В широком смысле организация –это функционально-целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества.

В узком смысле организация – процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.

Каждый элемент структуры управления организацией – подразделение или отдельная должность – является носителем определенных управленческих полномочий, т.е. совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах фирмы.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов. От структуры организации зависит управленческий процесс.

Структура организации тесно связана со всеми основными понятиями менеджмента (целями, функциями, внутренними переменными и т.п.) и поэтому имеет огромное влияние на все стороны управления.

-выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда

-Определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий, формирование цепи команд, отслеживающих оптимальную специализацию исполнителей.

-Определение должностных обязанностей исполнителей.

Известны три базовые структуры управления:

q Линейная:

q Функциональная:

q Смешанная.

29. Понятие стратегии.

Стратегия – это искусство руководства; общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития.

Это подетальный комплексный план мероприятий, направленный на достижение поставленных целей.

Это перспектива, основной способ действия организации, направленный на её успех.

Основные характеристики стратегии:

- связь между организацией и внешней средой;

- определяет направление развития организации в существующих условиях;

- координирует деятельность организации;

- влияет на благополучие организации;

- ее невозможно продумать до конца (например, намечаемая стратегия может не совпадать с реализуемой);

- устраняет неопределенность и обеспечивает последовательность и порядок.

Преимущества и недостатки стратегии.

1. С одной стороны указывает организации направление развития, с другой - следование заранее установленному курсу в незнакомой обстановке может заслонить потенциальные опасности и препятствовать изменению поведения в нужный момент.

2. С одной стороны отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности, с другой - общая характеристика не всегда может дать представление о размахе и сложности всей системы организации.

4. С одной стороны устраняет неопределенность и обеспечивает последовательность и порядок, с другой - неизбежно упрощает и искажает реальность, ограничивает творчество.

Подходы к формированию стратегии:

а) Главный стратегический подход – т.е. разработчиком стратегии и всех ее составляющих является управляющий;

б) «делегирование полномочий» - т.е. разработкой стратегии занимается персонал по или спец.группа; позволяет привлечь управляющих всех уровней к активному участию в выработке стратегий;

в) интеграционный подход-управляющий привлекает прямых подчиненных для разработки согласованной стратегии;

г) инициативный - управляющий побуждает менеджеров на нижних организационных уровнях выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию.

Эти подходы имеют сильные и слабые стороны и могут привести как к успеху, так и к провалу.

30. Рынок чистой конкуренции.

Принято делить рынки по степени монополизации (т.е. по степени влияния на цену товара) на четыре основных типа:

§ рынок чистой монополии (единственный продавец, который диктует цену);

§ олигополистический рынок, на котором действуют несколько крупных продавцов;

§ рынок монополистической конкуренции (множество продавцов, которые предлагают множество товаров, объединённых в группы по своему качеству и свойствам;

§ рынок чистой конкуренции. На этом рынке ни один покупатель или продавец не имеет большого преимущества в определении цены товара.

Рынком чистой конкуренции называется совокупность продавцов и покупателей, совершающих сделки со сходным товаром в ситуации, когда ни один покупатель или продавец не оказывает большого влияния на уровень текущих цен.

Рынок инноваций является именно таким рынком, т.к. каждое нововведение уникально и поэтому в процессе определения цены участвует только сам продавец и его потенциальный покупатель. (Поскольку новинку сравнить не с чем!).

Коммерческие организации и другие субъекты хозяйствования в конкурентной борьбе вынуждены повышать технический уровень производства и управления, повышать качество продукции и услуг, снижать издержки производства, совершенствовать систему технического обслуживания, сокращать эксплуатационные расходы у потребителей, повышать полезный эффект своей продукции поддерживать необходимый уровень маркетинга и рекламно-информационной деятельности.

Этот рынок безжалостно отвергает новшества, имеющие большую научно-практическую ценность, если они не отвечают интересам коммерческих организаций. Чтобы не проиграть в конкурентной борьбе участники этого рынка должны идти на рынок новшеств либо формировать его.

