Обучение персонала промышленного предприятия (на примере ОАО «Вологодский оптико-механический завод»...
В свою очередь,
потребность в обучении персонала во многом зависит и может быть установлена,
исходя из анализа динамики движения кадров. Прежде всего, рассмотрим ситуацию
за 2002-2005гг и рассчитаем динамику следующих показателей: 1) коэффициент
оборота по приёму рабочих; 2) коэффициент оборота по выбытию рабочих, а точнее,
коэффициент текучести кадров (когда не учитывается категория выбывших по сокращению
штатов).
Динамика движения кадров, в том числе по
категориям персонала, на ОАО «Вологодский оптико-механический завод»
представлена в таблице 2.4.
Таблица
2.4
Динамика движения
кадров ОАО «ВОМЗ» в 2002-2005 гг
№
Показатели:
2002г
2003г
2004г
2005г
1
среднесписочная
численность
2633
2677
2614
2455
2
прием
770
565
625
624
3
увольнение
737
737
664
697
В
том числе:
3.1 Рабочие
прием
498
330
381
337
увольнение
486
443
423
412
3.2 Специ- алисты
прием
54
90
92
99
увольнение
48
111
97
101
3.3 Руково-дители
прием
32
21
17
25
увольнение
32
35
29
27
4
коэффициент
оборота по приёму, % [стр2:стр1]
29,2
21,1
23,9
25,4
5
коэффициент теку-чести (выбытие), % [стр3:стр1]
28,0
27,5
25,4
28,4
Как следует из таблицы, на фоне общего снижения численности работников
завода (увольнение опережает прием) наиболее сложная ситуация складывается с
движением рабочих кадров. Причем после относительно стабильного 2002 г. наблюдается заметный спад: в 2003 г. отмечен сильный разрыв между показателями приема и
выбытия в пользу второго по всем категориям работников «ВОМЗ», особенно рабочим
(-113 человек). Далее можно говорить о некотором улучшении (коэффициент оборота
по приему растет за счет специалистов и руководителей при прежних высоких
показателях увольнения). Таким образом, текучесть находится на том же высоком
уровне (показательны цифры движения специалистов). Положительная динамика
характерна только для группы руководящих работников «ВОМЗ», но их доля в общей
численности персонала предприятия невелика, и на рост объемов производства
данная категория влияния не оказывает.
Проведенный анализ движения кадров
позволяет рассчитать коэффициент покрытия потребности в рабочей силе,
обусловленный реализацией программ обучения (отношение числа рабочих мест,
заполненных обученными работниками, к количеству вакантных рабочих мест за
период). Его величина по группе рабочих в 2003 г. (с учетом данных таблицы 2.2) составляет:
Кп = (20 : 113) · 100% = 17,7%
То есть в 2003 г. за счет обучения потребность в рабочих кадрах покрыта только на 17,7 % от желаемого уровня (для сравнения в 2005 г. – на 26,7 %).
Несмотря на
выявленные закономерности и взаимосвязь между динамикой числа обученных,
анализом затрат и движением (текучестью) кадров «ВОМЗ», с одной стороны, и
оценкой обучающей деятельности завода – с другой, по этим цифрам невозможно в полной
мере судить о потребностях предприятия в подготовке, переподготовке и повышении
квалификации своих работников.
Наиболее
наглядно эта потребность определяется с помощью профессионально-квалификационной
структуры рабочих кадров. Однако, как было установлено, группировка рабочих
кадров по уровню квалификации в масштабах всего завода не проводится; также
отсутствует систематизированная информация об образовательных пропорциях
персонала «ВОМЗ». Это обстоятельство существенно затрудняет анализ потребности
в обучении и видение перспектив развития кадров. Единственным доступным источником
информации, позволяющим анализировать профессиональный уровень и
подготовленность (но только одной категории работников завода) является средний
разряд рабочих.
