Обеспечение эффективной деятельности ГУП "Вязниковского ПАТП"

Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь серьёзное влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции, уровень занятости, стабильность национальной валюты и налоговая ставка. Каждый  из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимается как возможность. Например, во время  спада отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает, так как в такие времена потребители предпочетают ремонтировать свои старые автомашины, чем покупать новые.

Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом  процессе является чётким указанием на важность госудорственной политики для организации. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов и правительства; кредитами правительства для финансирования долгосрочных вложений и возможностью получения ссуды.

Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся жизненные циклы различных изделий или услуг, лёгкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В  отношению к конкурентам.

Анализ технологии внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и представлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно – технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию критической ситуации, которая может разрушить организацию.

Большинство крупных фирм и мелких компаний, как правило, действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы возможности могут возникнуть в результате лёгкости доступа к сырьевым материалам, измениний валютного курса, политических решений в странах, вступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Анализ конкурентов можно построить в виде ответов на следующие вопросы:

1.                    Что движет конкурентом ?

2.                    Что делает конкурент ?

3.                    Что он может сделать ?

При оценке конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

1) анализ будущих целей конкурентов,

2) оценка текущей стратегии конкурентов,

3)обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании,

4)            Углублённое изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Для более тщательного изучения указанных элементов можно предложить следующие вопросы:

1.            Удовлетворён ли конкурент своим настоящим положением ?

2.            Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент ?

3.            В чём уязвимость конкурента ?

4.            Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

                                           экономические    

             технологические                                         конкурентные

 международные                                                                   социальные

                  рыночные                           политические

1.4. Схема взаимодействия факторов внешней среды с организаций

Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся преобладающее в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин в обществе, изменения социальных установок менеджеров в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, фирма сама должна менятся, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

 При помощи анализа внешней среды организация моет создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оцинку воздействия фактора на организацию.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и достатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

Факторы внешней среды:

Экономические: инфляция, стабильность валюты, налоговая ставка, уровень занятости, международный платёжный баланс.

Политические: нормативные документы кредиты правительства, соглашения по тарифам и торговле с другими странами, возможность ссуды.

Рыночные: жизненный цикл товара, доход населения лёгкость проникновения на рынок, спрос и др.

Технологические: связанные с изменением технологии.

Международные: деятельность иностранных картелей, изменения на международном рынке в связи с изменением политических решений, изменение валютного курса и др.

Конкурентные: сильных и слабых сторон, возможность провокации со стороны конкурентов анализ целей конкурентов, оценка их стратегий, изучение.

Социальные: культура, роль женщин в обществе и др.

Краткий перечень вопросов, касающихся отдельных подразделений предприятия:

Маркетинг.

·        На каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия ?

·        Какова приемлемая доля рынка в каждом регионе ?

·        Почему должны покупать именно наши товары ?

·        Какие должны быть ассортимент и качество ?

·        Как распределить средства между стадиями продажи, продвижения и рекламы товара ?

·        Какая должна быть ценовая политика ?

Производство.

·        Каков желаемый уровень производства ?

·        Когда и куда лучше сделать инвестиции ?

·        Покупать комплектующие или их лучше сделать самим ?

·        Какой уровень квалификации необходим рабочему персоналу ?

·        На какой срок должны быть обеспеченны запасами ?

Финансы.

·        Каков объём текущих и капитальных затрат ?

·        Каковы источники финансирования ?

·        Как финансировать увеличение оборотного капитала ?

Кадры.

·        Набирать или обучать персонал ?

·        Как сократить численность персонала ?

·        Какова действительная потребность в рабочей силе ?

·        Как удержать или привлечь персонал ?

Исследовательская деятельность.

·          На что должны быть ориентированны исследования ?

·          Когда и что необходимо изменять в товаре ?

Снабжение.

·        Кто будет поставщиком ?

·        Что необходимо заменить в ассортименте поставок ?

1.6.Внутренние факторы управления.

Организация представляет собой систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, переплетающихся с внешним миром. Части внутри организации называют внутренние переменные. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые, в основном есть результат управленческой деятельности. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства – это цели, структура технология и люди.

Организация -  это группа людей с общей целью. “Цель – это очередная высота, которую необходимо фирме взять боем” из заповедей фирмы IBM.   Цель – это конечный результат, к которому стремится группа. Её обычно разрабатывает руководство, сообщает членам группы. Она даёт возможность знать всем к чему надо стремиться, и представляет мощный механизм координирования. У организации могут быть различные цели: у одних – получение прибыли, у других - уменьшение затрат, но ориентация, определяемая целями, пронизывает все решения руководства. В подразделениях организации тоже имеются свои цели, которые определились согласно деятельности, однако все они подчинены единой цели всей организации. В случае расхождения цели подразделений и конечной цели предприятия, деятельность менеджеров усложняется и возможен развал предприятия.  