Билет №11.

31. Выбор структуры организации.

Структура управления организацией - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

В рамках структуры управления происходит управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и обязанности по их выполнению.

Формирование структуры сложный и многогранный процесс.

Основные принципы её построения:

-Выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда (первый аспект организационного процесса). Горизонтальные связи носят характер согласования (одноуровневые). Вертикальные связи – это связи подчинения и необходимость в них возникает при возникновении нескольких уровней управления (при появлении иерархичной структуры).

-Определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий, формирование цепи команд, отслеживающих оптимальную специализацию исполнителей.

-Определение должностных обязанностей исполнителей.

Структура управления организацией зависит от размера фирмы!

Три базовые структуры управления:

q Линейная:

q Функциональная:

q Смешанная.

Линейная структура организации - Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель–начальник, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя - принцип единоначалия. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). Она является менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Эта организационная структура имеет свои преимущества и недостатки . Линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная структура управления (делегирование полномочий по функциям)

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Смешанная структура сочетает вышеперечисленные

32. Виды стратегических решений и критерии стратегического выбора.

Задачей руководства организации с точки зрения принятия решений является формирование и направление процесса оптимального использования ресурсов (физических, финансовых, человеческих, информационных) для достижения поставленных целей. В зависимости от того какой аспект процесса потребления ресурсов рассматривается, выделяют оперативные, управленческие , стратегические решения.

Оперативные - Распределение ресурсов по функциональным областям и видам продукции, составление планов распределения ресурсов и графиков выполнения операций, руководство и контроль за их исполнением. Направлены на оптимизацию степени использования ресурсов. С помощью разработки производственных планов, поддержания необходимых уровней запасов, маркетинговых мероприятий и стратегий, исследований и разработок. Вывод: Оперативные решения принимаются в сфере распределения ресурсов по функциональным областям (производство, маркетинг, финансы , научно-исследовательские разработки т.д.) и видам продукции

Управленческие - организация приобретения и использования ресурсов. Направлены на структуризацию ресурсов фирмы для наиболее эффективного использования. С помощью структурирования информации, полномочий и обязанностей персонала, построение производственных и информационных потоков, расположения помещений и оборудования, получение и использование ресурсов (финансы, помещения и оборудование, сырье, персонал). Вывод: Управленческие или административные решения связаны со структурированием полномочий и обязанностей персонала, информации, расположением помещений и оборудования, с получением и развитием ресурсов ( финансирование, поиск источников сырья, квалифицированных кадров, обучение персонала, приобретение оборудования).

Стратегические - Распределение ограниченных ресурсов по альтернативным товарам и рынкам. Направлены на выбор товаров и рынков, оптимизирующих возврат инвестиций фирмы. С помощью новых рынков сбыта, новой продукции и технологии, диверсификации, организационных изменений. Вывод: Стратегические решения связаны с выбором сферы деятельности организации и поиска новых направлений ее развития и направлены на распределение ресурсов по альтернативным товарам и рынкам, с целью создания наибольшего потенциала для достижения поставленных целей.

Вышеперечисленные решения взаимосвязаны и дополняют друг друга.

Критерии для оценки Достоинств выбранной стратегии:

1.Степень соответствия ситуации

2.Степень достижения конкретных преимуществ

3.Интенсивность работы организации

Стратегический выбор диктует:

1. Постоянно меняющиеся условия макро- и микросреды

2.Стремление к усилению конкурентных позиций

3.Потребность к реконструкции деятельности повышения ее эффективности.

33. Экспертиза инновационных проектов.

Перед тем, как инвестор примет решение об участии в проекте, он должен провести экспертизу предлагаемого проекта. Задачей экспертизы является оценка научного и технического уровня проекта, возможностей его выполнения и эффективности. На основании экспертизы принимаются решения о целесообразности и объеме финансирования.