Рассмотрим и
сопоставим средний разряд работ и рабочих по основному производству на «Вологодском
оптико-механическом заводе»
Из данных табл. 2.5 видно, что на
протяжении 2003, 2004 и 2005 годов средний разряд работ по основному и
вспомогательному производству выше среднего разряда рабочих. Но в тоже время
разность между средним разрядом работ и средним разрядом рабочих уменьшается из
года в год. В 2003 г. она равна 0,12, в 2004 г. – 0,11, в 2005 г. указанная разность составила уже 0,08. Следовательно, количественная необходимость повышения
квалификации рабочих кадров завода постепенно уменьшается.
Таблица 2.5
Средний
разряд работ и средний разряд рабочих основного производства
на ОАО
«ВОМЗ» за 2003-2005 года
Наименование
2003г
2004г
2005г
2005г
к 2003г (+, –)
1. Средний разряд рабочих на
начало года
3,44
3,5
3,56
0,12
2. Средний разряд рабочих на
конец года
3,5
3,56
3,68
0,18
3. Средний разряд рабочих
3,47
3,53
3,62
0,15
4. Средний разряд работ по
основному производству
3,59
3,64
3,7
0,11
5. Коэффициент
квалификации (стр3 : стр4)
0,97
0,97
0,98
-
Основываясь на вышеприведенной информации, рассчитаем число рабочих,
которым следует повысить квалификацию, по формуле (1):
где Чр.к – численность
рабочих, которым надо повысить квалификацию;
Чр.о.п – общая численность рабочих по предприятию;
Рработ – средний разряд работ;
Ррабочих – средний разряд рабочих.
Чр.к 2003 = (3,59-3,47) · 1566
=188 человек
Чр.к 2004 = (3,64-3,53) · 1662
= 183 человека
Чр.к 2005 = (3,7-3,62) · 1460
= 117 человек.
Таким образом, к 2005 году количество
рабочих основного и вспомогательного производства ОАО «ВОМЗ», нуждающихся в
обучении (повышении квалификации), снизилось примерно на 71 человека (в
сравнении с 2003 годом). Тем не менее, в некоторых цехах предприятия разряд рабочих
существенно выше разряда работ (табл.2.6).
Таблица 2.6
Средний
разряд работ и рабочих в цехах 101, 110 и 114 завода
Цех №
Средний разряд работ
Средний разряд рабочих
Коэффициент квалификации
101
3,7
4,1
1,11
110
3,05
3,7
1,21
114
3,54
3,9
1,1
Тогда необходимости в дополнительном обучении нет, но
появляется другая проблема: когда квалификационный уровень рабочих превышает требования
производства, возникает опасность утраты интереса к работе, для рабочих этих
цехов отсутствует возможность полной реализации своих знаний и способностей. В
итоге может снизиться интенсивность и производительность труда.
2.4. Перспективы и основные направления
работы в сфере подготовки и переподготовки кадров. Оценка системы обучения ОАО «ВОМЗ»
Помимо основной
деятельности по организации различных видов обучения работников, отдел
подготовки кадров завода ежегодно устраивает конкурсы, призванные стимулировать
повышение профессионального мастерства рабочих предприятия и способствовать
развитию их практических навыков и умений. В частности, проводятся конкурсы
«Лучший фрезеровщик», «Лучший токарь среди молодых рабочих», «Лучший маляр» и
др.
В целях развития
управленческих знаний руководящих работников завода в 2006 году планируется
организация Корпоративного кадрового конкурса «Молодой руководитель 2006г».
Заявки на участие подали 30 работников. Программа, разрабатываемая бюро
обучения, предусматривает проведение конкурса в 3 этапа. Первый этап –
тестирование участников (тест К.Левина «Лидер-руководитель») – проводился в
декабре. Второй этап предполагает работу в группах (сформировано 5 групп по 6
участников). В рамках второго тура, до конца февраля, группы занимаются
разработкой проектов на заданную тему с последующей презентацией. В этом году
тема звучит так: “Разработка системы ускорения адаптации молодых работников
предприятия”. Наконец, заключительный этап – собственно оценка индивидуального
выполнения претендентами конкурсных заданий (ролевые игры-тренинги «Переговоры»,
«Риск»; задание «Папка руководителя»; мозговой штурм; деловая игра
«Предприятие», включающая выдвижение гендиректора, заключение трудовых
контрактов, кризис предприятия).
