк к классу сложных систем, обладающих рядом специфических свойств.

Говоря о структуре российских банков можно выделить три модели.

Первая модель - это банк, создаваемый группой предприятий как некий финансовый отдел, осуществляющий узкую деятельность в интересах его создателей, и не более того. Численность персонала такого банка от 20 до 100 человек.

Вторая модель - малые и средние банки (от 50 до 350 сотрудников) - самостоятельные «игроки». Они могут иметь предприятия в качестве учредителей или пайщиков, но существенно отличаются от первой модели большей самостоятельностью в принятии решений и определении политики развития.

Третья модель - общепризнанные лидеры (от 500 до 5000 сотрудников), имеющие огромные региональные сети, огромные обороты, широкую клиентскую сеть и пользующиеся передовыми технологиями.

Структуру любого банка можно разделить на две составляющие. Первая - зарабатывающие подразделения, приносящие реальный доход: кредитный отдел, отдел по привлечению клиентов, отдел по работе с ценными бумагами, отдел неторговых операций (обменные пункты и другие неторговые операции), отдел по работе с денежным рынком, отдел биржевых операций, отдел по работе с драгоценными металлами, подразделения, занимающиеся пластиковым бизнесом, и т.д. Вторая - обеспечивающие подразделения, которых всегда большинство: архив, канцелярия, внутрибанковские расчеты, отделы оперативного учета, службы безопасности, служба внутреннего контроля, служба персонала, служба автоматизации, отдел технического обеспечения. В зависимости от того, в каком секторе работают сотрудники, уровень их заработной платы и системы мотивации могут в корне отличаться.

Задача банка, его широкие цели, рабочие планы отражают его стратегию и тактику, конкретные задачи и цели, а также пути реализации и решения проблем. В них зафиксированы количественные показатели работы банка, описаны виды продукции и услуг, охарактеризованы рынки. Банк осуществляет структурную организацию, чтобы реализовать свою стратегию и осуществить планы. Различные стратегии, различные виды продукции и услуг, различные корпоративные цели, различные конкретные условия и различные ключевые факторы - все это определяет характер организационной структуры, которая наилучшим образом соответствует особенностям работы конкретного банка. Укрупненная стандартная обобщенная структура управления коммерческим банком приведена в Приложении 1.

При разработке новой стратегии или в случае необходимости усовершенствования эффективности работы банки встают перед необходимостью реорганизации и изменения организационной структуры. Перестройка организации может идти разными путями, начиная от небольших «косметических» улучшений до кардинальных изменений.

Успешность данных изменений неразрывно связана и зависима от системы управления человеческими ресурсами.

Современное управление человеческими ресурсами (УЧР) - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями. Она складывалась под влиянием реалий деловой жизни развитых стран и в настоящий момент достигнуто понимание того факта, что УЧР не может быть представлено в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности, это скорее система наиболее общих представлений об организациях, новая «управленческая философия». В ней отражается понимание того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир существует и развивается.

УЧР - это комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам банка.

Функции УЧР представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей организации.

При этом можно выделить следующие наиболее важные функции УЧР (в укрупненном виде приведены в Приложении 2):

- прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребности в кадрах, найме и увольнении; их размещение и движение; соотношение персонала по признакам возраста, пола;

- систематический анализ состава кадров по профессиональному, общеобразовательному и другим признакам;

- организация рациональной системы учета кадров и их движение внутри организации;

- определение способов рекрутирования, привлечения персонала;

- подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников (важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику);

- планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника (важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для банка, т.к. позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника);

- мотивация персонала, которая означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей и достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

- формирование кадрового резерва и работа с ним;

- управление расходами на персонал (предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника);

- социальное обеспечение сотрудников (может включать социальное страхование по возрасту, по болезни, налаживание в организации медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги). [6]

Перечисленные функции не исчерпывают всего перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании УЧР, как специфическом виде управленческой деятельности.

Система мотивации в банке – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этом банке, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству. [7]

Функцию мотивации работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при успешно выполненной работе.

