Школа научного управления – это совокупность методов организации и нормирования труда; управление производственными процессами; подбора, расстановки работников и т.п. – т.е. острая попытка решить проблему общественного производства.

Аналитический метод нормирования труда основан на непосредственном измерении затрат времени на выполнение определенных трудовых операций и видов работ с помощью хронометрических наблюдений. При этом трудовые операции расчленяются на простые действия и приемы (микродвижения). Это позволило разделить трудовой процесс на отдельные операции, выполнение которых поручалось нескольким работникам. При этом труд высокой квалификации одного рабочего (специалиста) заменяется работой совокупности простых рабочих, не имеющих специальных знаний и навыков, что ускоряет трудовой процесс во много раз.

Продолжением и практическим развитие метода стало изобретение конвейера. Однако, крупным недостатком метода является наличие однообразной, монотонной работы. С этим борются при помощи различных методов организации труда (смена рабочих мест на конвейере, применение особых приемов и пр.), а также автоматизацией и роботизацией этих процессов. Уточним, что второе название этой школы – «тейлоризм», связано с именем Роберта Тейлора, который предложил распространить идеи нормирования труда не только на производство, но и на управленческие процессы. В 20-е годы ХХ века возникло целое направление этой деятельности, получившее название «Научная организация труда (НОТ)».

2. Административная (классическая) школа управления (1920 – 1950 гг)

Авторы, разрабатывающие методы научного управления, в основном работали в сфере производства, то есть работали на уровне ниже административного. Поэтому возникла административная школа управления, представители которой – высшие руководители в крупных организациях.

Главная цель школы – обоснование универсальных принципов руководства организации в целом.

Анри Файоль, основоположник этой школы, сформулировал 14 принципов. Эти принципы касались двух основных аспектов:

• Построение структуры организации и управления работниками.

• Разработка рациональной системы управления организацией.

Принципы Анри Файоля:

1.Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей.

2.Полномочия и ответственность. Разделение прав и обязанностей.

3.ДисциплинаПредполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и её работниками, а также справедливо применяемые санкции в случае невыполнения задач.

4.Единоначалие. Работник должен получать приказы только от непосредственного начальника.

5.Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6.Подчиненность личных интересов общим.

7..Вознаграждение персонала. Справедливая зарплата за службу.

8.Централизация. Речь идет о необходимой степени централизации, которая должна варьироваться в зависимости конкретных условий, т.е. необходима мера между централизацией и децентрализацией.

9.Скалярная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, от самого высшего до руководителя низшего звена.

10.Порядок.

11.Справедливость.

12.Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность работы.

13.Инициатива.

14.Корпоративный дух.

3. Школа человеческих отношений (1930 – 1950 гг). Поведенческие науки (1950 г – по настоящее время)

Авторы первых двух школ рассматривали влияние человеческого фактора только на уровне принципов справедливой оплаты, экономического стимулирования и установлением формальных функциональных отношений. По мере развития психологии в менеджменте стало осознаваться значение человеческого фактора. Поэтому в развитии менеджмента особое место занимает "школа человеческих отношений".

Несомненным является и вклад Э. Мэйо в теорию менеджмента. Он показал на практике, что взаимоотношения в группе работников могут превзойти многие усилия руководителей в деле повышения производительности труда без денежных вложений.

Школа человеческих отношений по существу являлась психологической школой, в рамках которой рекомендовалось использовать такие психологические средства, как ответственность, общение, хороший психологический климат в малых группах и т. п. Основной акцент, в проводимых Э. Мэйо и его сотрудниками работах, делался на особенностях социального взаимодействия, мотивации, авторитета, власти, коммуникациях, лидерства и др. явлениях.

Позднее исследования А. Маслоу и других психологов показали, что мотивами поступков людей являются в основном не только экономические силы, а различные потребности, которые лишь частично могут быть удовлетворены с помощью денег. Поэтому исследователи этой школы стали делать упор на систему налаживания межличностных отношений.

2. Сущность стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент (управление) – это профессиональная деятельность менеджеров по приведению организации в соответствие с изменяющейся внешней средой и определенным стратегическим видением.

Организация - это объединение людей, действия которых направлены на достижение определенных целей. Основными составляющими организации являются люди, входящие в данную организацию; задачи, для решения которых данная организация существует; и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Основная роль управления состоит в обеспечении баланса и координации трех составляющих процессов жизнедеятельности организации:

- получение ресурсов из внешнего окружения;

- изготовление продукта;

- реализация продукта во внешнюю среду.