Процедуры оценки проектов, юридического оформления соглашений и контрактов, а также формы и методы контроля за их исполнением действуют во всех странах с развитой рыночной экономикой. Большое внимание уделяется: срокам проведения экспертиз, согласований, продолжительности периода от подачи заявок и предложений до открытия финансирования или предоставления льгот и субсидий.

Совершенствуются методы контроля за ходом реализации проектов, использованием средств по целевому назначению, увеличивается число обязательных условий, которым должен соответствовать проект.

Если инновационный проект финансируется из бюджета, то существуют три основных метода экспертизы:

Описательный метод получил широкое распространение во многих странах. Его суть в том, что рассматривается потенциальное воздействие результатов осуществляемых проектов на ситуацию на определенном рынке товаров и услуг. Он позволяет учитывать взаимодействие сферы НИОКР с патентным правом, налоговым законодательством, образованием, подготовкой и переподготовкой кадров. Описательный метод позволяет обобщить получаемые результаты, прогнозировать и учитывать побочные процессы.

Основным недостатком метода является то, что он не позволяет корректно сопоставить два и более альтернативных варианта.

Метод сравнения положений «до» и «после» позволяет принимать во внимание не только количественные, но и качественные показатели различных проектов. Однако этому методу присуща высокая вероятность субъективной интерпретации информации и прогнозов.

Сопоставительная экспертиза состоит в сравнении положения предприятий и организаций, получающих государственное финансирование с теми, кто его не получает. В этом методе обращается внимание на сравнимость потенциальных результатов осуществляемого проекта, что удовлетворяет требованиям проверки экономической обоснованности конкретных решений по финансированию краткосрочных и быстро окупаемых проектов.

Метод сопоставительной экспертизы применяется в США и других странах с развитой рыночной экономикой.

Объем и глубина экспертизы определяется генеральным заказчиком. Экспертиза содержит не только количественную, но и качественную оценку проектов. При принятии решений учитываются оценки, высказанные каждым членом экспертной группы.

Эксперты имеют право требовать любую информацию, касающуюся разрабатываемого проекта.

1.Экспертная группа должна состоять не менее 7 человек - специалистов в данной области

2. Экспертная группа должна быть независимой, объективной, профессиональной.

3.Основная задача экспертной группы: проверка соблюдения при инновационном проектировании научных подходов, принципов, методов.

Билет №12.

34. Типы структур организации и их характеристика.

Линейная структура организации (по цепочке) - Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель–начальник, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя - принцип единоначалия. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). Она является менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Эта организационная структура имеет свои преимущества и недостатки. Линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков (информация проходит слишком долгий путь), которые в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная структура управления (делегирование полномочий по функциям) - осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Недостаток: функции не согласованы и между ними нет сообщений. Далее в зависимости от функций идет линейная структура. Штабы помогают разгрузить деятельность руководителя.

Проектная – Применяется , где идет создание проекта , новаций, может адаптироваться к ситуации. Когда проект закончен, группа расформировывается. Такая структура позволяет собрать специалистов в совместную группу. Недостаток : при расформировании проектной группы теряется психологический климат в коллективе.

Матричная – Применяется в мелких организациях. Со стороны люди не приглашаются только свои. Недостаток: двойное подчинение, нарушается психологический климат.

Дивизионная – (формируется по продуктовому признаку, по региональному или по потребителю). Используется в сложных структурных организациях. «Продукт1» и «Продукт2» не согласованы, идет дублирование деятельности, расход финансовых средств на одинаковую деятельность. (МГУТУ – это дивизионная, по региональному признаку)

Смешанная или Тензорная структура сочетает вышеперечисленные .

35. Методы анализа, используемые при стратегическом выборе.

Для того, чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию, которая в свою очередь должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей.

1.Портфельный анализ – характеризуется распределением ресурсов , которые осуществляют в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности. Преимущества: наглядность, акцент на качественные выгоды.

2.Матрица Бостон Консалтинг Групп. Это двухмерная матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по её доле на рынке, относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Она дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции, по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет распределить стратегическое финансирование ресурсов между продуктами.