Необходимо  различать цели и задачи организации. Задача – это предписанная работа, которая должна быть выполнена в определённые сроки. Задочи на производстве предписываются не работнику, а должности. Считается, что если задача будет выполнена точно в срок – то организация будет действовать успешно. Таким образом задача – это какая-то часть общей цели и выполнение всех задач приведёт к выполнению поставленной цели.

Поэтому контроль за выполнением задач – ведёт к контролю за достиже  -

нием цели предприятия и, зная, как выполняются задачи, можно следить и  управлять состоянием производства.

Особое внимание необходимо уделить структуре организации – построению логических взаимоотношений уровней управления, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации. “Тело с двумя головами-     

-чудовище” А.Файоль. Структура – это ещё и совокупность устойчивых связей между элементами системы (в данном случае организации). Структура управления основана на следующих принципах:

1.     Единоначалие

2.     Оптимальное распределение обязанностей

3.     Оптимальное число уровней

4.     Информационная обеспеченность руководителя

5.     Наличие контроля

6.     Единство первичной информации

7.     Оптимальность информационной нагрузки

8.     Заинтересованность исполнителя в результате

Структура управления фирмой характеризует состав и взаимосвязь его подразделений и отдельных должностных лиц, а значит, даёт представление о подразделениях, службах, должностных лицах и их специализации, соподчинённости и взаимосвязи.

Задача руководства заключается в использовании наиболее подходящей структуры, соответствующей целям и задачам организации.

Управление фирмой делится на звенья и ступени управления. К звеньям относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие функции управления или часть их. Ступени управления характеризуют последовательность подчинения обоих звеньев управления другим снизу доверху. На основе поступающей информации менеджерами каждой ступени управления принимаются решения, которые конкретизируются и доводятся до нижних звеньев.

Наиболее простой структурой управления является пирамидальная, где во главе стоит 1 руководитель, в подчинении которого стоят, заместители, которые управляют, в свою очередь, руководителями более низкого ранга. По мере удаления от главного управляющего уменьшается соответственно объём полномочий и ответственности, делегированных каждому должностному лицу.

Классификация структур может быть различной. В отечественной литературе по управлению встречается следующее деление: линейная структура, штабная, функциональная;

Линейная имеет более чёткую систему взаимных связей, зато штабная имеет помощников при линейных руководителях, что повышает информированность руководителя при принятии решений. При функциональной – создаются дополнительные подразделения для выполнения определённых функций на всех уровнях управления.

В зарубежной литературе применяют часто другую классификацию, например:

Плоская и высокая структуры. Церковь, с числом верующих в десятки-со- тни миллионов, имеет плоскую структуру, где всего 4 уровня управления, армейская рота тоже имеет 4 уровня управления, а руководит всего сотней человек.

И  в том и другом случае мы наблюдаем пирамидальную структуру управления, которая считается наиболее удачной.(Рис.1.5.)

Число лиц подчинённых одному человеку называют сферой контроля. Если одному лицу подчиняется много лиц это плоская структура, если сфера контроля узкая многоуровневая – то высокая. Количество подчинённых одному лицу имеет ограниченные рамки. Проведённые исследования показали, что руководитель фирмы не должен непосредственно управлять более чем семью подчинёнными, а руководитель более низкого ранга – должен иметь не более 15 подчинённых

1.5.Схема плоской и высокой структур организаций

1.7.Оптимизация труда руководителей.

Часто от руководителей можно слышать: »не хватает времени для решения многих вопросов». Исследования, проведённые на нескольких десятках промышленных предприятий, свидетельствуют о том, что в течении рабочего времени руководителю приходится решать до 200 различных вопросов, иногда по 3 – 4 одновременно.

Информация, поступающая высшему руководству, чаще всего никем не фильтруется, а при решении неверно расставляются акценты и выбираются приоритеты, начинает одолевать рутина, управление осуществляется по отклонению, менеджер становится управляемым, им руководят события.

Такая ситуация чаще всего происходит из-за неумения или нежелания делегировать полномочия подчинённым в решение второстепенных вопросов.

Это является недостатком действующих должностных инструкций.

1.               В должностных инструкциях поверхностно фиксируется существующее разделение труда на определённый момент, и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу управляющих различных уровней.

2.               Обязанности, права и ответственность 

3.               Должностные инструкции менеджеров и специалистов носят чаще всего общий характер, и тем самым теряется организующее и регулирующее значение этого документа.

