Формирование благоприятного организационного климата, как основы управления конкурентоспособностью кредитной организации

Наиболее эффективными методами формирования и поддержания организационной культуры являются:

1.    Подбор сотрудников, являющихся носителями эффективной корпоративной культуры других организаций. Во многих компаниях часто упускаются возможности сбора и анализа информации о механизмах корпоративной культуры в других компаниях при собеседованиях с претендентами на работу.

2.                                    Прием на ключевые позиции новых сотрудников, разделяющих продуктивные корпоративные принципы или готовых легко их перенять.

3.                                    Разработка методов «избавления» от сотрудников, не вписывающихся в общую атмосферу компании и игнорирующих корпоративные ценности и принципы (программы аутплейсмента).

4.                                    Перемещение специалистов старшего возраста, не вполне вписывающихся в относительно «молодую» корпоративную культуру компании, на позиции экспертов или советников с сохранением оклада и условием подготовки новых сотрудников за дополнительное вознаграждение (эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно для интересов компании уступать место своим молодым коллегам).

5.                                    Выявление и поощрение сотрудников, играющих ключевые роли в формировании позитивной культуры.

6.                                    Адаптация новых сотрудников в коллективе, помощь в осознании своего места в культурной среде компании.

7.                 Выделение объектов и предметов внимания, оценки и контроля со стороны менеджеров.

8.                 Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

9.                 Моделирование ролей, обучение и тренировка.

10.             Четкое определение критериев определения вознаграждений и статусов.

11.             Выработка критериев принятия на работу, продвижения и увольнения.

12.             Внедрение и поддержка позитивных организационных символов и обрядности. [12]

Культура организации со временем эволюционирует, но направление эволюции не всегда отвечает требованиям новой корпоративной стратегии. Изменение организационной культуры - процесс, требующий времени: чем длиннее, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменять организационную культуру. Для успешного развития организации требуется разработка политики изменения ее культуры, позволяющая достичь желаемых корпоративных амбиций. Это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

- быстрый рост организации;

- важные изменения на рынке;

- фундаментальные изменения в миссии организации;

- повышение организационной эффективности и морали;

- переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

- поглощения, слияния, реструктуризации, сопряженные с внедрением корпоративной информационной системы;

- значительные технологические изменения, внедрение новых технологий, оборудования и инструментария, в том числе методического, предполагающего изменение отношений с другими людьми, с самим собой;

- вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Изменения культуры в такого рода ситуациях обычно происходят быстро, т.к. они уже давно назрели. При этом, конечно, невозможно полностью поменять всю организационную культуру компании (по сути ценностное поле всего коллектива), а можно лишь действовать в определенных направлениях, поддерживая или преобразовывая различные ее аспекты. Руководство компании и сотрудники системы УЧР должны быть способны осознать, когда изменения культуры желательны, а когда просто неизбежны, и затем помочь сотрудникам почувствовать, что они только выиграют от этого изменения, если не будут противодействовать ему.

Результатом объединения отдельных людей в единую команду становится внутренний «устав» - свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри организации. Для закрепления и укоренения организационной культуры в сознании сотрудников позитивную роль играет фиксирование этого устава письменно в форме Корпоративного Кодекса или Кодекса организационного поведения.

Основой такого кодекса может стать разработанный в 1988 году американским обществом дипломированных бухгалтеров кодекс этических норм поведения бухгалтеров (Code of Conduct of Accounts), состоящий из двух частей. В первой части изложены принципы, обеспечивающие основу профессионального поведения, а во второй - правила, которыми надлежит руководствоваться при исполнении профессиональных обязанностей. В настоящее время в мировой практике имеются специальные кодексы, определяющие нормы и правила работы в различных областях деятельности. Например, Кодекс поведения банков (Code of Conduct of Banks), Кодекс поведения финансовых планирующих органов (Code of Conduct of Financial Planners) и др.