Потенциал организации - это совокупность имеющихся ресурсов (материальные - основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.; нематериальные – торговая марка, ноу-хау, имидж, квалификация персонала, опыт, компетенция и др.) и возможностей или способностей высшего звена управления.

Стратегический менеджмент не дает подробное представление о будущем, а только определяет ключевые моменты будущей предпринимательской деятельности конкретной организации.

Современный стратегический менеджмент является синтезом трех составляющих:

- менеджмента как теории;

- менеджмента как искусства;

- менеджмента как опыта успешной бизнес-практики.

Основные этапы стратегического менеджмента:

· определение намерений организации (миссия или общая цель, видение, ценности);

· определение стратегических и финансовых целей;

· анализ внешней и внутренней среды организации;

· стратегический анализ конкретной ситуации для конкретной организации;

· разработка, оценка альтернативных стратегий и выбор наилучшего варианта по конкретным подсистемам организации;

· разработка и развернутое определение корпоративной стратегии;

· реализация стратегии;

· оценка результатов и обратная связь.

3. Основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Управленческие решения принимаются людьми и влияют на них при принятии решений целый ряд разнообразных факторов:

1. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран.

2. Среда принятия решения. При определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

3. Информационные ограничения.

Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую использует менеджер, должна отвечать следующим требованиям:

¨ достоверность;

¨ полнота;

¨ релевантность (существенность);

¨ полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);

¨ понятность;

¨ своевременность;

¨ регулярность.

¨ таким требованиям должна отвечать любая информация, однако для принятия управленческого решения важность этих требований различна

4. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.

Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Например, решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог.

5. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.

Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Билет №2.

4. Административная (классическая) школа управления. Принципы Анри Файоля.

(1920 – 1950 гг)

Главная цель школы – обоснование универсальных принципов руководства организации в целом.

• Построение структуры организации и управления работниками.

• Разработка рациональной системы управления организацией.

Принципы Анри Файоля:

1. Разделение труда..

2. Полномочия и ответственность. Разделение прав и обязанностей.

3. Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и её работниками, а также справедливо применяемые санкции в случае невыполнения задач.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим.

7. Вознаграждение персонала. Справедливая зарплата за службу.

8. Централизация. Речь идет о необходимой степени централизации, которая должна варьироваться в зависимости конкретных условий, т.е. необходима мера между централизацией и децентрализацией.

9. Скалярная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, от самого высшего до руководителя низшего звена.

10. Порядок.

11. Справедливость.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность работы.

13. Инициатива.

14. Корпоративный дух.

5. Виды стратегических решений и критерии стратегического выбора.

Задачей руководства организации с точки зрения принятия решений является формирование и направление процесса оптимального использования ресурсов (физических, финансовых, человеческих, информационных) для достижения поставленных целей. В зависимости от того какой аспект процесса потребления ресурсов рассматривается, выделяют оперативные, управленческие , стратегические решения.

Оперативные - Распределение ресурсов по функциональным областям и видам продукции, составление планов распределения ресурсов и графиков выполнения операций, руководство и контроль за их исполнением. Направлены на оптимизацию степени использования ресурсов. С помощью разработки производственных планов, поддержания необходимых уровней запасов, маркетинговых мероприятий и стратегий, исследований и разработок. Вывод: Оперативные решения принимаются в сфере распределения ресурсов по функциональным областям (производство, маркетинг, финансы , научно-исследовательские разработки т.д.) и видам продукции

Управленческие - организация приобретения и использования ресурсов. Направлены на структуризацию ресурсов фирмы для наиболее эффективного использования. С помощью структурирования информации, полномочий и обязанностей персонала, построение производственных и информационных потоков, расположения помещений и оборудования, получение и использование ресурсов (финансы, помещения и оборудование, сырье, персонал). Вывод: Управленческие или административные решения связаны со структурированием полномочий и обязанностей персонала, информации, расположением помещений и оборудования, с получением и развитием ресурсов ( финансирование, поиск источников сырья, квалифицированных кадров, обучение персонала, приобретение оборудования).

Стратегические - Распределение ограниченных ресурсов по альтернативным товарам и рынкам. Направлены на выбор товаров и рынков, оптимизирующих возврат инвестиций фирмы. С помощью новых рынков сбыта, новой продукции и технологии, диверсификации, организационных изменений. Вывод: Стратегические решения связаны с выбором сферы деятельности организации и поиска новых направлений ее развития и направлены на распределение ресурсов по альтернативным товарам и рынкам, с целью создания наибольшего потенциала для достижения поставленных целей.