«Звезды» - лидер-продукт в быстро развивающейся отрасли. Приносит значительную часть прибыли, но значительная часть уходит на ресурсы и контроль. Их надо оберегать, укреплять для поддержания быстрого роста.

«Дойные коровы» - лидер в стабильной отрасли. Сбыт стабилен без особых затрат. Этот продукт приносит больше прибыли, чем требуется для поддержания доли на рынке.

«Собаки» - продукт с ограниченным объемом сбыта в сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этому продукту не удалось завоевать симпатии потребителей, уступает конкурентам. Они не производят и не нуждаются в значительных финансовых затратах. Организации надо увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки или уйти с рынка.

«Дикие кошки» - продукт , имеющий слабое воздействие на рынок. Слабая поддержка покупателя, неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимает конкурент. Этот продукт может стать лидером, если вкладывать в него большие средства.

Матрица позволяет увидеть :

1.Рост и увеличение доли рынка (Дикие кошки)

2.Сохранить доли рынка (Дойные коровы)

3.Получить краткосрочные доли прибыли даже за счет сокращения доли рынка (Звезды)

4.Ликвидация бизнеса, не имеющих больше возможности инвестировать для улучшения своих позиций. (Собаки)

3. SWOT-анализ. Анализ сильных и слабых сторон организации , ее возможностей и угроз.

Его идея:

-превращение слабостей в силу, угроз в возможности

-развитие слабых сторон в ее ограниченные возможности

Этапы:

1.Изучается конкурентная сила, преимущества фирмы (цена товара, квалификация, возраст ОПФ)

2. Изучаются слабости фирмы, анализ конкурентоспособности товаров, прогнозирование показателей по конкурентности товаров

3.Изучаются факторы макросреды фирмы (экономика, политика, рынок, технологии)

4.Изучаются стратегические, тактические возможности фирмы (капитал, активы) для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

5.Согласовываются силы с возможностями для формирования проекта стратегии фирмы.

Анализ позволяет сделать выводы о положении фирмы и необходимости стратегических решений.

36. Методы отбора инновационных проектов для реализации.

Экспертиза должна обеспечить выбор качественного инновационного проекта. Если же инвестору предоставляются несколько проектов или несколько вариантов одного проекта (что чаще всего бывает на практике), то естественно, что перед инвестором ставится задача отбора проекта (варианта проекта) для реализации. Инновационные проекты должны быть сопоставимы и подвергаться анализу с помощью единой системы показателей. Сопоставимость представленных проектов определяется:

¨ по объему работ, производимых с применением новых методов (технологий, оборудования и т.п.);

¨ качественным параметрам инноваций;

¨ фактору времени;

¨ уровню цен, тарифов. Условиям оплаты труда.

Варианты инновационных проектов должны иметь одинаковую маркетинговую проработку, одинаковый подход к оценке риска инновационных вложений и неопределенности исходной информации.

Системность заключается и в необходимости комплексности принимаемых решений

При оценке затрат на осуществление инновационного проекта важным фактором является время. Метод приведенной стоимости или иначе дисконтирование, то есть приведением затрат и результатов к одному моменту времени. В качестве такого момента времени можно принять, например, год начала реализации инноваций.

Дисконтирование основано на том, что любая сумма, которая будет получена в будущем, в настоящее время обладает меньшей ценностью.

Помимо дисконтирования временной фактор в отборе проекта учитывается в виде показателя инфляции.

Инфляция как повышение уровня цен в экономике измеряется либо индексом изменения цен, либо уровнем инфляции. Индекс изменения цен характеризуется отношением цен, а уровень инфляции - процентом повышения цен.

Если имеет место инфляция, то существуют различия между номинальной и реальной процентной ставкой.

Номинальная ставка - это текущая рыночная ставка процента без учета темпов инфляции или иначе- это просто процентная ставка, выраженная в рублях (долларах США или Евро) по текущему курсу.

Реальная ставка – это номинальная ставка за вычетом ожидаемых (предполагаемых) темпов инфляции.

