Формирование стратегии обеспечения конкурентных преимуществ малого предприятия

Формирование стратегии обеспечения конкурентных преимуществ малого предприятия

Формирование стратегии обеспечения конкурентных преимуществ малого предприятия

Введение

Глава 1. Теоретико-методологический подход к формированию конкурентных преимуществ малого предприятия в современных условиях

1.1. Понятие и виды конкурентных преимуществ малого предприятия в современных условиях

1.2 Среда, формирующая конкурентные преимущества малого предприятия в современных условиях

1.3. Технологический подход к формированию конкурентных преимуществ малого предприятия в индустрии услуг

1.4. Подходы и методы оценки конкурентного преимущества малого предприятия

Глава 2. Оценка конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М» и необходимость их улучшения

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Легион-центр М»

2.2. Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Легион-центр М»

2.3. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Легион-центр М»

2.4. Анализ внешней среды, влияющий на деятельность ООО «Легион-центр М»

2.5. Оценка конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М»

Глава 3. Формирование стратегии обеспечения конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М»

3.1. Выбор конкурентной стратегии для ООО «Легион-центр М» (в целом по п/п)

3.2.Тактические рекомендации по обеспечению конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М»  

3.3. Расчет экономической эффективности разработанных рекомендаций                

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

За последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Значение конкурентоспособности, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе, резко возросло в последнее время. Все компании в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и выработать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Конкурентное преимущество является как базисом, на котором строится успешный бизнес, так и главным критерием отбора проектов успешными инвесторами.

Конкурентное преимущество – это выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы твоими конкурентами.

Важность и актуальность проблемы формирования конкурентных преимуществ и как следствие конкурентоспособности компании обусловили выбор темы выпускной квалификационной работы.

Целью написания выпускной квалификационной работы выработка рекомендаций по формированию стратегии обеспечения конкурентных преимуществ малого предприятия. Целевая направленность работы обусловила постановку и решение следующих задач:

1. определение сущности и особенностей формирования конкурентных преимуществ малого предприятия;

2. рассмотрение факторов, оказывающих влияние на формирование и сохранение конкурентных преимуществ малого предприятия; 

3. рассмотрение подходов к оценке конкурентных преимуществ малого  предприятия;

4. рассмотрение методов анализа и оценки конкурентных преимуществ малого предприятия;

5. проведение анализа деятельности ООО «Легион-центр М», с целью выявления его конкурентных преимуществ;

6. выработка рекомендаций по усилению конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М».

Объект исследования – деятельность ООО «Легион-центр М» (г.Барнаул).

Предмет исследования – формирование стратегии по обеспечению конкурентных преимуществ предприятия.

  В качестве методологической основы исследования был выбран системный подход. В процессе написания работы в качестве общих методов эмпирического исследования применялись методы сравнения и обобщения, анализа и синтеза. Из частных методов в работе нашли отражение методы финансово-экономического и статистического анализа.

Период исследования составляет 2005-2007 годы.

При написании выпускной квалификационной работы были использованы работы российских и зарубежных авторов, таких как Виханский О.С., Кокорев В.П., Мескон М.Х., Анисимов О.С., Ансофф И., Беляев В.И., Афанасьев С.В., Герчикова И.Н., Фалмер Р.М. и др., а также законодательные и нормативные материалы и документы.

Информационной базой исследования послужили: устав ООО «Легион-центр М», бухгалтерский баланс за 2005г-2007г (форма №1) ООО «Легоин-Центр», отчет о прибылях и убытках за 2005г-2007г. (форма № 2 бухгалтерского баланса).

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении, исходя из актуальности исследования, обосновывается выбор темы выпускной квалификационной работы, характеризуется степень изученности рассматриваемых вопросов, определяются цели, задачи, методологические основы исследования.

В первой главе рассматривается определение конкурентного преимущества, его роль для формирования конкурентоспособности компании, рассматриваются виды конкурентных преимуществ, освещает особенности их формирования и сохранения, определяет методы оценки. 