4.               Зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения.

Грамотно составленная инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчёркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчинёнными им работниками, инструкция упорядочивает потоки

информации на предприятии.

Должностная инструкция, как правило, содержит:

·        полное наименование должности

·        кому должность подчинена

·        кому должность даёт распоряжения

·     требования к работнику на данной должности (образование, специальность, опыт работы)

·     цели, которые руководство предприятия выдвигает для данной должности

·        ответственность, которую несёт работник на данной должности

·        порядок оценки труда работников

Положительные факторы делегирования полномочий: делегирование высвобождает время руководителя для решения важных и творческих вопросов, является формой повышения квалификации сотрудников, положительно влияет на мотивацию сотрудников.

Отчего же перегружены верхние эшелоны руководства работой ? Вот результаты исследований, проведённых с участием автора на 12 промышленных предприятий разных регионов. Причины, из-за которых принятие решений передаётся на более высокие ступени руководства, по удельному весу можно представить в следующем виде (в %): непопулярные дела, связанные с нарушением трудовой дисциплины, аморальные поступки работающих и т.п. – 30; - недостаток полномочий и авторитета – 23; расхождение мнений начальника и подчинённого – 20; - неуверенность перед принятием решений – 15; - недостаточная квалификация.

Некоторые руководители среднего звена управления указывают, что передают решения начальству, так как решение с их точки зрения правильное может войти в противоречие с мнением руководства. Это говорит об отсутствии единого мнения в управлении предприятием. Причины здесь могут быть

 две: или руководителям среднего звена управления недостаточно ясны цели организации, или руководство организации не имеет представления об условиях, которые содействуют достижению целей на каждой ступени управления.

В приложении  представлена должностная инструкция, в которой сделана попытка сбалансировать обязанности, права и ответственность, поддерживать наиболее эффективную технологию управления, в организации, предусматривая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ в пространстве и времени. Инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчёркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчинёнными им работниками.

Инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии, формирует требования к должностям и порядку оценки работников. Инструкция, естественно, аксиомой не является, может совершенствоваться и далее, но является шагом вперёд по сравнению с действующими инструкциями в большинстве организаций.

Должностная инструкция менеджера – кадровика. (пример).

Общие положения.

Выполняет ответственные административные функции. Руководит кадровой работой. Отвечает за планирование и проведение программ в области кадровой политики (набор, испытание, оценка, назначение, продвижение, перевод и др.). работает под общим руководством, проявляет независимость и инициативу.

Примеры работ

·     Участвует в общем, планировании и определяет курс на обеспечение эффективной работы и равномерной загрузке персонала.

·     Доводит информацию и решения по кадровым вопросам до всех уровней организации.

·     Проводит собеседования с нанимаемыми на работу.

·     Оценивает сотрудников.

·     Вербует и отбирает новых служащих.

·     Совещается с руководителями низшего звена по кадровым вопросам.

·     Организует обучение персонала.

·     Устанавливает систему рейтинга служащих.

·     Ведёт личные дела работников

Квалификационные требования

·     Высшее образование со специализаций в области образования и управления кадрами.

·     Значительный опыт руководства кадровой работой.

·     Достаточные знания принципов и практики управления кадрами, отбора и назначения служащих, вопросов оценки трудовой деятельности.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупной организации возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, которые должны обладать знаниями в своей конкретной области и быть осведомленными о нуждах руководителей.

Приведём 15 признаков слабого руководства в связи с недостатками в организации труда:

1.            Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадывать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним, исключив из этого процесса экспертов и штабные подразделения.

2.            Убеждён, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому всё старается сделать сам.

3.            Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой, подписывая телеграмму и в тоже время, консультируя у письменного стола сотрудника – вот принцип его работы.

4.            Письменный стол его всегда загружен бумагами. Причём совершенно не понятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вовсе не нужны.

5.            Работает по 10 – 14 часов. Засиживается на работе допоздна. Работает даже по ночам.

6.            Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу.

7.            Решение старается отложить на завтра; ведь вопрос может решаться са или его решит кто-то другой.

8.            Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешённых вопросов ложится на его плечи, давит на психику.

9.            Всё видит белым и чёрным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов.

10.        Склонен из мухи делать слона. Случайным, второстепенным вопросам придаёт слишком большое значение, не способен отличать главное от второстепенного.

11.        Старается принять наилучше решение, вместо того, чтобы принять выполнимое.

12.        Фамильярен с подчинёнными; похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя.

13.        Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственность, склонен сваливать вину за свои ошибки на других, ищет «козлов отпущения».