Это различие важно учитывать при сравнении ожидаемого уровня дохода на капитал (нормы прибыли) и ставки процента: сравнение целесообразно проводить с реальной, а не номинальной ставкой. Именно реальная процентная ставка, а не номинальная ставка имеет важное значение при принятии решения об инновациях.

Важным вопросом при отборе проекта является определение риска.

Способы снижения риска:

1. Распределение риска между участниками проекта (передача части риска соисполнителям).

2. Страхование. (передача определенных рисков страховой компании)

3. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

Билет №13.

37. Характеристика функции управления «мотивация».

Руководитель, чтобы эфф-но двигаться навстречу цели, должен координировать работу и грамотно заставлять людей выполнять ее, иначе говоря, МОТИВИРОВАТЬ.

Мотивация – это процесс побуждения и других к какой-либо деятельности для достижения поставленных целей.

Мотивация персонала осуществляется: разъяснение, воспитание, личный пример, поощрение и наказание.

Содержательные теории (Маслоу, МакКлеланд, Герцберг, Альдерфер).

В этих теориях анализируются потребности и вознаграждения, и их воздействия на исполнителей. Классифицируются по объектам и субъектам потребностей, по материальному и духовному аспекту, первичности и вторичности групп потребностей.

1) Пирамида Абрахама Маслоу (иерархии потребностей)основанная на том, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим и в соответствии с этим должно осуществляться стимулирование.

Группы потребностей А.Маслоу расположил в форме пирамиды (см. рисунок).

1. Физиологические потребности (в пище, жилье, отдыхе).

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем (защитить себя от опасности, угроз, травм и лишений, страхование жизни)

3. Социальные потребности (общение) - потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека.

4. Потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности.

5. Потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества.

После удовлетворения, в первую очередь, потребностей низшего уровня, начинают действовать потребности более высоких уровней, также требующих удовлетворения.

2) Теория приобретенных потребностей Д.Мак–Клелланда, основанная на теории А.Маслоу, выделяет высшие уровни потребностей

-в успехе,

-во власти (власть ради власти и власть ради самоутверждения)

-в причастности.

3) Концепция К.Альдерфера основана на выделении трех групп потребностей:

-потребностей существования (примерно соответствует двум нижним группам потребностей в теории Маслоу),

-потребностей связи (охватывают третью и частично вторую и четвертую её ступени)

-потребностей роста (в основном эквивалентны двум верхним ступеням). В отличие от Маслоу, Альдерфер считает возможным переход от одного уровня к другому в различных направлениях.

4) Двухфакторная модель Ф.Герцберга основана на том, что мотивацией служит сочетание удовлетворенности и неудовлетворенности тех или иных потребностей, которые Герцберг разделил на две группы:

-мотивационные (в признании, успехе, продвижении по службе и пр.) и

-«гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, состояние внутренней среды и т.п.).

Процессуальные теории мотивации.

В процессуальных теориях во главу угла ставится анализ того, как человек распределяет усилия для достижения какой–то цели и выбирает в связи с этим конкретный вид поведения, то есть, рассматривается сам процесс работы (отсюда название “процессуальные”).

1.Теория ожидания (автор В. Врум)

-усилия работника и ожидаемые результаты;

-достигнутые результаты и ожидаемое вознаграждение;

-полученное вознаграждение и его ожидаемая ценность.

2.Теория справедливости Дж. Адамса

люди субъективно относятся к получаемому вознаграждению и все время соотносят его размер и характер с вознаграждением других работников. Если работник считает, что ему недоплачивают, по сравнению с другими, то интенсивность труда его падает, т.е. несправедливо!

3. Комплексная теория ожидания и теории справедливости Л. Портера и Э. Лоулера, устанавливается прямое соотношение между вознаграждением и результатами, (человек удовлетворяет свои потребности за счет вознаграждения за полученные результаты). Основной практический вывод теории: результативный труд ведет к удовлетворению. Эта теория внесла наибольший вклад в теорию мотивации.

38. Ресурсы и реализация стратегии.