Также завод
сотрудничает с Всероссийским научно-исследовательским институтом сертификации,
направляя своих сотрудников (ИТР, специалистов и руководящие кадры) на
организуемые на базе ВНИИС практические семинары. Так, ОАО «ВОМЗ» отправил
заявки на участие в следующих из них:
22-23 ноября
2005г – «Оценка и повышение результативности системы менеджмента качества»;
14 февраля 2006г
– «Технологическая подготовка производства изделий приборостроения в
современных условиях»;
1-3 марта 2006г –
III специализированный форум «NEOELECTRON ICS», включающий цикл научно-практических семинаров.
Своих сотрудников
ОАО «ВОМЗ» периодически отправляет на консультационные семинары по вопросам законодательства,
организуемые Московским Центром корпоративных стратегий.
Содержание
будущей работы отдела обучения кадров «Вологодского оптико-механического
завода» рассматривается как составная часть политики качества предприятия и
деятельности по повышению эффективности управления персоналом. Ежегодно
формулируются цели отдела управления кадрами и составляется отчет об их
достижении. На рис.2.2 представлены цели отдела управления кадрами ОАО «ВОМЗ» в
области качества на 2005г.
Рис. 2.2 - Цели отдела в области качества на 2005 г.
Отчет о достижении целей за 2005 год
Цель 1 достигнута. В 2004 г. фактические затраты на подготовку персонала
составили 1131526 руб., в 2005 – 1344859 руб.Таким образом, увеличение
затрат к 2004 г. произошло на сумму 21333 руб., или 18,9%.
Цель 2 достигнута. Совместно с
филиалом Северо-западной академии государственной службы организованы следующие
мероприятия:
1) в феврале – апреле 2005 г. были проведены научно-исследовательские работы по теме «Разработка и внедрение модели подбора
в перспективный резерв руководителей среднего звена» и создан Банк данных
перспективного резерва кадров из числа молодых специалистов без опыта руководящей
работы, из работников завода, обучающихся на вечернем и заочном отделениях
вузов, и студентов 4-5 курсов, работающих на заводе неполный рабочий день;
2) в период с 05.12 по
23.12.2005 подготовлен и проведен 1 этап (заочный) кадрового конкурса с
перспективным резервом руководителей среднего звена.
Цель 3 достигнута. В 2005 г. прошли обучение на курсах повышения квалификации «Менеджмент организации» СПбГИЭУ (филиал в
г. Вологде) 4 человека: начальник бюро планово-производственного отдела,
заместитель начальника цеха, инженер по подготовке производства и экономист по
сбыту.
По сравнению с
2005 годом структура целей в области качества, разработанная на 2006 года,
претерпела значительные позитивные изменения (была расширена до 4-х пунктов) и
представлена ориентировочно на рис.2.3.
В
целом, подводя итог, можно говорить о наличии на заводе ряда негативных
моментов, присущих многим предприятиям данной отрасли, и о некоторых
конкретных противоречиях и недостатках развития системы обучения, сложившихся
на ОАО «ВОМЗ» в силу действия неблагоприятных общепроизводственных факторов и
тенденций. К первой группе стоит отнести:
- несбалансированность
рабочих мест и трудовых ресурсов (при внедрении нового оборудования старые
рабочие места остаются; поэтому при значительном условном высвобождении
численности реального сокращения потребности в рабочих кадрах не происходит);
Рис.2.3 – Структура целей отдела управления кадрами на 2006 г.