Во  второй главе дана характеристика предприятия ООО «Легион-центр М», рассмотрены основные экономические показатели, характеризующие финансово-хозяйственную деятельность предприятия, рассмотрена маркетинговая деятельность предприятия, проведена оценка внешней среды и конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М».

В третьей главе работы выработаны рекомендации по формированию новых и сохранению имеющихся конкурентных преимуществ ООО «Легоин-Центр».

В заключении подведены итоги и сделаны выводы.

Глава 1. Теоретико-методологический подход к формированию конкурентных преимуществ малого предприятия в современных условиях

1.1 Понятие и виды конкурентных преимуществ малого предприятия в современных условиях

Существует множество источников конкурентного преимущества: производство продукции самого высокого качества, предоставление покупателям лучших услуг, достижение минимального по сравнению с конкурентом, уровня издержек, выгодное географическое расположение, разработка изделия, которое выполняет определенные функции лучше конкурирующих аналогов, изготовление более надежной и долговечной продукции и предоставление покупателям большей ценности за те же деньги (комбинация хорошего качества услуг и приемлемых цен). Все это означает старание фирмы предоставить потребителям то, что они считают наилучшей ценностью, будь то наилучшее качество, низкая цена или наилучшая ценность превосходного товара, за который стоит заплатить подороже. Фундаментальной причиной успеха одних или неуспеха других фирм является наличие или отсутствие у фирмы конкурентного преимущества. 

На сегодняшний день не существует однозначного толкования для понятия конкурентное преимущество. Все зависит от того к какому явлению или объекту оно относится. Так, в экономическом словаре отмечено, что конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенные превосходства над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики  могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам. [17, с.114]

Конкурентное преимущество по В.Д. Марковой  — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей [14, с. 125].

Конкурентное преимущество по М.И.Кнышу [12, с. 108]– это умение фирмы лучше своих соперников преодолевать силы конкуренции и выполнять работу по привлечению покупателей.

Конкурентное преимущество в понимании Р.А. Фатхутдинова [27, с.143] — это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами. В дальнейшем по ходу данной работы, предлагаем придерживаться определения конкурентных преимуществ, сформулированного Р.А. Фатхутдиновым.

Таким образом, конкурентное преимущество – преимущество, приобретаемое компанией над конкурентами, посредством предложения потребителям большей ценности, или за счет предложения товаров и услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам, или за счет предоставления потребителям больших выгод, которые в достаточной мере компенсируют более высокие цены на товары и услуги. [16, с. 129]

В своей выпускной квалификационной работе мы будем придерживаться первого определения, то есть когда конкурентное преимущество – это преимущество, приобретаемое компанией над конкурентами, посредством предложения потребителям большей ценности, или за счет предложения товаров и услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам.   

Конкурентные преимущества создаются как уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегическим важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества реализуются на уровне стратегических бизнес-единиц и составляют конкурентную стратегию бизнеса.

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно представить в виде классификационной структуры (рис.1.1).

Рис.1.1. Конкурентные преимущества

Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами – потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции.

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: стратегия - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д. По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

1.2 Среда, формирующая конкурентные преимущества малого предприятия в современных условиях

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий.

Организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, путем производства продукта, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупа­телю более, чем аналогичный или схожий по потребительским ка­чествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентны­ми преимуществами. Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.   Первый субъект - это фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект - это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.   Третий субъект - это конкуренты, которые готовы продать покупате­лю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потреб­ность, что и продукт, производимый фирмой. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключен­ная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. [12, с.198].

Особенности конкурентных преимуществ заключаются в следующем.

Во-первых, конкурентные преимуще­ства может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преиму­ществ продукта - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле дру­гих товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойст­вами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень де­шевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличитель­ными особенностями, делающими его привлекательным для поку­пателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потреби­тельскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, про­стота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки [7, с.202].