Систему управления предприятием можно рассматривать как систему управления ресурсами. Ресурсы:

-финансовые

-материальные

-трудовые

-информационные

Производство – Влияет на выбор стратегию (производство бывает единичное, малосерийное, массовое, серийное и непрерывное). Приблизительно 80% предприятий изучают соотношение между постоянными и переменными издержками и прибылью. Используют понятие точка безубыточности (доход от количества проданной продукции превышает общие издержки). Ручное производство имеет низкий уровень издержек , но затраты выше следовательно, нет сверхприбыли при больших объемах продаж. Здесь важно производственное планирование.

Финансы – В процессе фин.анализа изучается структура и динамика активов и пассивов предприятия, прибыли и убытков, анализ затрат предприятия, пройдена ли точка безубыточности

Информационная система – Цель: разработка и управление потоками информации - для увеличения производительности и совершенствования процесса принятия решений. Информация надо собирать, хранить, обрабатывать, чтобы она давала ответы на тактические и стратегические вопросы.

Персонал - Цель: обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.

Выбор той или иной стратегии зависит от конкретных целей.

39. Порядок разработки инновационной стратегии.

Разработка стратегии начинается с выбора целей и заканчивается выбором конкретной стратегической альтернативы. Не является исключением и разработка инновационной стратегии. Но здесь одним из основных критериев является размер организации. Если организация представляет собой крупную компанию, корпорацию, то её инновационная стратегия является, частью общей стратегии корпорации и подчинена более высоким целям всей организации. Если же организация небольшая, то инновационная стратегия становится её единственной стратегией. Для реализации любой стратегии необходимо создать адекватную систему управления.

-носит случайный характер возникновения большинства нововведений.

-на предприятии должен быть лидер-новатор, который готов выделить ресурсы на разработку новой продукции и постоянно заинтересовывать в инновациях весь персонал. (руководитель, заказчик).

-Основным условием для внедрения инноваций является наличие эффективной системы маркетинга и сбыта, осуществляющей связь предприятия с конечными потребителями с целью постоянного выявления новых требований покупателей, предъявляемых к качеству производимых товаров и услуг.

Покупателям нужен не новый товар, а новые выгоды!

Необходимо наличие инновационного потенциала предприятия, который характеризуется как совокупность различных ресурсов,

* интеллектуальные (технологическая документация, патенты, лицензии);

* материальные (опытно-приборная база, технологическое оборудование, ресурс площадей);

* финансовые (собственные, заемные, инвестиционные, федеральные, грантовые);

* кадровые (лидер-новатор; персонал, заинтересованный в инновациях)

* инфраструктурные (собственные подразделения НИОКР, отдел главного технолога, отдел маркетинга новой продукции, патентно-правовой отдел, информационный отдел, отдел конкурентной разведки);

От состояния инновационного потенциала зависит выбор той или иной стратеги.

Здесь предприятиям следует принять важное стратегическое решение: приобретать инновации на стороне или разрабатывать самостоятельно.

Предприятие должно выбрать из 2-+х основных видов стратегического поведения: Наступательное или Оборонительное

Билет №14.

40. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Теория А. Маслоу и ее характеристика.

Мотивация – это процесс побуждения и других к какой-либо деятельности для достижения поставленных целей.

Содержательные теории (Маслоу, МакКлеланд, Герцберг, Альдерфер).

1) Пирамида Абрахама Маслоу (иерархии потребностей)основанная на том, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим и в соответствии с этим должно осуществляться стимулирование.

Группы потребностей А.Маслоу расположил в форме пирамиды (см. рисунок).

1.Физиологические потребности (в пище, жилье, отдыхе).

2.Потребности в безопасности и уверенности в будущем (защитить себя от опасности, угроз, травм и лишений, страхование жизни)

3.Социальные потребности (общение) - потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека.

4.Потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности.

5.Потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества.

2) Теория приобретенных потребностей Д.Мак–Клелланда, основанная на теории А.Маслоу, выделяет высшие уровни потребностей