- в целом
недостаточный уровень удовлетворения потребностей производства (с учетом
перспектив его развития) высококвалифицированными работниками – острая нехватка
токарей, фрезеровщиков, наладчиков и т.д.;
- часто
потенциал личности ниже потенциала должности (серьезное отставание уровня
профессиональной подготовленности рабочего от темпов развития производства в
условиях бурного развития и технологического усложнения последнего);
- профессионально-квалификационная
структура рабочей силы (как и по машиностроительным предприятиям в целом)
является жесткой и мало восприимчивой к изменениям;
- основная масса
работников, руководствуясь выработанными установками, не заинтересована в
дальнейшем обучении и росте продуктивности труда;
- в современных
условиях затруднены и слабо проводятся мероприятия по профориентации на рабочие
(инженерные) специальности;
- нет условий
для всестороннего развития личностного потенциала человека, отсутствует
систематическое развитие профессиональных качеств в соответствии с
долгосрочными задачами работы предприятия.
Вследствие этого
проявляются специфические и частные недостатки, говорящие об отклонениях в
развитии системы обучения завода:
·
невысокая доля обучающихся
в совокупной численности работающих на предприятии (в 2005 г. – всего 18%);
·
незначительная доля
молодых специалистов и высококвалифицированных рабочих (высокий процент
текучести этих категорий работников);
·
отдел кадров ежегодно
сталкивается с проблемой подготовки резерва на замещение рабочих и специалистов
высокой квалификации;
·
отсутствие зарубежных
стажировок (по данным за 2003-2005 гг);
·
велика доля изношенного и
устаревшего учебного оборудования, в целом материально-техническая база
предприятия не соответствует современным стандартам обучения персонала.
Также существуют
явные пробелы в обеспечении необходимых условий и проведении мероприятий со
стороны собственно бюро обучения и всего отдела кадров ОАО «ВОМЗ». В частности,
в ходе проведенного исследования были выявлены следующие проблемы:
1) формально-технический подход
к работе: сотрудники бюро отвечают исключительно за организацию процесса обучения,
но неспособны четко выделить приоритеты в его содержании и направлении, то есть
нерешенным остается вопрос о целостности программ и методик обучения кадров;
2) отсутствие системного
контроля знаний (если ведется, то исключительно локальный, то есть на уровне
отдельного цеха, отдела),
3) не разработана методика
объективной оценки эффективности обучения, которая строилась бы на анализе
качественных изменений и улучшений в работе обученного персонала;
4) все материалы по подготовке и
переподготовке кадров имеются лишь на бумажных носителях (папки и подшивки без
должной систематизации) – не создана единая компьютеризированная система учета
обученных сотрудников, дающая возможности глубокого анализа тенденций и
оперативного поиска нужных данных;
5) преобладает количественный
подход к изучению структуры прошедших подготовку и переподготовку работников
(число обученных и сдавших на разряд, затраты и др.) вместо качественного
анализа структуры, то есть:
- не ведется
учет обученных кадров по полу, возрасту;
- нет данных
по уровню их образования и должностям;
- отсутствует
анализ профессионально-квалификационной динамики кадров.
Таким образом,
обобщая перечисленное выше, можно сформулировать главную проблему
в системе обучения кадров ОАО «ВОМЗ»: при анализе процесса обучения не
задействуются качественные критерии его оценки, в работе бюро обучения кадров
не хватает глубокого аналитического подхода. И, как следствие, невозможно четко
определить:
1) оптимальный
уровень затрат на подготовку и переподготовки кадров;
2) потребности
завода в обучении кадров и обеспечить их удовлетворение в полном объеме;
3) перспективы и
стратегические направления работы по повышению эффективности обучения,
своевременно реагировать на негативные тенденции в развитии процессов профессионального
развития персонала завода.
Решение этой
проблемы предполагает, во-первых, определение технологии совершенствования,
во-вторых – разработку критериев и расчет эффективности обучения, исходя из его
качественных составляющих. Этому посвящены следующие разделы работы.
3. Технология совершенствования
подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ОАО
«ВОМЗ»
3.1. Совершенствование механизма
управления качеством рабочей силы на заводе: предложения и мероприятия
В качестве
направлений по совершенствованию механизма управления можно обозначить два
блока мероприятий: во-первых, касающиеся более полного использования наличного
качества рабочей силы; во-вторых, ориентированные на укрепление экономической
базы обучения кадров ОАО «ВОМЗ». Надо сказать, что в основе первой группы –
комплексное улучшение организации системы подготовки и переподготовки кадров на
предприятии; во втором случае главным инструментом станут структурные изменения
с целью рационального использования объемов финансирования и вложений в
обучение персонала завода.