Каждый банк имеет свою программу мотивации сотрудников, но цели этих программ, как правило, сходные:

- привлечение персонала в банк. Коммерческие банки конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических целей. В этом смысле программа мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются банку;

- сохранение сотрудников в банке. Когда вознаграждение за труд в банке не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать его;

- стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для банка;

- контроль за издержками на персонал. Продуманная программа мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на персонал, обеспечивая при этом требуемых сотрудников. Поскольку издержки на содержание персонала являются основной статьей расходов для большинства кредитных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для будущего успеха.

Известно, что банк проходит определенные этапы развития, от детства до зрелости. Можно выделить два основных этапа развития российского банковского бизнеса: тактический («тусовочный») и стратегический.

На тактическом этапе развития банка приоритетным выступает интенсивное накопление финансового капитала и развитие банка. После выработки идеи и учреждения банка производятся вложения в аренду или покупку помещения, закупку оборудования, формирования основы клиентской базы, а также набор первых сотрудников.

В подавляющем большинстве российских банков начальный этап работы сам по себе является мотивирующим. Это этап «корпоративного рая», построенного на основе принципов справедливости и демократизма. Присутствует азарт в работе, люди чувствуют общность, всем нравится работать вместе и сообща, активные сотрудники выкладываются, все радуются первым успехам. Вместе работают, вместе отдыхают. В банке - хороший климат, демократичные деловые и дружеские отношения. Процветают взаимопомощь и взаимовыручка, нет формализма и бюрократизма.

Не во всех банках на этапе тактического бизнеса идет целенаправленное построение полноценной и эффективной системы мотивации персонала. Конечно, если бизнес строить грамотно, «всерьез и надолго», то систему мотивации необходимо «закладывать» в момент рождения нового банка. Но реально в практике бизнеса это происходит редко, поскольку мотиваторами для сотрудников на этом этапе выступают чувства, связанные с началом, развитием, получением ощутимых результатов от своих усилий, коллективностью труда, демократизмом отношений, взаимопомощью и взаимоподдержкой в команде.

Сотрудники сравнивают то, что было, и то, что стало: «Три месяца назад мы выдали всего ..., а сегодня уже...!», или: «Год назад мы сидели в пяти комнатах, а сейчас уже весь первый этаж - наш!», или так: «Полтора года назад у нас было всего два серьезных клиента, а сейчас мы работаем практически со всеми крупными фирмами города!», а возможно, и так: «Когда мы начинали работать, у нас были всего пятнадцать сотрудников, а сейчас в банке около трехсот специалистов!».

Разрастаясь и утверждая свое положение на рынке, успешный банк закономерно переходит с этапа тактического бизнеса на стратегический этап. Бизнес становится стабильным и нуждается в грамотной работе компетентных специалистов.

В персонал вкладываются деньги - оплата медицинской страховки, бонусов, обучения и т. д. Становится невыгодным, если люди работают «спустя рукава». Поэтому на стратегическом этапе развития в банке появляются отдел обучения и служба персонала, сотрудники которых занимаются проблемами развития и мотивации персонала.

Для того чтобы в дальнейшем адекватно и своевременно оценивать эффективность применяемых методов мотивации необходим постоянный мониторинг качества организационного климата банка. С этой целью целесообразно на постоянной основе проводить оценку лояльности сотрудников и мотивационной среды банка.

Лояльность персонала.

Мотивированность непосредственно влияет на лояльность сотрудников, которая, в свою очередь, связана с эффективностью их деятельности. Только преданные сотрудники будут работать на благо банка, нередко принося в жертву свое здоровье, время и личную жизнь. Степень лояльности сотрудников банка можно оценить по следующим признакам.

Стаж работы. Считается, что чем дольше сотрудник работает в банке, не пытаясь найти новое место работы, тем он лояльнее. Нередко это действительно бывает так. Однако во многих случаях сотрудник не предпринимает этих попыток по таким причинам, как низкая квалификация и отсутствие востребованности на рынке, неуверенность в себе, наличие «комплексов» по поводу возраста, страх перед переменами. Поэтому при оценке лояльности персонала не следует ориентироваться только на стаж работы в компании.

Отсутствие взысканий. Лояльный сотрудник, как правило, точно выполняет требования и регламентации и поэтому не имеет нареканий и взысканий со стороны руководства. Следовательно, факт отсутствия административных нарушений со стороны работников может свидетельствовать об их лояльности.

