Государственный экзамен по экономики

Оперативные -  Распределение ресурсов по функциональным областям и видам продукции, составление планов распределения ресурсов и графиков выполнения операций, руководство и контроль за их исполнением. Направлены на оптимизацию степени использования ресурсов. С помощью разработки производственных планов, поддержания необходимых уровней запасов, маркетинговых мероприятий и стратегий,  исследований и разработок. Вывод: Оперативные решения принимаются в сфере распределения ресурсов по функциональным областям  (производство, маркетинг, финансы , научно-исследовательские разработки т.д.) и видам продукции

Управленческие - организация приобретения и использования ресурсов. Направлены на структуризацию ресурсов фирмы для наиболее эффективного использования. С помощью структурирования информации, полномочий и обязанностей персонала, построение производственных и информационных потоков, расположения помещений и оборудования, получение и использование ресурсов (финансы, помещения и оборудование, сырье, персонал). Вывод: Управленческие или административные решения связаны со структурированием полномочий и обязанностей персонала, информации, расположением помещений и оборудования, с получением и  развитием ресурсов ( финансирование, поиск источников сырья, квалифицированных кадров, обучение персонала, приобретение оборудования).

Стратегические - Распределение ограниченных ресурсов по альтернативным товарам и рынкам. Направлены на выбор товаров и рынков, оптимизирующих возврат инвестиций фирмы. С помощью новых рынков сбыта, новой продукции и технологии, диверсификации, организационных изменений. Вывод: Стратегические решения связаны с выбором сферы деятельности организации и поиска новых направлений ее развития и направлены на  распределение  ресурсов по альтернативным товарам и рынкам, с целью создания наибольшего потенциала для достижения поставленных целей.

Вышеперечисленные решения взаимосвязаны и дополняют друг друга.

42. Формирование портфеля проектов.

Портфель инноваций – это комплексно обоснованный перечень новшеств покупных  и собственных разработок, подлежащих внедрению в организацию. Этот перечень новшеств подлежит продаже.

Управление научными исследованиями и разработками осуществляется в рамках постоянно меняющихся  условий. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема и придется отложить или даже прекратить работу по проекту.(Могут измениться требования потребителей и спрос)

Управляя программой НИОКР, менеджер должен помнить, что имеет дело с управлением динамичным проектом. Система планирования и управления должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать необходимые модификации.

Три основных фактора, которые изначально должны учитываться  при проведении НИОКР:

-затраты (на всем ЖЦТ нового изделия),

-возможные пути дальнейшего развития

-время.

В современных условиях разработки проекта должна быть сфокусирована на конкретных рыночных потребностях.

Портфель должен иметь определенные контуры, быть стабильным, чтобы рабочая программа могла осуществляться равномерно.

Количество проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, зависит от размеров проектов, которые измеряются через общий объем ресурсов, необходимых для разработки и затрат на реализацию одного проекта.

Портфель, состоящий, в основном, из крупных проектов, является более рискованным, по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами.

Преимуществом небольших проектов является то, что их легче адаптировать друг к другу с точки зрения соответствия наличным ресурсам. Но они будут иметь скромный потенциал по объему продаж (и потенциалу прибыли).

Рассматривая те или иные проекты на предмет из возможного включения в портфель, необходимо учитывать возможное качество управления и последствия перераспределения затрат на проекты.

1.Анализ спроса на научно-техническую продукцию

2.Анализ потребности в выпускаемой и (или) реализуемом новшестве или новой услуге.

3. Анализ влияния спроса на результаты деятельности предприятия.

Инновационная продукция весьма разнообразна по формам. Поэтому анализ спроса и создание информационной базы для его проведения специфичен в каждом конкретном случае.

Билет №15.

43. Характеристика функции управления – «контроль».

Контроль – это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставления ее с плановой  траекторией, позволяющей достичь цели.

Управленческий контроль – это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач.

В нормально работающих организациях цели контроля – оказать работникам помощь в осуществлении целей организации. Поэтому любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуры контроля как само собой разумеющееся действие, не имеющее не начала и конца.

Процесс контроля состоит из трех основных элементов:

- установления стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;

-измерения и анализа ее результатов, информация о которых получена с ее помощью;

-корректировки хозяйственных и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Система контроля эффективна, если она является всеохватывающей, гибкой, экономичной, ориентированной на конкретные процессы, результаты, людей.