В связи с этим
представляются действенными следующие пути реализации двух указанных
направлений (или общие положения предлагаемой технологии совершенствования):
· организация на предприятии самостоятельного
производственного подразделения, в функции которого будет входить проведение
конкурсного отбора высокоэффективных рационализаторских предложений;
· внедрение полного коммерческого расчета при
работе с персоналом по правилу: «потребность в рабочей силе заданного качества
– затраты на обучение – аттестация – оценка эффективности труда»;
· проведение единой кадровой политики, основу
которой составляет непрерывное внутрифирменное развитие персонала с учетом
вертикального его роста, создание резерва кадрового потенциала и всестороннего
творческого профессионального развития по горизонтальным направлениям, освоения
новых и вторых профессий, расширения зоны деятельности;
· установление тесной корреляции между процессом
непрерывного обучения и мерами морального и материального вознаграждения работников;
· применение системы материального поощрения за
лучшее использование производственных фондов (как следствие, повышение уровня
экономической эффективности производства в целом);
· создание системы экспертизы инновационных учебных
проектов;
· сертификация кадров на соответствие
требованиям профессиональных стандартов должна стать базовой основой системы
управления качеством продукции ОАО «Вологодский оптико-механический завод».
Прежде всего, подробно рассмотрим
содержание первого блока – то есть организационные механизмы максимального
раскрытия и применения качественных характеристик персонала. Одно из таких
комплексных предложений, ориентированных в дальнейшем на развитие качественной
составляющей процесса обучения на ОАО «ВОМЗ» – внедрение модульной системы,
в свое время предложенной МОТ. Лежащая в основе этой системы учебная программа
(модуль) позволит для каждой категории работников предприятия установить
строго определенный объём знаний и практических навыков, которые необходимы для
качественного выполнения ими производственного задания и дополнительных функций
в соответствии с квалификационными стандартами и требованиями, действующими на заводе
[12, с.14-17].
Преимущества внедрения модульной
системы обучения на предприятии:
1)
гибкость, адаптивность к меняющимся условиям,
позволяющая достаточно быстро реагировать на структурные сдвиги в экономике
(опираясь на прогнозы потребностей рынка труда, обеспечивает подготовку рабочих
кадров необходимого уровня квалификации, хорошо приспособлена для непрерывного
обучения);
2)
универсальность, которая позволяет обучать отличающиеся
по уровню знаний и подготовки группы работников;
3)
возможность самостоятельного индивидуального обучения;
4)
ориентация на конечный результат;
5)
большая эффективность с точки зрения качества
приобретаемых трудовых навыков и меньшие затраты вследствие сокращения сроков
обучения.
По нашему мнению, применение модульной
системы обучения на заводе позволит, особенно в перспективе, при ускорении
технических и структурных изменений в экономике, более гибко реагировать на
потребности в квалифицированных рабочих кадрах. Поэтому речь должна идти не о
единственном акте подготовки рабочих кадров по профессиям, необходимым для
завода, г. Вологды, а о внедрении модульной методологии на правах юридически
оформленного непрерывного метода обучения рабочих кадров.
Автор считает необходимым развивать
контрактную форму обучения работников ОАО «ВОМЗ». Контракты на подготовку и
переподготовку позволят максимально индивидуализировать процесс обучения,
обеспечат стимулирование в виде различного рода гарантий, закрепленных в
контракте. В порядке приоритетности стоящих перед заводом
социально-экономических проблем важно выделить следующие группы работников и
основные виды контрактов на обучение, которые будут отличаться спецификой их
содержания:
1)
контракты с работниками ОАО «ВОМЗ» на
«ориентированную» (с учетом перспективы развития экономики завода) подготовку,
переподготовку и повышение квалификации (стажировку, адаптацию). Этот вид
контракта целесообразно заключать с теми работниками, которым будет
гарантирована занятость на предприятии после прохождения обучения.