Резкое возникновение дисциплинарных нарушений со стороны сотрудников возможно, если они приняли решение об уходе, их ничто не держит, а увольнение - это вопрос времени. Многие в такой ситуации начинают нарушать дисциплину: опаздывать на работу, делать ошибки или затягивать с решением производственных задач. Такое поведение сотрудников должно насторожить руководство: их лояльность снизилась, и можно предполагать, что они находятся в поиске нового места работы.

Проявление инициативы и заботы сотрудника о банке, безусловно, свидетельствует о его лояльности. Если такие сотрудники видят, что банк может потерять прибыль или понести убытки, они проявляют собственную инициативу. Они открыто высказывают собственное мнение, предлагают новые идеи и проекты. Часто они имеют потребность в сотрудничестве с руководством банка и по праву говорят: «наш банк», «мы решили», «наши достижения». Как правило, это сотрудники довольны своей работой и свои цели связывают с целями банка.

Участие в общественной жизни банка. Наблюдения показывают, что преданные сотрудники охотно выполняют дополнительные общественные функции, не ожидая при этом прибавки к жалованью. Так, один заботится об офисных цветах, другой организует корпоративную вечеринку, третий следит за своевременностью поздравлений и т. п. Постепенно в подразделении (банке) наряду с работой возникают «сопутствующие» и как бы сугубо жизненные события: общение, праздники, совместные выезды на природу, культурные поездки. Нередко именно такие мероприятия становятся основой корпоративной культуры банка.

Диагностика мотивационной среды банка.

Сама по себе система мотивации, разработанная в банке, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудников к высоким достижениям лишь при условии, что в банке присутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам.

Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на основе нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабилизирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотивации - истинно стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил.

Мотивационная среда банка обеспечивает положительную оценку сотрудниками ожидаемых последствий за результаты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и вознаграждениями, ожидаемыми им и значимыми для него.

Развитая мотивационная среда имеет прямое влияние на организационный климат в банке. Если сотрудники уверены в получении справедливых и своевременных вознаграждений, они, как правило, работают с хорошим настроением и позитивно относятся друг к другу.

Корпоративная (организационная) культура в качестве всепронизывающей составляющей, оказывает сильное влияние как на внутреннюю жизнь банка, его благосостояние, так и на его положение во внешней среде. Она составляет комплекс устойчивых норм, представлений, принципов и верований, бездоказательно принимаемых всеми сотрудниками банка, относительно того, как данный банк должен и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в банке, каков смысл его функционирования. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентирах, ожиданиях.

Главная цель корпоративной культуры – обеспечение максимальной эффективности банка за счет усовершенствования управления персоналом в целях налаживания лояльного отношения сотрудников к руководству и принимаемым ими решениям.

Существует две причины, по которым культура является наиболее эффективным препятствием на пути конкурентов.

Во-первых, она способствует получению уникальных результатов.

Во-вторых, для культуры характерна «каузальная неопределенность», что делает ее трудной для понимания и для воспроизведения даже самими ее представителями. Неспособность организации понять и воспроизвести собственную культуру является более надежной гарантией ее стратегического превосходства, чем защитные системы или любые правовые средства. Одновременно это же делает ее уязвимой: культура может быть легко разрушена руководителями, предпринимающими управленческие решения без оценки их влияния на организацию.

Нематериальная стоимость банка во многом определяется его организационной культурой. Сейчас менеджеры-управленцы, независимые исследователи и ученые, крупные аудиторские компании ищут способы измерения таких неосязаемых явлений, как организационная культура, энергетический потенциал компании, удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников, корпоративные системы, ноу-хау.

Инвестиционная привлекательность банка также зависит от существующей организационной культуры. Корпоративная культура, как часть корпоративного брэнда, работает на повышение акционерной стоимости банка в части его нематериальных активов. Раньше инвесторов интересовали только финансовые результаты банков, фокусировавшие внимание на определенных экономических показателях. Постепенно приходит понимание того, что лояльность является важным фактором производительности, и что наиболее ценными аспектами любой работы теперь являются человеческие качества: интуиция, умение принимать решения и решать проблемы, творческие возможности, создание взаимоотношений с коллегами.