Существует 3 основных вида управленческого контроля:

Предварительный – это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала  к работе.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и по качественным показателям (уровень производительности, внедрение достижений НТР, новых методов работы и т.п.). Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение в рамках технологического процесса; загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов сырья; уровень текущих затрат; расходование денежных средств.

Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.

Кроме того, контроль делится на внутренний и внешний. Внешний контроль осуществляется руководством. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Характеристика эфф-го контроля:

-Ориентация на результаты

-Соответствие делу

-Своевременность контроля

-Гибкость

-Простота

-Экономичность

44. Критерии стратегического выбора.

Задачей руководства организации с точки зрения принятия решений является формирование и направление процесса оптимального использования ресурсов (физических, финансовых, человеческих, информационных) для достижения поставленных целей. В зависимости от того какой аспект процесса потребления ресурсов рассматривается,  выделяют оперативные, управленческие , стратегические решения.

Критерии для оценки Достоинств выбранной стратегии:

1.Степень соответствия ситуации

2.Степень достижения конкретных преимуществ

3.Интенсивность работы организации

Стратегический выбор диктует:

1. Постоянно меняющиеся условия макро-  и микросреды

2.Стремление к усилению конкурентных позиций

3.Потребность к реконструкции деятельности повышения ее эффективности.

45. Коммерциализация инноваций.

В инновационном менеджменте  важен аспект управления инновационным процессом — знание рынка и умение управлять рыночными отношениями. Это управление научно-технической деятельностью. Сущность Внутреннего стимулирования инновационной активности  –  необходимость замены   устаревшего   оборудования   с   целью   повышения конкурентоспособности продукции инноваций на рынке. А  в условиях экономического кризиса, решающими стимулами к инновациям выступают именно стимулы внешнего характера, обусловленные экономической политикой государства, т.е. в условиях экономической нестабильности внутренние стимулы инновационной деятельности отступают на второй план.

Начало ХХI века вносит новые тенденции в процесс взаимодействия экономической среды и инновационной деятельности, конкурирующих, самостоятельных, хозяйствующих субъектов, вынужденных во многом изменять стереотипы своего поведения в этой области. Таким образом, новации все чаще становятся объектом купли-продажи, т.е. становятся товаром, или научно-технической продукцией.

Научно-техническая продукция - законченный в соответствии с требованиями договора, принятый заказчиком результат научно-технических, технологических, проектных, конструкторских работ, реализуемый по договорным ценам.( научно-технические услуги, включая пуско-наладочные работы, авторский надзор по освоению, ноу-хау.)

Специфические особенности научно-технической продукции:

1.продукт имеет разные формы: от просто мыслей, чертежей, рисунков, формул, компьютерных программ, оформленных документально, до готового изделия или действующей технологии.

2.научно-техническая продукция, в отличие от других продуктов, при потреблении не исчезает, поэтому возможна многократная реализация одной и той же новинки многим заказчикам. 3.новация – такой товар, которым   невозможно воспользоваться без определенного минимума научных знаний без соответствующей предварительной подготовки и переобучения  его не реализовать.

4. товара определяется высокой степенью неопределенности при получении научно-технического результата, риском временного   разрыва   между   затратами   и   результатами, неопределенностью спроса.

Билет №16.

46. Управление группой.

При создании организации, а он начинается с момента формальной регистрации, формируются различные группы людей, ее составляющих.

Группа – это две и более взаимодействующие и взаимосвязанные личности.

Различают группы формальные и неформальные.

Формальная группа – специально сформированная руководством группа людей (то есть в результате организационного процесса).

Основные типы формальных групп:

Ø    Группа руководителя – руководитель и его подчиненные.

Ø    Рабочая или целевая группа. Такая группа также имеет руководителя, но ее члены имеют более широкое полномочия для решения поставленной задачи.

Ø    Комитеты. Это группы, которым делегированы полномочия для решения конкретной задачи. Члены такой группы принимают решения коллективно.

Неформальные группы – спонтанно возникающие в процессе функционирования группы людей, регулярно взаимодействующие между собой.

Впервые экспериментировать с неформальными группами стал Э.Мэйо.

Основные характеристики неформальной группы:

Ø    осуществление неформального контроля через нормы общения, поведения, использование мер, санкций.

Ø    Отношение к переменам (сопротивление им, неадекватная оценка последствий, завышенная оценка требований).

Ø    Наличие неформальных лидеров.

Неформальная структура организации возникает и развивается спонтанно. Укрепление её возрастает по мере того, как работники общаются друг с другом. Взаимоотношения нередко достигают такого уровня, что они становятся для людей куда более значимыми, нежели взаимоотношения, основанные на базе официальных предписаний.