В Кодексе поведения для банковских служащих содержатся комментарии, относящиеся к следующим требованиям:

- банковское дело должно проводиться в полном соответствии с буквой и духом закона и настоящим Кодексом поведения;

- банковские служащие должны правильно использовать конфиденциальную информацию;

- служащие должны избегать столкновения интересов;

- служащие должны признавать право собственности на имущество, продукты, услуги, информацию;

- деятельность служащего за пределами банка не должна компрометировать банк;

- служащие должны управлять своими личными финансовыми средствами надлежащим образом и докладывать о своей задолженности в установленном порядке;

- служащие могут осуществлять операции со своими ценными бумагами и другие финансовые операции в пределах, установленных банком, и отчитываться по этим операциям в соответствии с действующими правилами;

- служащие должны проявлять такие качества, как честность, уважение по отношению к банковским служащим, клиентам и другим лицам, с которыми они находятся в деловых отношениях;

- нарушение предписанных банком правил служит основанием для принятия дисциплинарных мер,

а также другие установленные правила, направленные на выполнение профессиональных обязанностей в области корпоративного управления, кредитной политики, прочей деятельности департаментов, отделов, их директоров, руководящего звена, основанной на соответствии уставной деятельности банков и регулирующих предписаний.

Регулирующие органы и администрация банков, как правило, пересматривает кодексы поведения банков и профессиональной этики банкиров по мере возникновения необходимости.

Большую роль в обеспечении качественной работы банкиров и финансовых служащих играют профессиональные объединения, которые представляют интересы своих членов, способствует повышению квалификации членов объединения, обеспечению существенных услуг обществу и соблюдению системы мер воздействия на лиц, нарушивших профессиональные этические нормы. [13]

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых проведение коррекции организационной культуры оказалось весьма плодотворным при преодолении организациями кризисных ситуаций, связанных с неизбежностью изменения «правил игры»: [9]

- упрочение авторитета и власти первых лиц (пример: первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

- преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (подчиненные подозревали, что бизнес был организован на комсомольские деньги или на деньги богатых родителей, в то время, как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом и на взятый в банке под проценты кредит);

- комплексная организационная диагностика с целью выявления и устранения слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

- преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации (грызня между IT и производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.).

- диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (межэтнические, межнациональные, межрегиональные несогласованности);

- диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

- выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.);

- реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов мало возможно);

- осознание и нейтрализация факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях, и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

- преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения).

Вышеизложенное показывает значимость организационной культуры для развития современного банка и личностей его сотрудников. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе. Однако, установленная нами неразрывная связь между развитием организационной культуры, т.е. деятельностью по ее формированию, диагностике и изменениям, и другими, более традиционными областями внимания менеджеров банков, а именно: с проблемами лидерства (в том числе на уровне общественного окружения), конфликтов, формирования партнерских отношений с внешним и внутренним окружением, а также с миссией и стратегией банка, не оставляет сомнений по поводу одной из главных ролей, которую играет развитие организационной культуры в формировании конкурентных преимуществ современного банка.

3. Практика формирования организационного климата на примере кредитных организаций московского региона.

Таким образом, в первом и втором разделах данной работы мы установили, что в современных условиях жесткой конкуренции на рынке банковских услуг источником конкурентных преимуществ банка может стать только формирование благоприятного организационного климата. В современных условиях всем конкурентам практически одинаково доступно одно и то же оборудование, широкая информационная сеть, отсутствует лицензирование банковских продуктов и услуг. Единственное, чем банки могут отличаться друг от друга - это взаимоотношениями в организации, квалификацией сотрудников, знаниями, особенностями и тонкостями технологии и способами организации работы, определяемыми индивидуальным организационным климатом. Происходит капитализация человеческого потенциала, сотрудники становятся факторами формирования конкурентного преимущества банка. В данных условиях организационный климат становится элементом организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь высокой эффективности труда, извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью и достичь высокого конкурентного преимущества.

Одновременно мы выяснили, что к услугам каждого современного банка, как и любой другой бизнес-организации, имеется широкий выбор инструментов для формирования конкурентных преимуществ на базе интеллектуального, творческого и духовного потенциала своих сотрудников.

Далее рассмотрим, насколько полно современные банки используют имеющиеся в их распоряжении вышеуказанные инструменты, какое место в системе общего управления бизнесом банка занимают вопросы управления человеческими ресурсами.