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные пре­имущества в продукте, она может пытаться создать своему продук­ту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достига­ется это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация про­тиворечит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продук­та являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

- рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

- экономия на масштабе за счет снижения издержек на едини­цу продукции при росте объема производства;

- экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

- оптимизация внутрифирменных связей, способствующая сни­жению общефирменных затрат;

- интеграция распределительных сетей и систем поставки;

- оптимизация деятельности фирмы во времени;

- географическое размещение деятельности фирмы, позволяю­щее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей [7, с.165].

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее про­дукт в то же время должен соответствовать определенному уровню   дифференциации.   Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продук­тов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следу­ет пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конку­рентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается при­дать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифферен­циации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выхо­дить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способст­вовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребле­ния вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преиму­ществ посредством дифференциации очень важной является кон­центрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для поку­пателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в каче­стве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

- достаточно четко представить не просто то, кто является по­купателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

- изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гаран­тии, срок поставки и т.п.);

- определить факторы, формирующие представление покупате­ля о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.) [7, с.165].

После этого, исходя из возможностей создания продукта соот­ветствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференциро­ванный продукт), фирма может приступить к разработке и произ­водству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для со­здания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкрет­ных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система до­ступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преиму­ществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым при­влечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преиму­ществ имеют существенные отличительные особенности, позво­ляющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточ­но четко определять то, какую стратегию она собирается реализо­вывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом.

В зависимости от создаваемых преиму­ществ факторы, влияющие на формирование конкурентоспособности, подразделяются на две группы:

Внешние и внутренние.

Конкурентное преимущество является «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, особых характеристик и т.п. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере мар­кетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворе­нии ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами.

Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве (лидерстве) предприятия в издержках производства и уп­равления. Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуще­стве, — это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления [7, с. 143]

1.3 Технологический подход к формированию конкурентных преимуществ малого предприятия в индустрии услуг

Применение современных технологий в управлении сервисными продук­тами отвечает конечной задаче - формированию комплекса конкурентных преимуществ. Однако далеко не все составляющие этого комплекса имеют устойчивый характер, позволяющий рассматривать их как стратегические компоненты в процессе управления. Практика бизнеса свидетельствует, что устойчивые конкурентные преимущества в сфере услуг достигаются в ре­зультате создания сервисных продуктов с отличительным качеством новиз­ной и имиджем [4, с.174].

Формирование стратегических конкурентных преимуществ в индустрии услуг  состоит из: формирование стратегии качества, формирование инновационных стратегий и формирование имиджевых стратегий.

I. Формирование стратегии качества.

О качестве услуги трудно говорить и еще сложнее его оп­ределить. Нередко удовлетворенность клиента напрямую связана со сроками выполнения услуги. При этом восприятие времени обслуживания оказывается более сложным, нежели упрощенная оценка длительности про­цедур сервиса.

Учитывая, что воспринимаемое клиентом качество услуги часто имеет решающее значение, руководителям сервисных фирм необходи­мо стремиться к введению количественных параметров (показателей), помогающих оценивать процесс обслуживания и влиять на него.

Комплексное использование критериев качества услуг и типологии эф­фективности элементов обслуживания позволяет сформулировать общие при­оритеты, следуя которым, сервисные компании способны достигать конку­рентные преимущества:

Наличие стратегических концепций означает, что у сервисной компа­нии имеется четкое представление о своем целевом рынке и потреби­тельских нуждах, которые она удовлетворяет. Вместе с ясной стратеги­ей обслуживания это помогает завоевывать прочную приверженность по­требителей.

Постоянное внимание высшего руководства фирмы к качеству заключается не только в заключительной и обобщающей оценке финансовых
результатов деятельности, в которых, безусловно, отражается отношение
потребителей к качеству услуг, но также в постоянном и непрерывном контроле подразделений и служб, ответственных за обеспечение качества [4, с.238].