В трудовых коллективах складываются самые разнообразные неформальные структуры. Наиболее часты случаи формирования неформальных групп из двух, трех и четырех человек. Значительно реже встречаются устойчивые структуры более крупных размеров.

Самой распространенной  неформальной структурой является 

q       диада, представляющая собой систему, объединяющую на основе конъюнктивных связей 2-3 лиц: друзей, партнеров, коллег, а также лиц, где один играет роль лидера, а другой – ведомого. Неформальная структура характеризуется наличием в каждой образовавшейся группе своего лидера. (в чем-то он превосходит остальных членов группы).

Как действовать лидеру неформальных групп:

Ø    дать объективную оценку деятельности неформальной группы;

Ø    учесть ее предложения;

Ø    принимать решения с учетом воздействия на членов неформальной группы и влияния этой группы на цели и функции организации;

Ø    привлечь лидеров неформальной группы к принятию решений;

оперативно распространять точную информацию.

47. Характеристика основных конкурентных стратегий

Стратегия лидерства по издержкам.

Эта стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет  низких затрат на отдельные элементы товара/услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. При этом фирмы, использующие эту стратегию могут продавать  продукцию по более низким ценам и завоевать большую долю рынка или извлекать дополнительную прибыль от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя.

Условия достижения лидерства по снижению издержек:

-должен быть эластичный спрос (изменение цены и спроса), когда все фирмы производят стандартную продукцию

-должно быть различие в товарных знаках, маркировке, товарных марках, где играет роль цена

-покупательская способность

-район производства, использование ноу-хау, использование более простых и рациональных технологий

Стратегия дифференциации (внедрение новой технологии).

Стратегия дифференциации  становится привлекательной, когда потребности покупателей уже не удовлетворяются стандартными товарами. Сущность стратегии дифференциации состоит в способности фирмы обеспечить уникальность и более высокую ценность товара (услуги) для покупателя по сравнению с конкурентами.

Условия достижения дифференциации:

-разработка характеристик особенностей товаров, которые бы снижали затраты покупателя

-сокращать затраты труда покупателя на обучение при использовании товара

-сократить затраты покупателя на хранение (поставка точно в срок)

-сократить затраты по обслуживанию клиентов

-создание имиджа компании

Всё это требует внедрения новых технологий

Стратегия фокусирования (целевой сегмент).

Сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка (рыночную нишу или целевой сегмент).

Ниша рынка или целевой сегмент может быть определена исходя из географической уникальности, специальных требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для участников  данной ниши.

Условия привлекательности стратегии фокусирования:

-требования покупателей к конкретному товару различны (потребность покупателей в одежде различных размеров);

-не существует других конкурентов, пытающихся специализироваться в   данном сегменте;

-у фирмы нет возможностей работать на более широком сегменте или рынке в целом;

-фирма имеет достаточно навыков и ресурсов для  успешной работы в данном сегменте;

-фирма может защитить себя от конкурентов благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

48. Стратегия инновационной деятельности.

Одной из основных функций менеджмента является планирование. В современных условиях быстроменяющегося мира самое большое значение придается разработке стратегии развития организации, выбору стратегических целей и приоритетов. В основе которой, достижение и поддержка высокой конкурентоспособности.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают нас от потенциальных или реальных конкурентов.

С помощью : обновления ассорти­мента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий, наращиванию про­изводительности труда, повышению гибкости производства, эффектив­ности, снижению всех видов издержек и затрат, стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на них. Т.е. сущность инновационной деятельности в : выпуске как можно большего количества новых, пользующихся повы­шенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конку­рентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надеж­ность — выше.

Вывод: Инновационная стратегия является составной частью обшей стратегии конкурентоспособности организации.

Билет № 17.

49. Способы влияния на подчиненных.

Руководство – это процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Это оказание влияния на подчиненных, побуждать к работе на достижение поставленных целей организации.

Влияние – это поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого (идея, просьба, пожелание, угроза, шантаж, приказ).

Власть – это возможность влияния на других лиц.

Лидерство – это способ оказания влияния на отдельных личностей, группы, направляя их усилия на достижение поставленных целей.

5 Форм Власти:

1. На принуждении (через страх, что вызывает образы насилия)

2.На Вознаграждении

3. На традициях

4.Власть примера (через Харизму -  сила личностных качеств или способностей лидера), т.е.