3.1. Методика анализа внутренних факторов, определяющих конкурентоспособность кредитной организации.

Анализ организационного климата оценивает в комплексе организацию системы УЧР и эффективность существующей в банках организационной культуры. Проведенное в ходе подготовки данной квалификационной работы исследование включало в себя следующие этапы:

1.  Определение предмета исследования: постановка исследовательской задачи и определение целей исследования.

2.  Выбор метода исследования.

3.        Определение объектов анализа: выбор объектов исследования и обоснование выбора.

4.        Проведение измерения.

5.        Анализ полученных характеристик организационного климата.

6.        База для разработки конкретных рекомендаций.

1. Исходя из тематики данной квалификационной работы предмет исследования определен, как организационный климат, реально сложившийся на настоящий момент в банках московского региона, наиболее характерные допущенные данными банками ошибки и перспективы их устранения.

2. В качестве метода исследования выбрано анкетирование. При этом в ходе подготовки анкет особое внимание было уделено таким факторам, как наличие у анкетируемого лица достаточного времени для предоставления информации, а также информирование анкетируемого лица о том, что предоставленная информация о деятельности конкретного банка не может быть афиширована или использована против банка.

Последнее условие представляется весьма существенным в силу того, что лицо, проводящее анкетирование является сотрудником надзорного подразделения Банка России, на которое возложены функции применения мер надзорного реагирования к банкам. Указанный метод дает объекту исследования возможность подготовки необходимой информации в условиях, комфортных во временной и пространственной плоскостях. Соблюдение данных условий, по моему мнению, повышает вероятность получения достоверной и объективной информации.

3. При определении объектов анализа в первую очередь принималась во внимание готовность банка к предоставлению неформализованной информации по запросу надзорного органа, ложащейся в качестве дополнительной нагрузки на сотрудников банка в сложный период закрытия годового баланса и составления ежемесячной и годовой отчетности. По результатам отбора было установлено семь банков, согласившихся пройти анкетирование.

Анализ количества и группировки по величине уставного капитала действующих банков московского региона показал, что данная выборка может быть признана достаточно репрезентативной. Несмотря на то, что количество анкетируемых банков составляет более 1% от общего количества действующих в данном регионе, тем не менее, в силу существенного отличия друг от друга по ряду показателей, имеющих важное значение в свете тематики данной квалификационной работы, они являются типичными представителями средних и мелких банков московского региона.

Сравнительные данные приведены в нижеследующих Таблицах 1 и 2.

Таблица 1

Сравнение количества анкетируемых банков и общего числа банков, действующих на территории московского региона. [14]

Таблица 2

Группировка действующих банков московского региона и анкетируемых банков по величине зарегистрированного уставного капитала.

Сравнительные характеристики анкетируемых банков представлены в Приложении 9. Ранжирование банков в данном Приложении произведено исходя из размера зарегистрированного уставного капитала и валюты баланса (брутто) по состоянию на 01.01.2007. Исходя из приведенных характеристик мы видим, что в состав анкетируемых банков вошли:

- по сроку деятельности: 5 банков действующих 12 лет, 2 банка действующих менее 5 лет;

- по видам лицензий: 2 банка, имеющих генеральные лицензии, 3 банка, имеющих валютные лицензии на работу со средствами физических и юридических лиц, 2 банка, имеющих валютные лицензии на работу со средствами толь юридических лиц;

- по наличию филиалов: 2 банка, имеющих филиалы (1 и 6 филиалов), 5 банков, не имеющих филиалов;

- по величине зарегистрированного уставного капитала (ЗУК): 3 банка, имеющие ЗУК в размере до 200 млн.руб., 2 банка, имеющие ЗУК в размере 200 млн.руб., 2 банка, имеющие ЗУК в размере, превышающем 1000 млн.руб.; при этом следует отметить, что все банки, начинавшие свою деятельность в 1994 года, имели сопоставимую финансовую базу – от 100 до 300 млн.руб. (неденоминированных).