Мощь организации зависит от способности управлять таким ресурсом, как человеческий интеллект, и что самая большая ценность компании теперь заключается в их сотрудниках, и когда кто-то покидает компанию, он забирает эту ценность с собой и, как правило, идет к конкуренту. Сейчас если организация теряет человеческие ресурсы, она теряет свои основные ценности. Согласно опросам международного агентства Standard&Роог`s и консалтинговой компании МсКinsey, более 80% инвесторов считают определяющим фактором при принятии инвестиционных решений качество корпоративного управления и, в первую очередь, уровень деловой культуры в компании. [8]

В ряде западных и отечественных исследований анализируется роль организационной культуры в качестве фактора снижения трансакционных издержек. В современной экономике доля «неосязаемых» затрат на поиск и обмен информацией, на взаимодействие сотрудников, учредителей, руководства в процессе работы, мониторинг действий конкурентов, взаимодействие с поставщиками и клиентами и т.п. составляет от 40% до 60% в общих издержках фирмы (по данным исследования МсКinsey). В России эта ситуация усугубляется наличием длинных цепочек посредников. Высокие трансакционные издержки и бессистемные коммуникации между работниками ограничивают возможности роста компаний, который предполагает увеличение числа поставщиков и потребителей, а также штата фирмы.

Снижение трансакционных издержек происходит за счет формирования замены формальных механизмов элементами организационной культуры. Вот некоторые направления, по которым организационная культура способствует снижению трансакционных издержек:

- сокращение расходов на подбор персонала (организационная культура служит дополнительным «фильтром» и эффективным критерием отбора, снижает текучесть кадров);

- формирование репутации банка и «рейтингование» по сравнению с другими;

- снижение затрат на маркетинг и РR (коллектив сам транслирует положительный имидж банка во внешнюю среду);

- уменьшение трансакционных издержек на взаимодействие с контрагентами;

- уменьшение потерь в результате утечки конфиденциальной информации;

- оказание взаимопомощи на формальной и неформальной основе;

- уменьшение степени неопределенности, благодаря установлению доверительных отношений и повышению сплоченности коллектива;

- разработка нужных типов отношений между людьми;

- идентификация ценностей организации и сотрудников;

- распространение общедоступной информации;

- отсутствие необходимости общаться по вопросам, предположительные ответы на которые в процессе формирования организационной культуры поддерживаются всеми членами коллектива, как само собой разумеющиеся.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня организационной культуры:

1) поверхностный «символический» уровень – это все, что человек может увидеть и пощупать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. Также к «символическому» уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период.

3) базовый или глубинный уровень – базовые предположения, принимаемые членами организации бездоказательно и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. [9]

С точки зрения практики можно выделить три типа отношений между организационной культурой и УЧР, которые важны для руководства банка: воздействие культуры на решение текущих проблем (тактических); воздействие культуры на решение долгосрочных проблем (стратегических); потенциал культуры банка в ситуациях перемен.

Если организационная структура выступает как бы остовом, «скелетом» банка, то организационная культура - это его «душа». И в зависимости от того, как формировалась эта «душа», насколько она сложна, какими ценностями обладает, разделяют ли эти ценности все члены организации, соответствует ли «душа» «телу» то есть стратегии банка - все это, в конечном счете, влияет на эффективность деятельности банка.

Выводы.

Таким образом, мы выяснили, что конкурентоспособность и эффективность деятельности банка в современных условиях во многом определяются уровнем развития системы УЧР и организационной культуры, что требует проведения постоянного кадрового аудита и мониторинга, которые позволяют определять приоритеты и согласовывать использования отдельных технологий УЧР.

Сотрудники банка должны знать не только свои обязанности, но и общую стратегию развития банка. Это необходимо по трем причинам: для лучшего выполнения своих обязанностей, привлечения новой клиентуры путем разъяснения задач и возможностей банка и творческого участия в развитии стратегии банка.

Процессы, идущие в цивилизованном обществе делают банк все более сложной системой, поскольку усложняются интересы персонала и потребителей услуг, экономическая, политическая и экологическая среда, усиливается взаимовлияние научно-технического прогресса и социально-духовной сферы. По этой причине усложняются и процессы управления человеческими ресурсами. Возрастает значимость системно-аналитической деятельности, обеспечивающей целостность в развитии банка, как системы.

Распорядительные функции менеджера заменяются на интеллектуальную роль, тенденция интеллектуализации характерна в целом для коллектива современного банка.

Все эти тенденции все острее проявляются и в социально-экономической жизни России. Поэтому велением времени становится необходимость целенаправленного освоения всего арсенала приемов и методов исследования и управления человеческими ресурсами в рыночных условиях, овладения системным и ситуационным подходом.