2)
контракты на первичную профессиональную подготовку
с выпускниками общеобразовательных школ, на адаптацию и стажировку выпускников
учебных заведений.
Еще один, связанный с предыдущим,
элемент совершенствования организации обучения персонала состоит в необходимости
расширения договорной двухэтапной системы подготовки высококвалифицированных
кадров. На первом этапе заключаются «общие» договоры между заводом и учебными
заведениями города. Предприятие должно определить количественную сторону –
сколько и каких специалистов нужно подготовить за определенный период времени
(при необходимости оговариваются дополнительные дисциплины, углубленная подготовка,
специализация и проч.). На втором этапе заключаются индивидуальные
«трехсторонние» договоры: студент – вуз – завод. В результате студенты могут
рассчитывать на получение от предприятия доплаты к стипендиям в размере
тарифной ставки первого разряда, соответствующей ведущей рабочей профессии (при
очном обучении).
В самом общем плане можно отметить, что
договорные формы профессионального обучения, будучи одним из средств защиты
интересов работников, работодателей, образовательных учреждений и государственных
органов, представляются автору тем более значимыми для крупного промышленного
предприятия, каким и является ОАО «ВОМЗ». Договорные отношения по поводу
обучения рабочих кадров завода могут быть неодинаковы – допускается участие от
двух до четырёх сторон, в частности:
· работник, направляемый на профессиональное обучение (с согласия);
· работодатель – ОАО «ВОМЗ»;
· образовательное учреждение;
· центр занятости населения.
Более того, договорная система обучения
(если ОАО «ВОМЗ» воспримет все ее указанные элементы в комплексе) ориентирована
на решение многих проблем и руководства предприятия. Построение обучающей
деятельности по договорному принципу обеспечит заводу ряд преимуществ:
расширение возможности планомерного обеспечения предприятия профессионально
подготовленными рабочими кадрами в соответствии с текущими и перспективными потребностями
развития производства, а также создания эффективных систем их
профессионально-квалификационного продвижения. Руководство завода сможет
рассчитывать на полное или частичное возмещение понесённых при обучении затрат
в случае нарушения другими сторонами договора его условий. Наконец, изменятся
взаимоотношения с образовательными учреждениями (увеличивает возможности
влияния на содержание обучения в соответствии с нуждами предприятия),
расширится поле деятельности для взаимовыгодных контактов ОАО «ВОМЗ» со службой
занятости населения, а также с другими предприятиями города, нуждающимися в
переподготовке или повышении квалификации своих рабочих, но не имеющих
учебно-производственной базы.
Договорная система обучения способна
нести большую социальную нагрузку: одной из ее целевых категорий являются
работники, высвобождаемые с предприятия и направляемые на профессиональное
обучение до расторжения с ними трудового договора с целью повышения конкурентоспособности
на рынке труда. Важно, что учебный договор при необходимости может послужить
основанием для защиты прав работника в судебном порядке.
Таким образом, договорные отношения могут
рассматриваться как самостоятельное направление регулирования профессионального
обучения и как одна из форм реализации определённой группы мер. Именно этой
двойственностью будет определяться место и роль договорных форм обучения в
системе регулирования подготовки, переподготовки и повышения квалификации. За
счёт использования договорных отношений может достигаться кадровое обеспечение
высококвалифицированными специалистами ОАО «ВОМЗ» важнейших региональных
научно-технических и социальных программ и проектов или конкретных предприятий
и организаций области. В данном случае у руководства завода появится
возможность, взаимодействуя с органами власти, совместно задавать объёмы
подготовки рабочих кадров, устанавливать требования к учреждениям
профессионального образования и к работодателям. Если же обратиться к
договорным отношениям как форме реализации мер, направленных на регулирование
профессионального обучения собственно на «Вологодском оптико-механическом
заводе», то нельзя не выделить роль учебных договоров в повышении качества
подготовки рабочих кадров предприятия, обеспечении доступности получения
профессионального образования различными категориями населения.