Вышеперечисленные решения взаимосвязаны и дополняют друг друга.

Критерии для оценки Достоинств выбранной стратегии:

1.Степень соответствия ситуации

2.Степень достижения конкретных преимуществ

3.Интенсивность работы организации

Стратегический выбор диктует:

1. Постоянно меняющиеся условия макро- и микросреды

2.Стремление к усилению конкурентных позиций

3.Потребность к реконструкции деятельности повышения ее эффективности.

6. Классификация управленческих решений.

У.Р. – это наиболее предпочтительная альтернатива, выбранная из множества вариантов.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

1. стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);

2. подсистема системы менеджмента (целевые, обеспечивающие реш. и т.д.);

3. сфера действия (технические, экономические и др. решения);

4. цель (коммерческие и некоммерческие решения);

5. ранг управления (верхний, средний, низший);

6. масштабность (комплексные и частные решения);

7. организация выработки (коллективные и личные решения);

8. продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

9. объект воздействия (внешние и внутренние);

10. методы формализации (текстовые, графические, математические);

11. формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

12. сложность (стандартные и нестандартные);

13. способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

В принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента:

1. Интуиция - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

2. Суждение - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

3. Рациональность – основана на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В связи с рядом проблем принятия и реализации , решения сопряжены с риском.

Риск – это воздействие, направленное на удачу, в надежде на благоприятный исход. Это угроза полной или частичной потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов, имиджа орг.

Билет №3.

7. Современные подходы в менеджменте.

В настоящее время не существует единой, целостной теории менеджмента. Поэтому нельзя предложить некую единую методику во всех практических ситуациях, с которыми сталкивается современный менеджмент. Из этого неотложно следует, что эффективность и качество управленческого решения определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Подходы тесно взаимосвязаны друг с другом и образуют единую практическую и теоретическую основу и в настоящее время на первый план выходят проблемы гибкости и адаптации к изменениям внешней среды.

Наиболее универсальными и часто применяемыми являются процессный, системный и ситуационный подходы.

Процессный подход.

Процессный подход рассматривает управление как процесс выполнения управленческих функций для достижения поставленных целей.

Процессный подход был впервые предложен в школе административного управления, где с его помощью пытались описать функции менеджера. Однако в том случае эти функции рассматривались как независимые друг от друга. В настоящее время процессный подход рассматривает все функции управления:

1.Планирование – определение направления и способа деятельности для достижения необходимого результата в конкретной ситуации.

2.Организация и регулирование – создание конкретной структуры организации, обоснование параметров деятельности, определение совокупности прав, полномочий, ответственности.

3.Мотивация – побуждение сотрудников организации к работе для выполнения целей организации. мотивация рассматривает все методы – от принуждения до самодеятельности

4.Контроль – процесс сравнения реальной деятельности организации с планируемой. Включает анализ отклонений, выявленных в процессе контроля, принятие мер на их устранение.

Системный подход.

Позволяет решать задачи управления в единстве всех составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Системный подход – это не набор методик и руководств к действию, а способ мышления по отношению к организации и управлению.

Ранее было убеждение что эфф-ть управления зависит от силы воздействия на внутренние факторы организации, а теперь - на первое место выдвигается задача приспосабливаемости (адаптивности) организации к внешней среде.

Поэтому, таким важным стало осознание организации как открытой (т.е. взаимодействующей с внешней средой), социотехнической системы.

Важнейшие принципы системного подхода:

q Процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей, которые вытекают из анализа внешней среды;

q Необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;

q Необходимы выявления и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

q Цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт в целями всей системы и пр.

Ситуационный подход.

Системный подход позволяет выявить некие общие закономерности, рассмотреть общие проблемы организации. Однако, он не позволяет проводить углубленного, качественного анализа элементов организации, Для этого нужен ситуационный подход который позволяет, в частности, определять конкретные переменные и их влияние на эффективность организации.

Базируется на анализе ситуаций с применением различных моделей. Состав и содержание ситуационных переменных предопределяются системными чертами и свойствами, как самой организации, так и ее окружения. На эффективность применения подхода влияют число проанализированных ситуаций, правильность их интерпретации.

Практически методология ситуационного подхода рассматривается как четырех шаговый процесс:

1.Ознакомление с эффективными средствами профессионального управления (набором ситуаций).