обмен энергией, внушительная внешность, ораторские способности, восхищение своей личностью, уверенная достойная манера держаться

5.Через Компетентность

50. Стратегия для конкуренции на международных рынках.

Основные причины выхода фирм на мировой рынок:

- освоение новых рынков;

- получение доступа к месторождениям природных ресурсов других стран, достижение более низких издержек.

Основные отличия рынка одной страны от другой:

а) различия в уровнях производственных издержек за счет дешевой рабочей силы, за счет законодательства,

б) колебания обменных курсов (могут изменяться на 20-40% ежегодно).

в) торговая политика национальных правительств разных стран (введение импортных тарифов и квот, установление определенных требований к товарам, производимым иностранных компаний, регулирование цен на импортные товары, льготные кредиты и субсидии национальным компаниям или иностранным  компаниям).

Формы международной конкуренции.

1.Многонациональная конкуренция - здесь на одном национальном рынке не зависит от конкуренции на другом национальном рынке (конкуренция в каждой стране протекает независимо от конкуренции в других странах). (производство продуктов питания, страхование)

2.Глобальная конкуренция - здесь цены и конкурентные условия разных национальных рынков тесно связаны между собой, что позволяет создать мировой рынок и когда конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позицию в других странах. (производство самолетов, телевизоров).

Виды международных стратегий

1. Общая международная стратегия  - это разработка особой стратегии для каждой станы, где осуществляет свою деятельность, т.е. приспособление стратегии к условиям конкурентной страны.

2. Стратегия экспорта товаров на иностранные рынки. Таким образом, за счет расположения производств в своей стране и разумной экспортной стратегии фирмы-производители снижают до минимума прямые инвестиции в иностранные государства        

3. Глобальная стратегия низких издержек – стремление обеспечить низко затратное производство на основных рынках мира.

4. Глобальная стратегия дифференциации - дифференциация своего товара по одним и тем же характеристикам в разных странах для создания постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для завоевания прочных конкурентных позиций .

5. Глобальная стратегия фокусирования - обслуживание однотипных ниш на каждом стратегически важном национальном рынке.

51. Организационные структуры инновационного менеджмента.

В Советском Союзе существовала чёткая иерархия организаций, занимающихся научными исследованиями.

Фундаментальными научными задачами  занимались институты Академий наук,  вузы, втузы, в которых создавались исследовательские подразделения, а в них отделы, которые изучали проблематику различных задач. Свои разработки все эти организации передавали в конструкторские организации и в опытные производства, которые создавали опытные образцы новых изделий для дальнейшего освоения в промышленности. Вся эта система жестко контролировалась государством.

В настоящее время научная организация – организация (учреждение, предприятие, фирма), для которой научные исследования и разработки являются основным видом деятельности.

Наличие таких подразделений не зависит от принадлежности организации в той или иной отрасли экономики, организационно-правовой формы собственности. Государство жестко не контролирует деятельность подобных организаций.

 Научные организации отличаются друг от друга рядом принципов:

Предметные - занимаются созданием конкретных видов продуктов, технологий и ресурсов (научно-технической информации, лизин говых услуг, активов и пр.).

Адресный принцип основан на использовании полученных результатов в создаваемых фирмах, центрах, а также на отраслевом обслуживании предприятий, т.е. распространении инноваций .

Инновационная деятельность является залогом высокой конкурентоспособности фирмы, необходимым условием выживания а, подчас и самого существования компании.

Внутрен­няя подвижность, гибкость, способность к перестройке — залог выжи­вания фирмы.

Чем кардинальнее нововведение, тем выше риск потерь!

Первая проблема, которая встает перед организацией, решившей заняться инновационной деятельностью, это:  как минимизировать риск потери вложенного капитала в случае неудачи инновационного проекта.

Чем меньше фирма, тем ей проще развивать ту или иную новинку.

Малый бизнес отличается высокой гибкостью и подвижностью. Может себе позволить разработку любого , даже самого революционного нововведения.

Поэтому ведущую роль в  инновационной деятельности принадлежит малому бизнесу.

Билет №18.

52. Понятие – «управленческая роль». Управленческие роли руководителей и их характеристика.

Роль -  это функция, нормативно одобренный об­разец поведения, ожидаемый от каждого, занимающего данную по­зицию.

Конвенциональные роли (регламент) - связаны со стандартизированными пра­вами и обязанностями руководителя, исполнителя и т.д. Во многом эти роли определены должностью, которую занимает данное лицо.