Кроме того, не последнее место должно
занимать юридическое закрепление вопросов обучения. В договоре стоит
предусмотрено следующее – в случае обучения работника за счет средств ОАО
«ВОМЗ» он обязуется в течение последующих пяти лет отработать на предприятии,
либо (при отказе и переходе на новую работу) возместить расходы на свое
обучение. Допускается вариант передачи полученных им в ходе обучения на курсах
или стажировки знаний и опыта другим работникам завода в безвозмездном порядке.
Действующее на ОАО «ВОМЗ» Положение «Об
оплате труда квалифицированных рабочих и ИТР за обучение работников
предприятия» от 26.12.2003 предусматривает фиксированный размер оплаты (500
руб. в месяц) без освобождения лиц, привлекаемых для производственного
обучения, от основной работы. Автор считает необходимым сделать систему
материального вознаграждения более гибкой: во-первых, установить размер
премии организаторам производственного обучения с учетом числа обученных и
достигнутых учеником результатов; во-вторых, снижать размер оплаты, если
обучаемый показал слабые умения, знания и навыки или не уложился в сроки,
отведенные на его обучение.
Следующее направление совершенствования
организации обучения – уход от
формализованного подхода в обучающей деятельности завода.
Исходя из данных анализа количественного и качественного состава рабочих кадров
на предприятии, можно заключить, что руководство ОАО «ВОМЗ» не придаёт значения
основным элементам теории человеческого капитала. Ограниченность вызвана
ориентацией на количественную информацию, с помощью которой отдел кадров
пытается анализировать особенности процесса подготовки и переподготовки (вместо
предпочтительного качественного подхода к структуре обучаемых и при оценке
результатов обучения).
Неформальное обучение на предприятии должно производиться индивидуально и основываться на
понимании кого учить, чему и как учить. Это означает, что отдел кадров и бюро
по подготовке кадров ОАО «Вологодский оптико-механический завод» должны владеть
информацией о том, насколько полны и актуальны знания по профессии у каждого
работника, чтобы определить следует ли его обучать и чему именно. Необходимо
определять также, каковы личные способности каждого рабочего к обучению, то
есть какой материал и в какой форме подачи данный рабочий сможет усвоить
быстрее и легче. Отсюда возможен дифференцированный подход к выбору методов,
средств и места обучения (курсы, факультеты повышения квалификации,
производственное обучение).
Важная составляющая решения данной задачи
– в базе данных автоматизированной системы отдела кадров создать специальную
программу по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров. На
основе базы данных автоматизированной кадровой системы завести отдельный файл
на каждого работника, куда будут заноситься все данные, связанные с его
обучением. Это означает, что недостаточно отражать в нём только данные формального
характера – о сроках, формах, местах, продолжительности и стоимости обучения
каждого рабочего. Следует собрать также более скрытые неформальные данные: например,
степень актуальности его знаний по профессии; области, в которых он менее силён;
недостатки деятельности и поведения; способности к обучению и тому подобные
сведения, получаемые преимущественно путём социально-психологических исследований.
Следовательно, еще одно направление
совершенствования организации обучения, повышающее, в конечном счете, качество
последнего – проведение социально-психологических исследований и опросов.
Система повышения квалификации, чтобы быть эффективной, должна основываться на
сборе информации «снизу», со стороны самих работников. На данный момент на
«Вологодском оптико-механическом заводе» отсутствует практика проведения опроса
самих рабочих, в какой области они хотели бы повысить свою квалификацию –
подача заявок на обучение является прерогативой мастеров, бригадиров, начальников
цехов. Предложенный вариант бланка анкеты рассчитан не только на специалистов и
руководящих работников ОАО «ВОМЗ», направляемых на учебные семинары и
конференции (приложение И). Данная анкета может быть адаптирована для изучения
мнения работников относительно заводских форм обучения (курсы целевого
назначения, школа молодого инженера и др.), по окончании которых и
предполагается проводить опрос обученного персонала предприятия.