2.Сопоставление и оценка имеющихся управленческих концепций и методик с имеющейся ситуацией, определение их сильных и слабых сторон в данном конкретном случае для предвидения вероятностных последствий их применения.

3.Интерпретация имеющейся ситуации, определение факторов, являющихся наиболее важными и вероятностного эффекта от изменения одной или нескольких переменных.

4.Увязывание конкретных приёмов с конкретной ситуацией для обеспечения целей организации самым эффективным в условиях существующей обстановки способом.

Успех ситуационного подхода в значительной мере зависит от третьего шага. Иначе невозможно полностью оценить сравнительные характеристики или приспособленность метода к ситуации. Менеджеры в состоянии рассмотреть только те факторы, которые наиболее значимы для организации, которые вскоре влияют на её успех.

Кроме этих трех подходов существуют и другие. Они не такие универсальные, но для полноты картины их также необходимо рассмотреть.

Комплексный подход.

При применении этого подхода учитываются конкретные технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические и другие (политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи.

Интеграционный подход

Этот подход дает возможность углублять сотрудничество субъектов управления, усилить взаимозависимость отдельных компонентов системы управления.

Маркетинговый подход

Конкретная практическая реализация маркетингового подхода состоит в проведении подробных рыночных исследований, выборе на их основе целевых рынков и обеспечении на этих рынках сбыта продукции или услуг более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов способами.

8. Виды стратегий.

4 альтернативных стратегий:

Стратегия ограниченного роста. Характеризуется установлением целей от достигнутого. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. (Наиболее часто выбираемая стратегия).

Стратегия роста. Осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний – путем расширения ассортимента товаров, услуг и пр. Внешний – путем объединения с другими фирмами и т.п. (эта стратегия также выбирается достаточно часто).

Стратегия сокращения (еще называется стратегией последнего средства). Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого предела. Выбирается для кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяется на несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращения и переориентацию. (Выбирается реже всего).

Стратегия сочетания. Представляет объединение любых трех вышеупомянутых стратегий. Используется, как правило, крупными кампаниями, имеющими возможность варьирования стратегическими альтернативами.

Базовые стратегии :

Стратегия лидерства по издержкам. Эта стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара/услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. При этом фирмы, использующие эту стратегию могут продавать продукцию по более низким ценам и завоевать большую долю рынка или извлекать дополнительную прибыль от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя.

Стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации становится привлекательной, когда потребности покупателей уже не удовлетворяются стандартными товарами. Сущность стратегии дифференциации состоит в способности фирмы обеспечить уникальность и более высокую ценность товара (услуги) для покупателя по сравнению с конкурентами.

Стратегия фокусирования. Сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка (рыночную нишу или целевой сегмент).

Ниша рынка или целевой сегмент может быть определена исходя из географической уникальности, специальных требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для участников данной ниши.

9. Основные этапы разработки управленческих решений.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Традиционная модель разработки У.Р.(5 этапов):

1.Выявление проблемы и постановка целей – определение цели решения и определения критериев оценки результатов решения

2.Сбор всесторонней информации, выявление ограничений – изучение существа вопроса, изучение условий для эфф-го решения

3.Разработка альтернатив решения и выбор оптимального варианта – разработка и оценка альтернативного варианта по заданным критериям

4.Организация выполнения принятого решения

-оформление приказа, распоряжения

-разработка плана и срока реализаций решения

-назначение ответственных лиц

-инструктаж исполнителей

5.Контроль выполнения решения:

-предупреждение отклонений, срывов

-обработка экспертных оценок

-возможность принятия нового решения

Билет №4.

10. Общие характеристики организации.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно направлена на достижение общих целей.

Организации бывают: формальные, неформальные, простые, сложные.

Характеристика организации:

Цели – это конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достичь члены организации, работая вместе.

На каждом уровне организации имеется своя иерархия целей. Высший уровень – цель всей организации, затем – цели подразделений и отдельных работников.

Цели должны быть: достижимыми, реальными, выполнимыми, направленные на перспективу, прибыльность, выживание.

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение цели организации. Это разделение уровней управления, разделения труда, полномочий, ответственности.

Формирование структуры осуществляется на основе горизонтального и вертикального разделения труда.

Горизонтальное разделение – это разделение труда между специалистами одного профиля (составляющие части общей деятельности). Горизонтальное разделение присуще как производственной, так и управленческой деятельности.