Установка высоких стандартов качества обслуживания. Использование системы мониторинга результатов обслуживания. Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценку качества обслуживания как в собственных организациях, так и у своих конкурентов. Для этого используется ряд методов, включающих контрольные закупки для последующего сравнения, скрытые закупки, опросы потребителей, ана­лиз жалоб и предложений, аудит сервиса.

Внедрение системы удовлетворения жалоб потребителей. Хорошо управляемая сервисная компания должна быстро и щедро реагировать на жалобу клиента относительно качества обслуживания.

Удовлетворение и служащих, и клиентов. Поскольку взаимоотношения между служащими отражаются на отношении к их клиентам, руко­водство компаний должно проводить внутренний маркетинг и создавать среду поддержки и вознаграждения служащих за хорошее качество ра­боты, а также принимать неотложные меры по результатам аудита удов­летворенности служащих своей работой [4, с.238].

II. Формирование инновационных стратегий.

Достижение конкурентных преимуществ за счет внедрения новшеств применительно к рынку услуг базируется на специальной классификации категорий новизны сервисных продуктов:

- Существенные инновации. Это абсолютно новые для рынка продукты.

Продукты, состоящие из новых услуг, которые дополняют уже име­ющиеся на рынке продукты.

- Новые продукты для данного рынка. Их фирма ранее не предлагала, хотя эти услуги были доступны клиентам в других местах.

- Усовершенствованные продукты. Они являются самыми распростра­ненными инновациями, связанными с изменениями свойств или характе­ристик имеющихся продуктов.

- Старые продукты с измененным стилем. Это наиболее скромный тип инноваций, хотя они весьма заметны визуально.

Говоря о разработке новых услуг, важно подчеркнуть уровень предлага­емой инновации. Обычно чем он выше, тем более связаны с ним риск и зат­раты.

Множество дополнительных услуг, оказываемых сервисными фирмами своим клиентам, связаны с информацией, и технология их предоставления имеет огромное значение как для осуществления инноваций, так и для созда­ния ощутимых конкурентных преимуществ. Одновременно существенно рас­ширяются возможности совершенствования обслуживания и увеличения эф­фективности работы организации в целом.

III. Формирование имиджевых стратегий.

Имидж сервисного продукта - это его внешний образ, воспринимаемый целевыми потребителями посредством прямых (личных) или опосредован­ных контактов. До приобретения услуги потребитель имеет дело не с реаль­ным продуктом, а только с его образом.

Любая сервисная организация стремится создать в общественном созна­нии и восприятии целевых потребителей устойчивое представление об уникальных и неповторимых особенностях предлагаемых им услуг, что и состав­ляет ядро маркетингового комплекса стратегий дифференциации и позициони­рования, направленных на получение устойчивых конкурентных преимуществ.

В сфере услуг имидж сервисных продуктов в огромной мере зависит от имиджа организации, которая их предоставляет. Корпоративный имидж про­слеживается и в фирменном названии, и в эмблеме, и в символах, и в унифор­ме сотрудников, и во многом другом, включая и деловую репутацию. При этом важнейшим инструментом маркетинговых технологий создания имид­жа как элемента, выделяющего данный продукт, является комплекс марке­тинговых коммуникаций. Именно этот комплекс связывает воедино страте­гии дифференциации и позиционирования.

Разработка стратегий маркетинговых коммуникаций, как правило, связана с инвестированием значительных сумм в рекламу, персональные продажи, мероприятия по созданию привлекательного имиджа компании и предлагаемых ею продуктов, стимулирование продаж и многое другое, вклю­чая, например, корпоративный дизайн. Эффективные маркетинговые комму­никации позволяют повысить осязаемость предлагаемых клиентам услуг, приоткрыть при желании завесу над теми аспектами процесса обслужива­ния, которые обычно скрыты за кулисами, продемонстрировать заказчикам преимущества сотрудничества с сервисной фирмой и помочь им сделать выбор в пользу приобретения того или иного продукта.