Учёт мнения работников об уровне и
динамике их профессиональных знаний позволит бюро по
подготовке кадров планировать повышение их квалификации «снизу», с их рабочего места,
что даст возможность говорить об индивидуальном подходе к их профессиональному
развитию. Это, в свою очередь, приведет к преодолению формального характера
обучения, позволит точнее определять содержание и сроки, сложность и место
обучения, более обоснованно подойти к формированию учебных групп. Закономерным
продолжением практики опроса станет коррекция содержания обучения по результатам тестового контроля и
анкетирования персонала и руководителей (налаживание обратной связи).
Бюро по подготовке кадров завода
необходимо учитывать, что эффективность управления профессиональным развитием
рабочих на предприятии предполагает учёт мотивационной составляющей выбора профессии
с тем, чтобы отдавать предпочтение тем лицам, которые выбирали её, исходя из
своих склонностей и способностей, а не по конъюнктурным соображениям. При этом
они приносят пользу не только предприятиям, но и самим себе, так как работа по
призванию повышает удовлетворённость трудом и, следовательно, его эффективность.
Кроме того, лица, которые выполняют работу, отвечающую их интересам и
способностям, как правило, не намерены её менять, даже, несмотря на те
трудности, с которыми они сталкиваются в условиях перехода к рынку.
Также стоит обозначить и развивать еще
одно (пока не практикуемое) направление работы бюро по подготовке кадров «ВОМЗ»
– определение степени актуальности знаний рабочих, которое должно
производиться раздельно по профессиям. Последнее связано с тем, что
разные профессии по-разному вписываются в рамки научно-технического процесса:
некоторые из них теряют свою актуальность, некоторые её приобретают, причём
темпы того и другого также существенно различаются по профессиям. Внутри каждой
из них период устаревания знаний обычно принимается равным жизненному циклу
изделия или процесса, разработка которых составляет содержание труда рабочих.
Переход к разработке изделий или процессов нового класса существенно снижает
степень соответствия профессиональных знаний рабочих требуемому уровню и делает
необходимым либо повышение их квалификации, либо их полную переподготовку.
Обозначенное выше направление совершенствования системы обучения работников ОАО
«ВОМЗ» имеет отношение к преобразованиям второй, экономической группы.
Другими словами, автор считает
необходимым не только обеспечить развитие социально-психологических и
организационных компонентов заводского обучения, но и укрепить экономическую
базу профессиональной подготовки кадров «ВОМЗ». Возможным направлением решения
данной задачи станет установка на опережающий характер профессионального обучения, учитывающего перспективы
развития предприятия. Для
этого считаю оправданным создание комиссии в составе 2-3х работников отдела
кадров «Вологодского оптико-механического завода», которая сосредоточит свое
внимание на глубоком качественном анализе всей информации по обучению, устранив
тем самым главный недостаток в работе бюро подготовки кадров завода. В
частности, заседающая на временных началах комиссия будет:
1)
заниматься изучением изменений профессионального
состава рабочих с учетом возрастающих требований предприятия;
2)
предлагать наиболее целесообразные направления
совмещения профессий;
3)
своевременно выявлять, на каких участках рабочие
каких профессий должны быть переобучены для выполнения новых видов работ;
4)
разрабатывать профессионально-квалификационные
характеристики для обучения рабочих широкого профиля и высокой квалификации.
Это, в частности, даст возможность высвободить большое число рабочих узкого
профиля и после соответствующего обучения направить их на другие участки
завода.
По нашему мнению
на ОАО «Вологодский оптико-механический завод» целесообразно под руководством
бюро по подготовке кадров создать отдел профессионального развития рабочих
кадров. Несмотря на то, что планирование и управление профессиональным
развитием требует от рабочего и предприятия определённых дополнительных усилий,
нельзя не отметить и ряд преимуществ, как для самого рабочего, так и для его предприятию.
Так, при внедрении процесса планирования
и развития профессионального роста в ОАО «ВОМЗ» для рабочих это будет означать:
·
потенциально более высокую степень
удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности
профессионального роста и повышения уровня жизни;
·
более чёткое видение личных профессиональных
перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
Главная