Межличностные роли так же, как и конвенциональные, основываются на соблюдении социальных норм поведения, но выполняются в зависимости от индивидуально-психологических и личностных особенностей людей, вступающих в процесс общения.

От того, каким образом выпол­няются обязанности, зависит авторитет, уважение и признание дан­ной личности.

Все руководители, независимо от того, к какому уровню управле­ния они относятся, выполняют различные социальные и управлен­ческие роли. Руководитель выполняет многие роли, которые соот­ветствуют его реальному положению, т.е. статусу, в организации.

По мнению Г.Минцберга, выделенные им роли, принимают на себя руководители в разные периоды своей деятельности и в раз­ной степени. Эти роли взаимозависимы. Все 10 управленческих ролей, вме­сте взятые, определяют содержание и объем работы руководителя независимо от характера той или иной организации.

Управленческие роли  - содержание и характер деятельности руководителя, соответствующие данной роли

 Межличностные роли:

Главный руководитель  - Осуществляет работы социального и правового характера.

Лидер  - Осуществляет практически все действия, в кото­рых участвуют подчиненные Отвечает за моти­вацию подчиненных

Распространитель информации - Поставляет информацию членам организации для усвоения и интерпретации, для формирования взглядов на нее внутри организации По его рас­поряжению идет рассылка почты для получения новой информации Осуществляет общение с подчиненными для передачи им информации (беседы, об горная информация)

Представитель - Передает информацию во внешние организации. Является экспертом по вопросам данной отрасли. контакты с другими субъектами управленческой деятельности других организации

Предприниматель  - Участвует в создании новых идей, контролирует разработку «проектов по совершенствованию» организации. Участвует в заседаниях по вопросам стратегии развития организации, обсуждении управленческих ситуаций

Роли связанные с принятием решений:

Устраняющий нарушения - Отвечает за корректировочные действия при не­ожиданных сбоях в работе организации. Участву­ет в обсуждениях стратегических и текущих во­просов, включающих проблемы и кризисы.

Распределитель ресурсов - Участие в принятии и одобрении всех управлен­ческих решений по распределению ресурсов. Осуществляет различные действия по составлению бюджетов, программированию деятельности подчиненных.

Ведущий переговоры -Отвечает за представительство организации на всех значимых переговорах .

53. Стратегия диверсификации.

Диверсификация – это проникновение фирмы на рынки других отраслей.

Диверсификация производства зависит от сферы бизнеса и управления предприятием. Она требует высокой степени гибкости в подходах ее реализации. Каждый случай диверсификации требует соответственного подхода и анализа и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Некоторые из них:

1. Адаптация. – Весь персонал и оборудование должны использоваться для достижения большего разнообразия товаров/услуг

2.Экспансия (расширение) -        повышение производительности за счет увеличения количества оборудования и количества организаций – увеличение ассортимента.

3. Поглощение – Фирма занятая в определенной сфере деятельности поглощается путем покупки либо за наличные  или акции, или то и другое.

4.Слияние – Объединение компаний приблизительно одинаковых размеров и рода деятельности.

5.Присоединение – какая-либо заинтересованная компания принимает непосредственное участие или осуществляет контроль

6.Инвестиции – весь процесс вовлечения наличных денег , управленческого таланта, тех.авыков, патентов, чтобы компания могла извлечь из этого определенные преимущества

7. Содействие – оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности.

Эти методы часто сочетаются друг с другом.

54. Стадии инновационного процесса.

Инновационный процесс – это процесс преобразования знания в инновацию.

В научных и технических дисциплинах существует понятие жизненного цикла изделия.

 Это своего рода жизнеописание любого плода человеческой деятельности от зарождения до «смерти», т.е. замены его на нечто новое.

Жизненный цикл продукта имеет следующие основные стадии:

§       маркетинг (изучение рынка);

§       проектирование и/или разработка технологии;

§       разработка продукции;

§       материально-техническое снабжение;

§       подготовка производства;

§       производство;

§       контроль, проведение испытаний;

§       упаковка и хранение;

§       реализация продукции;

§       монтаж и эксплуатация;

§       техническая помощь и обслуживание;

§       утилизация продукции после использования

Как следует из данного перечня, жизненный цикл изделия применительно к инновации включает в себя стадии инновационного процесса.

Инновационный процесс - широкое понятие. Это и деятельность по осуществлению инновации, от ее разработки до выхода на рынок

-ранняя стадия – от возникновения идеи до ее технической проработки;

-средняя  –  от технической проработки до коммерческой проработки;

-заключительная  –  до массового производства.