14.        Работает, руководствуясь практикой «открытых дверей», к нему в кабинет идёт, кто хочет и по любому поводу.

15.        Когда коллективу выделяется премия или награда, он в списках первый. В президиуме занимает место в первом ряду.

Обобщая сказанное, сделаем вывод о том, что делегирование (передача) полномочий – это передача подчинённому задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно делегируется и ответственность.

Приведём ещё несколько определений делегирования.

Делегирование – это передача задания, власти, ответственности.

Делегирование – это постановка цели перед кем-то и одновременно предоставление ему средств её достижения и ответственности за качество результатов.

Делегирование – это не «пожарное здание», а основа для длительного распределения обязанностей в системе управления.

Делегирование – это не избавление управляющего от лишней работы.

Делегирование – это не навязывание дополнительной работы для управляемого.

Правила делегирования.

1.     Чётко определять уровень исполнения и требуемые действия.

2.     Определять время отчёта о результатах.

3.     Информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть.

4.     Обеспечивать подчинённого необходимой информацией.

5.     Оценивать сроки, а не методы достижения результата.

6.     Делегировать последовательно, а не только срочные или срывающиеся задачи.

7.            предоставлять подчинённым возможность для выбора делегируемых заданий.

Делегирование полномочий.

А. Полное делегирование (подчинённый выполняет работу и несёт ответственность за неё. Начальник не втянут в работу).

Б. Ограниченное делегирование (подчинённый выполняет работу и совместно с начальником несёт ответственность за неё).

В. Нулевое делегирование (подчинённый выполняет работу, но ответственность за неё несёт начальник).

С. Делегирование наоборот ( подчинённый перекладывает работу на начальника).

Положительные факторы делегирования полномочий:

-       Делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

-       Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опытов.

-       Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

2.Обеспечение эффективной деятельности

ГУП “Вязниковского ПАТП”

2.1. Характеристика предприятия.

“Вязниковское пассажирское автотранспортное предприятие” является государственным унитарным предприятием и зарегистрировано комитетом управления государственным имуществом Владимирской области 04.02.1998 года распоряжением N 1376.

Предприятие расположено в городе Вязники Владимирской области. “Вязниковское пассажирское автотранспортное предприятие” – это единственное предприятие занимающееся пассажирскими перевозками в городе Вязники и округе.

Как и на всех предприятиях в “Вязниковском ПАТП” существуют различные службы. На этом предприятии выделяются две основные службы: эксплутационная и техническая.

Эксплутационная служба:

-         Осуществляет организацию и выполнение всей планово – экономической работы предприятия и обслуживающих служб в отдельности, на основе натуральных измерений и в денежном выражении.

-         Выпускает автотранспорт по специальным маршрутам так, чтобы получить от рейса наиболее выгодный результат.

-         Подготавливает водителей к очередному рейсу, производится измерение давления и тест на алкоголь.

-         Обеспечивает контроль за тем , чтобы автотранспорт к очередному рейсу был исправен.

Техническая служба:

-         Обеспечивает безаварийную работу всех видов оборудования, приборов и автотранспортных средств, их правильную эксплуатацию, своевременный и качественный ремонт.

-         Осуществляет технический надзор за состоянием зданий где производится ремонт.

-         Подаёт заявление на приобретение вспомогательных материалов, инструментов, запасных частей и спец одежды.

-         Производит технический осмотр перед каждым выездом автотранспорта.

-         Занимается капительным ремонтом автотранспорта.

Государственное унитарное предприятие “вязниковское ПАТП” осуществляет пассажирские перевозки в городском, пригородном и междугороднем сообщении.

Но помимо этого у него существуют дополнительные виды деятельности:

-         Обслуживание предприятий, учреждений, организаций, физических лиц автобусами, микроавтобусами, а также грузовым автотранспортом;.

-         Капитальный ремонт узлов и агрегатов автомашин;

-         Предоставляет платные услуги по мойке автомобилей;

-         Предоставляет шиномонтажные услуги;

-         Доходы от сдачу в аренду не используемых производственных площадей;

-         Также предприятие предоставляет платные услуги предприятиям, организациям и частным лицам по техническому обслуживанию, текущему ремонту и капитальному ремонту автомобильного транспорта, с применением диагностического оборудования;

-         Организация и осуществление профильных работ:

1.     шлифовка коленчатых валов двигателей всех марок и модефикаций автотранспортной техники;

2.     ремонт радиаторов,  системы охлаждения двигателей, отопителей салонов, топливо проводов;

3.     ремонт салонов автотранспорта;

4.       ремонт электрооборудования автомобилей.

2.2. Организационная структура управления,

права и обязанности администрации.

Страницы: 1, 2, 3