1.4 Подходы и методы оценки конкурентного преимущества малого предприятия

Оценка конкурентных преимуществ  малого предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта. Важность проведения такой оценки обусловлена целым рядом обстоятельств. Среди главных можно назвать необходимость разработки мероприятий по усилению конкурентных преимуществ предприятия, выбор предприятием партнера для организации совместной деятельности, привлечение средств инвестора в перспективное направление бизнеса, составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и другие. В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение предприятия на рынке.

Р.А. Фатхутдинов  считает целесообразным к оценке конкурентных преимуществ компании применять системный, комплексный и нормативные подходы [6, с. 201]. 

С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней структуры систем (или внешние и внутренние факторы).

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывать технические (технический уровень производства и выпускаемой продукции и т.п.), правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т.п.), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, широта и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и др.), организационные (организация производства, труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры и т.д.), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.

Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объектов.

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентного преимущества осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара. Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов. Методами (инструментами) реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ.     

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентных преимуществ и как следствие конкурентоспособности компании. Вообще в теоретическом плане проблема создания и сохранения конкурентных преимуществ организаций в условиях российской экономики, по нашему мнению, в настоящее время практически не решается. Таким образом, предлагаем рассмотреть некоторые отдельные методы анализа и оценки конкурентных преимуществ компании.

Метод проведения SWOT-анализа.

Как видно из предыдущего материала, среду обитания фирмы можно разделить на две части: внешнюю и внутреннюю. Во внешней среде, по мнению О.С.Виханского [5, с.39], постоянно протекают динамические процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того, чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому управление конкурентными преимуществами (стратегическое управление), изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томсон и Стрикланд [21, с. 40] предложили следующий примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны: выдающаяся компетентность, адекватные финансовые ресурсы, хорошая квалификация, хорошая репутация у покупателей, известный лидер рынка, изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации, доступ к получению экономии от размера, защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления, подходящая технология, преимущества в области издержек, преимущества в области конкуренции, наличие инновационных способностей и возможности их реализации, проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, мучение с внутренними производственными проблемами, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, очень узкая производственная линия, слабое представление о рынке, конкурентные недостатки, ниже среднего маркетинговые способности, неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение производственной линии, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах, добавление сопутствующих продуктов, вертикальная интеграция, возможность перейти в группу с лучшей стратегией, самодовольство среди конкурирующих фирм, ускорение роста рынка.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающее конкурентное давление, ресессия и затухание делового цикла, возрастание силу торга у покупателей и поставщиков, изменение потребности и вкуса покупателя, неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.1.2.):

Рис.1.2. - Матрица SWOT-анализа

На пересечении размеров образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности, «СИУ» (сила и угрозы), «СЛВ» (слабость и возможности), «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. 

Р.А. Фатхутдинов [7, с. 158] предлагает при анализе конкурентных преимуществ организации использовать метод изучения профиля объекта. Профилем называется сумма характеристик объекта анализа, благодаря которым он известен целевой группе потребителей. Корпоративный профиль – это образ компании или ее продукции в глазах целевой группы.

Каждое предприятие должно уметь рационально анализировать ассортимент производимых им товаров, и выбрать те, вокруг которых и должна быть развернута работа по повышению конкурентоспособности. Для проведения такого анализа используется матричный метод. Матричный метод оценки был разработан маркетинговой организацией «Бостон консалтинг групп» (БКГ). Основу этого метода составляет анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара (услуги).

Как известно, любой товар, с момента появления на рынке и до своего исчезновения с рынка, проходит определенные стадии жизненного цикла ,которые обычно включают в себя внедрение, рост, зрелость упадок. На каждом этапе проявляются объективные закономерности изменения объема продаж и доли товара на рынке сбыта. Сущность оценки конкурентоспособности состоит в анализе матрицы, представленной на рисунке 1.3. Для построения такой модели требуется следующая информация: объемы продаж каждого из товаров фирмы, данные о темпах роста этих продаж; данные об объемах или доле рынка, занимаемой на каждом из товарных рынков, где присутствует фирма.

 Темпы роста продаж