Валюта баланса (брутто) анкетируемых банков по состоянию на 01.01.2007 варьируется от 160 млн.руб. до более чем 27 000 млн.руб.

Исходя из вышеизложенного, учитывая, что анкетируемые банки существуют не в изолированной среде, а являются элементами банковской среды, есть основания полагать, что на основе анализа представленной ими информации можно судить об уровне организационного климата, реально сложившегося на настоящий момент в сопоставимых банках московского региона.

         4. С целью проведения анкетирования была разработан перечень вопросов, позволяющих определить эффективность системы УЧР и существующей в банках организационной культуры (Анкета для банка - Приложение 10).

         5. Заполненные банками анкеты были обработаны в электронном виде и составляют Приложения 11-17. В приведенном выше обосновании выбора анкетируемых банков и Приложении 9 указан достаточно большой ряд признаков, подчеркивающих характерные различия данных банков.

         Однако при этом существует и показатель, их объединяющий. Все банки работают в условиях несомненного дефицита человеческих ресурсов. В Таблице 3 приведены данные, подтверждающие этот факт.

Таблица 3

Сведения о штатной и фактической численности персонала анкетируемых банков.

         Более наглядно данная проблема видна на приведенной ниже Диаграмме 1 в относительном выражении.

Диаграмма 1

Сведения об уровне фактической обеспеченности анкетируемых банков сотрудниками.

         Таким образом, обеспеченность человеческими ресурсами в исследуемых банках в среднем составляет 50%, не превышая в максимальном своем значении 75%.

         Конечно, в указанных данных есть доля лукавства, к которому банки прибегают с целью повышения реальных доходов своих сотрудников, утверждая завышенные цифры в штатных расписаниях, и имея возможность доплачивать сотрудникам за совмещение участков работы и повышенные нагрузки.

         Однако, значительная доля правды в данных цифрах все же есть. Это подтверждают ответы банков на первый вопрос анкеты: «Расставьте, пожалуйста, приоритеты по степени важности Вашей текущей работы (какими делами Вы занимаетесь каждый день (1 (срочные и важные дела), 2 (срочные неважные дела), 3 (важные, но не срочные дела), 4 (не важные и не срочные дела)). Какие дела занимают больше всего Вашего рабочего времени, если за 100% принять рабочий день?».

         При рациональном планировании рабочего времени, которое возможно при наличии в банке четко регламентированных правил осуществления бизнес-процессов и использовании принципа делегирования полномочий, большую часть рабочего времени руководителей всех уровней управления должны занимать вопросы 3 категории (важные, но не срочные дела). Преобладание же в общем объеме ежедневных дел срочных дел (особенно важных) свидетельствует о ненадлежащем уровне планирования в банке и вынужденной работе сотрудников в режиме «цейтнот».

         Обобщение результатов деятельности руководителей разных уровней управления анкетируемых банков дало результаты, приведенные в Таблице 4.

Таблица 4

Распределение ежедневного рабочего времени по разным группам дел в зависимости от срочности и важности.

 (%)

         Таким образом, мы видим, что, к сожалению, основной объем рабочего времени ежедневно тратится руководством всех уровней управления на решение срочные и важных дел, что свидетельствует о наличии в деятельности банков проблем в регламентации осуществляемых бизнес-процессов и подтверждает сведений о дефиците человеческих ресурсов. Следовательно, вопрос о формировании благоприятного организационного климата является для банков актуальным, поскольку способен дать им возможность повышения качества труда.

         Второй вопрос анкеты: «Какие специалисты банка проходили обучение в 2005-2006 годах, какие методы обучения использованы, тематика обучения» даст нам возможность определить, какие виды обучения чаще всего используются банками и какую долю в тематике обучающих мероприятий занимают вопросы совершенствования УЧР и формирования благоприятной организационной культуры.

         Согласно имеющимся у нас данным о фактической численности персонала в банках работает 1205 человек. В Таблице 5 приведены данные о количестве и удельном весе сотрудников, прошедших обучение в течение 2005-2006 годов в общем объеме сотрудников каждого банка.

Таблица 5

Данные о количестве и удельном весе сотрудников, прошедших обучение в течение 2005-2006 годов, в общем объеме сотрудников каждого банка.