2. Типология и особенности внутренних факторов формирования благоприятного организационного климата современной кредитной организации.

В первой части работы мы рассмотрели составляющие и направления формирования благоприятного организационного климата в банке. Основными из них являются: эффективная система УЧР, адекватная организационная структура, оптимальная система мотивации и развитая корпоративная культура. Рассмотрим подробнее основные типы, принципы построения и особенности ключевых элементов формирования благоприятного организационного климата конкурентоспособного банка.

2.1. Проектирование организационной структуры кредитной организации.

Как уже было сказано ранее объем выполняемых современным банком услуг, динамичность и труднопрогнозируемость макроэкономических процессов - все это позволяет отнести современный банк к классу сложных систем, обладающих рядом специфических свойств.

Специфика банка, ориентированная на установление долговременных отношений с клиентами, на их развитие как приоритетное направление деятельности, требует от него готовности выполнять операции в соответствии с потребностями клиентов. В связи с этим значимость организационной работы приобретает для банка повышенное значение.

Элементами организационной структуры банка являются его подразделения, на которые возложены функциональные обязанности, связанные между собой отношениями руководства и подчинения.

В современном менеджменте различают два основных класса организационных структур: иерархические (механистические) и органические. Встречаются и иные наименования указанных классов. Например, бюрократические и адаптивные структуры. В настоящее время уже разработаны основы организационного дизайна, которые позволяют подходить к вопросу структуризации организаций на системной основе (а не на интуитивной). Структурная конфигурация все больше переходит в круг оперативно управляемых параметров – все больше говорят о «гибких» организациях. Важнейшим фактором для таких гибких организаций является особая организационная культура компании, позволяющая оперативно и проактивно внедрять все изменения.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в Приложении 3.

В настоящее время наиболее часто используемыми типами организационных структур являются:

иерархические	органические
- линейно-функциональная	- проектная
- дивизиональная	- матричная

Все остальные виды конкретных структур образуются путем их уточнения или смешения в различных пропорциях. [2]

Линейно-функциональная структура управления характерна для мелких и средних банков, не имеющих филиалов. Она характеризуется разбиением всех подразделений банка на две большие группы: первая группа включает подразделения, выполняющие основные функции банка и непосредственно связанные с клиентами банка (операционно-кассовое, клиентское, кредитования, вкладов, инкассации, пластиковых карт, драгоценных металлов и др.), вторая группа включает подразделения, выполняющие обеспечивающие функции (юридическая служба, служба безопасности, бухгалтерия, административно-хозяйственная служба и др.).

Дивизиональная структура управления (division — часть, отделение, отдел) основана на выделении автономных подразделений (например, филиалов, территориальных отделений и пр.) с наделением их правом автономной работы, т.е. правом расходования ресурсов и получения доходов. Таким образом, дивизионы могут состоять из собственных функциональных подразделений (специалистов), аналогичных центральной материнской компании. При этом высший руководящий орган банка оставляет за собой право жесткого контроля по общебанковским вопросам. Для таких структур характерно сочетание централизованной координации деятельности с децентрализованным управлением. Дивизионы могут рассматриваться как центры прибыли. При этом выделяются три вида дивизиональных структур:

- дивизионально-продуктовые структуры;

- дивизиональные структуры, ориентированные на определенных потребителей;

- дивизионально-региональные структуры.

Наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления в крупных банках с широким набором диверсифицированных продуктов и услуг, осуществляющих свою деятельность в регионах России и за рубежом.

Проектная структура управления характеризуется тем, что основные подразделения заменяются на команды, выполняющие те или иные проекты. Данная структура характерна для компаний, выполняющих заказы, каждый из которых имеет свои собственные отличия и может рассматриваться как самостоятельный проект. Например, консалтинговые компании, компании по разработке и внедрению автоматизированных систем в фирмах, строительные компании и др. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется). Данный вид организационной структуры не характерен для банка, но рассмотрение следующего вида организационных структур невозможно без ее описания.

Матричная структура управления характеризуется закрепленными в организационном построении банка двумя направлениями руководства. Вертикальное направление - управление основными и обеспечивающими структурными подразделениями банка. Горизонтальное направление – управление отдельными проектами и программами, для реализации которых привлекаются персонал и иные ресурсы различных подразделений банка.