научная разработка включает четыре стадии: исследование и разработка,

освоение,

 серийное или массовое производство

 обслуживание.

На первом этапе проводятся фундаментальные исследования. Они проводятся в академических институтах, высших учебных заведениях и отраслевых специализированных институтах, лабораториях и направлены на получение новых научных знаний и выявлении наиболее существенных закономерностей в природе и в обществе

Фундаментальные исследования делятся на теоретические и поисковые.

Результаты теоретических исследований проявляются в научных открытиях, обосновании новых понятий и представлений, создании новых теорий.

К поисковым относятся исследования, задачей которых является открытие новых принципов создания изделий и технологий; не известных ранее свойств материалов и их соединений.

Второй этап характеризуется исследованиями освоение. Они осуществляются во всех научных учреждениях и финансируются как за счет бюджета и за счет заказчиков. НИР направлены на исследование путей практического применения открытых ранее явлений и процессов, получение конкретных научных результатов.

Велика вероятность получения отрицательного (тупикового) результата. Именно с этого этапа возникает возможность риска потери вложенных средств, инвестиции в инновацию  

На третьем этапе осуществляются опытно-конструкторские и экспериментальные  разработки.  (ОКР) понимается применение результатов производственных инноваций для создания (или модернизации, усовершенствования)   образцов   новой   техники,   материала, технологии. ОКР  –  завершающая стадия научных исследований, это своеобразный    переход    от   лабораторных   условий    и экспериментального производства к промышленному производству или непосредственно потребителю.

Процесс коммерциали­зации осуществляется на четвертом этапе от запуска в производство и выхода на рынок и далее по основным этапам жизненного цикла продукта. происходит переход нововведения из сферы науки в сферу промышленного производства.

Здесь осуществляется опытную проверку результатов научных исследований и разработок с целью обеспечения непрерывности инновационного процесса.

Опытные производства могут быть различных организационных форм  –  завод, цех, мастерская, опытно-экспериментальное подразделение.

Однако освоение инновации в промышленности часто наталкивается на: нехватка собственных финансовых ресурсов, высокие ставки по кредитам коммерческих банков, сжатие внутреннего спроса и экономический риск освоения новой продукции.

После этой стадии освоения начинается процесс промышленного производства. В производстве знания материализуются, а исследование находит свое логическое завершение.

Если все пройдет благополучно, то промышленное предприятие вновь будет заинтересовано в заключении договора с этой научной организацией. Таким образом, для научной организации удачно выполненная работа гарантирует стабильные заказы, рабочие места для сотрудников с соответствующей оплатой труда. В этом заключается стимул ускорения и качественного выполнения прикладных НИР и ОКР.

Билет №19.

55. Методы управления и их характеристика.

Метод – это способ приёма, воздействие.

Методы управления – это системное воздействие субъекта управления на объект (руководитель на предприятие).

Методы управления:

1.Экономические методы: методы прямого расчета (направлены на развитие всей организации) и хозяйственный расчет (направлены на конкретные расчеты, но более мелкие, например з/п)

2.Организационно-распорядительные методы: распорядительный метод, организационно-стабилизирующий и дисциплинирующий. А они в свою очередь подразделяются на:

-Нормативы (времени, численности, величины, соотносительности)

-Регламентирующие методы (общеорганизационные, структурные, должностные, функциональные)

-Инструктирование (предостережение, разъяснение, ознакомление, совет)

  3.Социально-психологические методы: законы поведения людей  

Законы поведения людей:

-Человек всегда стремится достичь результатов с минимальными затратами для себя

-Каждый человек стремится действовать так, чтобы в результате ему лично последовало максимальное поощрение или минимальное наказание

-Каждый человек делает только то, что указывает ему инстанция, которая может реально поощрить или наказать его.

56. Источники конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества – это уникальные материальные средства, которыми владеет фирма, а также стратегически важные для данного предприятия направления его деятельности (производство, сбыт, научно-исследовательские разработки) позволяющие противодействовать конкуренции.

1. Действия, направленные на сильные стороны конкурентов

-снижение цены на аналогичный товар

-аналогичная рекламная кампания

-выпуск товаров с новыми характеристиками, которые вытеснят конкурента

-снижение издержек

2.Действия, направленные на слабые стороны конкурентов

-концентрация на географические регионы

-привлечь качеством продукции

-лучшее обслуживание, реклама

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8