         Из приведенных расчетов видно, что только 13% персонала исследуемых банков прошли обучение в течение последних 2 лет. Показатель крайне низкий. Есть надежда, что возвращаясь с учебы прошедшие ее сотрудники делятся полученными знаниями со своими коллегами, и этот факт просто не нашел отражения в представленной банками информации.

         Для того чтобы определить возможную результативность оплаченного обучения рассмотрим виды обучения, предпочитаемые в течение анализируемого периода исследуемыми банками, а также диапазон должностных лиц, направляемых на обучение. В Таблице 6 приведены данные об удельном весе сотрудников каждого банка в общем числе прошедших обучение и сведения о методах обучения, используемых анкетируемыми банками.

Таблица 6

Данные об удельном весе сотрудников каждого банка в общем числе прошедших обучение и сведения о методах обучения, используемых анкетируемыми банками

         Таким образом, в 71% случаев направления сотрудников банка на обучение была использована такая форма обучения, как семинар.

         При этом следует отметить, что на семинарах, чаще всего представляющих собой монолог инструктора, аудитория как правило является пассивным участником происходящего. Массовость аудитории дает возможность изложения большого объема материала в короткий срок, сделать необходимые акценты. Ряд вопросов слушателей, задаваемых чаще всего в конце семинара, способен удовлетворить интерес аудитории по наиболее «наболевшим» вопросам объявленной тематики. Вместе с тем, основная роль обучающихся в большей части ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. С этой точки зрения семинар не может быть признан высокоэффективным средством обучения. В ряде случаев к посещению семинара относятся, как к оплачиваемому отпуску, не имеющему никакого отношения к тому, что происходит на рабочих местах. Полученные знания быстро утрачивают свою актуальность, перестают быть применимыми в практической деятельности.

         Более эффективная форма обучения – курсы повышения квалификации была использована только в 8% случаев.

         Из указанного материала можно сделать вывод о том, что в средних и мелких банках в настоящее время отдается предпочтение наиболее дешевому способу обучения и, к сожалению, наименее эффективному.

         Из 160 случаев направления сотрудников на обучение в течение 2005-2006 г.г. в 29 случаях на обучение направлялись одни и те же сотрудники (руководители структурных подразделений), что делает данное обучение еще менее значимым.

         Можно предположить, что в деятельности исследуемых банков имеются признаки типичных ошибок в области профессионального обучения.

         Во-первых, признаки отношения к обучению, как к развлечению. Причиной подобного отношения может быть отсутствие системы оценки эффективности развития, не включение результатов профессионального обучения в процесс оценки сотрудников банка.

         Во-вторых, признаки развития одних за счет других, работа в части обучения с ограниченным числом сотрудников банка. В нашем случае в разряд «забытых» попадают рядовые сотрудники и руководители высшего звена. Из 160 случаев направления на обучение на долю высшего уровня пришлось только 13 обучающих мероприятий. При этом следует учитывать, что отсутствие времени (или желания) у руководителей высшего звена для повышения своего профессионального уровня наносит ущерб не только своей карьере, но и свому банку.

         На фоне складывающейся грустной картины последней каплей может послужить то, что ни одно обучающее мероприятие из 160 не было связано с усовершенствованием системы УЧР или, тем более, с методологией формирования организационной культуры. И это при том, что ежемесячно в Москве проходит не менее 10 подходящих по тематике мероприятий. [9]

         Третий и четвертый вопросы анкеты: «Методы подбора и отбора кадров, применяемые банком. Сколько ступеней отбора используется на разных уровнях управления» и «Какой метод пополнения кадров применяется банком на разных уровнях управления: приобретение нужных специалистов на стороне или выращивание собственных?» помогут нам определить предпочтения, отдаваемые исследуемыми банками в процессе пополнения кадров на разных уровнях управления, а также узнать насколько полно и активно банки используют источники привлечения персонала в условиях явного дефицита человеческих резервов. Обобщенные данные по данным вопросам приведены в Таблице 7.

Таблица 7

Методы пополнения кадров, используемые анкетируемыми банками.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5