Отличительным признаком и основной проблемой данной организационной структуры является наличие двух руководителей у специалистов банка, обладающих равными правами. С одной стороны специалист подчинен непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой - руководителю проекта, который наделен проектными полномочиями. Как показывает практический опыт работы, распределение полномочий между двумя этими руководителями представляет серьезную проблему. Матричную структуру управления можно рассматривать как наложение проектной структуры управления на линейно-функциональную структуру управления.

Основные преимущества и недостатки вышеперечисленных структур приведены в Приложении 4.

Исходя из усложняющейся от линейно-функционального к матричному типу организационной структуры представляется рациональным использование одного из видов организационных структур (линейно-функциональной, дивизиональной или матричной) в зависимости от стадии развития банка, его величины, объема и сложности осуществляемых им бизнес-процессов. С изменением указанных характеристик деятельности логично изменение организационной структуры банка.

2.2. Построение системы управления человеческими ресурсами кредитной организации.

Как уже отмечалось в первой главе УЧР представляет собой поиск, отбор, сохранение, развитие, мотивация, руководство, использование человеческих ресурсов для достижения как целей банка, так и личных целей сотрудников. Далее мы более подробно рассмотрим основные этапы и принципы построения системы управления человеческими ресурсами.

Поиск и отбор кадров являются одними из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении банка, и именно от людей в конечном счете зависят его экономические показатели и конкурентоспособность.

В результате ошибок, допущенных на разных стадиях процесса поиска и отбора кадров, банк может нести определенные потери:

- ухудшение репутации банка, его неблагоприятный имидж в глазах клиентов, снижение конкурентоспособности, и как следствие снижение прибыли;

- расходы, связанные с производственной деятельностью персонала (низкие производительность, качество услуг и прибыль);

- расходы, связанные с обучением переводами и увольнением неподходящих работников;

- расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих банк;

- расходы, связанные с набором недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности, запаздывания в обеспечении рабочего процесса необходимыми кадрами и др.

Принцип планирования потребности в трудовых ресурсах позволяет избежать вышеперечисленных ошибок и учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Планирование ресурсов – это разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах для комплектации штата. Процесс планирования человеческих ресурсов приведен в Приложении 5.

Поиск и создание резерва потенциальных кандидатов должен проводиться в банке по всем должностям. Объем работы определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. Учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности банка. Для привлечения кандидатов банк может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Обычно поиск ведут с использованием внешних источников (через базу самопроявившихся кандидатов, объявления в средствах массовой информации, институты и другие учебные заведения, рекрутинговые агентства, Интернет) и внутренних ресурсов (подбор с помощью сотрудников, поиск внутри организации).

Преимуществами поиска внутри своей организации являются:

- продвижение по службе своих работников обходится дешевле;

- повышает заинтересованность сотрудников и улучшает моральный климат;

- усиливает привязанность работников к банку.

Основным недостатком является то, что в банк не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Одного оптимального метода поиска кандидатов не существует. Для эффективной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами: во-первых, всегда проводить поиск кандидатов внутри банка и, во-вторых, использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Поиск кандидатов служит основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников банка. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей корпоративной культуры банка, а также характера должности, на которую подбирается кандидат. В общем виде схема отбора будущих сотрудников банка представлена в Приложении 6.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям банка. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, корпоративной культуры и относительной важности данной должности для банка. Наиболее распространенным в настоящее время методом является анализ анкетных данных.

При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

Данный метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способности к профессиональному развитию.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью методов профессионального отбора: специальных тестов (на профессиональную пригодность, общие тесты способностей, личностные) и собеседований.

Наиболее широко применяемый метод при отборе персонала - структурированные собеседования, которые дают более точные результаты и выполняют ряд важных функций. Они являются первым персональным контактом между кандидатом и представителем банка и несут нагрузку связей с общественностью. Собеседование является двусторонним процессом - не только банк оценивает кандидата, но и кандидат оценивает кредитную организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Собеседование требует специальных навыков от сотрудника банка, а также способностей к оценке кандидата, в особенности, если на одно вакантное место претендует несколько кандидатов. Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела по работе с персоналом должен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с банком. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован - каждый банк имеет собственную отличную от других культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для банка.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5