Вертикальное разделение включает в себя разделение двух уровней.

На первом уровне происходит разделение работы по непосредственному выполнению производственных заданий от работы по координации такой деятельности.

На втором уровне на основе преднамеренного разделения труда формируется иерархия собственно управленческих уровней.

Вертикальное разделение присуще только управленческой деятельности.

Задача – это работа или часть ее, которая должна быть выполнена определенным способом в определенное время.

Вследствие тесных связей между задачей и технологией, существует тенденция со времен промышленной революции делать все задачи как можно более специализированными.

Должностные обязанности включают решения ряда задач, выполнение совокупности работ.

Задачи подразделяются на:

Ø работу с людьми;

Ø работу с предметами;

Ø работу с информацией.

По повторяемости их можно распределить на неповторяющиеся, эпизодически повторяющиеся, одноразовые задачи и пр.

По мере углубления разделения труда происходит рост многообразия решаемых задач, усиления их взаимосвязи.

Информация должна быть своевременной, достоверной, актуальной.

Ресурсы. В самом общем виде деятельность любой организации по осуществлению своей цели можно рассматривать как преобразование ресурсов, получаемых из внешней среды, для достижения результатов, передаваемых во внешнюю среду. Ресурсы делятся на материальные (сырье, материалы, запчасти и пр.), финансовые (наличные деньги, кредиты и т.п.), трудовые (рабочая сила) и информационные.

Любая организация, независимо от вида деятельности, использует все виды ресурсов.

Технология – это способ преобразования исходных ресурсов в готовые услуги и продукты, информацию.

Этапы в развитии технологий:

1.Стандартизация и механизация

2.Конвейерные сборочные линии

3.Предметно–замкнутые участки. Результатом деятельности на таком участке – готовый узел или все изделие. Особенность – смена рабочих мест для ослабления влияния монотонности.

4.Автоматизация (компьютеризация). Замена монотонных работ роботами и автоматизированными линиями. Последние достижения – технологии “CAD–CAM”.

Люди.

Задача организации – создавать и поддерживать условия, которые бы обеспечивали желательный тип поведения ее членов, стимулировали формирование необходимых качеств. Для этого формируется необходимая рабочая среда, т.е. некая совокупность внутренних переменных, которые в процессе управления модифицируются и приспосабливаются к потребностям организации и её членов.

Важнейшие элементы рабочей среды – группы и лидерство.

Спонтанно возникающие или организованные группы характеризуются разделяемыми ее членами жизненными установками, ценностями и ожиданиями, относительно нормы поведения. По влиянию на цели организации различают нормы, помогающие или мешающие достижению этих целей.

Лидерство – это средство, позволяющее руководителю влиять на поведение и действия людей.

11. Методы анализа, используемые при стратегическом выборе.

Для того, чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию, которая в свою очередь должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей.

1.Портфельный анализ – характеризуется распределением ресурсов , которые осуществляют в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности. Преимущества: наглядность, акцент на качественные выгоды.

2.Матрица Бостон Консалтинг Групп. Это двухмерная матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по её доле на рынке, относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Она дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции, по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет распределить стратегическое финансирование ресурсов между продуктами.

«Звезды» - лидер-продукт в быстро развивающейся отрасли. Приносит значительную часть прибыли, но значительная часть уходит на ресурсы и контроль. Их надо оберегать, укреплять для поддержания быстрого роста.

«Дойные коровы» - лидер в стабильной отрасли. Сбыт стабилен без особых затрат. Этот продукт приносит больше прибыли, чем требуется для поддержания доли на рынке.

«Собаки» - продукт с ограниченным объемом сбыта в сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этому продукту не удалось завоевать симпатии потребителей, уступает конкурентам. Они не производят и не нуждаются в значительных финансовых затратах. Организации надо увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки или уйти с рынка.

«Дикие кошки» - продукт , имеющий слабое воздействие на рынок. Слабая поддержка покупателя, неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимает конкурент. Этот продукт может стать лидером, если вкладывать в него большие средства.

Матрица позволяет увидеть :

1.Рост и увеличение доли рынка (Дикие кошки)

2.Сохранить доли рынка (Дойные коровы)

3.Получить краткосрочные доли прибыли даже за счет сокращения доли рынка (Звезды)

4.Ликвидация бизнеса, не имеющих больше возможности инвестировать для улучшения своих позиций. (Собаки)

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8