Обучение персонала промышленного предприятия (на примере ОАО «Вологодский оптико-механический завод»...

·        возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

·        повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Что касается предприятия, то в этом случае ОАО «Вологодский оптико-механический завод» получит следующие преимущества:

·        группу заинтересованных в профессиональном росте, мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

·        возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;

·        возможность проследить и оценить планы профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

     Данная модель партнёрства по планированию и развитию профессионального роста будет эффективной, во-первых, если имеет место сотрудничество трёх сторон – рабочего, его руководителя и бюро по подготовке кадров. Второе условие – бюро по подготовке кадров должно играть роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом профессионального развития на предприятии.

     Таким образом, все перечисленные выше направления совершенствования содействуют повышению качества образовательной политики предприятия, одновременно преследуя две основные цели: первая – сформировать заинтересованность рабочих в профессиональном развитии; вторая – предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным ростом.

     Отдельно стоит рассмотреть разработанную на «Вологодском оптико-механическом заводе» методику оценки критериев результативности процесса «Человеческие ресурсы», на основе которой бюро подготовки кадров предприятия ежегодно отчитывается по проделанной работе. Представленная ниже схема, как полагает автор, имеет определенные недостатки, а поэтому нуждается в совершенствовании самого механизма оценки. 

Методика оценки критериев результативности процесса СМК 01 (система менеджмента качества) “Человеческие ресурсы”, принятая на ОАО

«Вологодский оптико-механический завод»

      I.  Критерии оценки результативности процесса:

1)     выполнение годового плана подготовки и повышения квалификации;

2)     качество подготовки кадров завода (на основании данных протоколов заседаний квалификационных комиссий);

3)     выполнение сметы расходов на подготовку персонала.

   II.  Методика количественной оценки результативности процесса:

Так, руководствуясь данной методикой, бюро обучения кадров заявило о достижении поставленных задач в области подготовки и переподготовки персонала завода в 2003 и 2004 г. 

Несмотря на то, что данные табл.3.1 свидетельствуют о положительной динамике и стабильных показателях обучения, избранную методику нельзя назвать удовлетворяющей требованиям объективности. Основным недостатком является поверхностно-формальный и субъективный подход к оценке качества подготовленных кадров.

Главным критерием необоснованно выбрано выполнение (либо невыполнение) плана по числу сдавших экзамен на повышения разряда с первого раза. Очевидно, что квалификационная комиссия (членом которой является и сотрудник бюро обучения) заинтересована в высоких показателях сдачи; но главное упущение – названный критерий не позволяет установить уровень профессионального роста работника после курса обучения.

Кроме того, данные о количестве сдавших являются так называемыми “неоперациональными” (нерабочими) показателями – их нельзя будет связать с последующей профессиональной деятельностью конкретного обученного работника, а тем более судить об изменении качественной составляющей его труда.

Таблица 3.1

Оценка критериев результативности процесса  «Человеческие ресурсы» в 2003 и 2004 гг

    Поэтому считаю целесообразным пересмотреть содержание второго блока методики оценки, а в качестве критериев использовать:

1) реально достигнутые рабочие результаты и отдачу от обучения –  достигнутая экономия, процент улучшения производственных показателей после обучения, отмеченный рост производительности труда (выработки) или прибыль в расчете на одного работника (в сравнении с аналогичными количественными показателями до обучения);

2) поведенческие изменения и отношение к работе у обученного работника, определяемые в баллах его непосредственным руководителем.

Более подробно показатели, позволяющие установить эффективность подготовки и переподготовки кадров завода, оперируя не только затратами и числом обученных, но и качественными характеристиками персонала ОАО «ВОМЗ»,  будут рассмотрены в четвертом разделе работы.

3.2. Рекомендации по развитию профессионально-технического обучения с учетом специфики предприятия

     Учитывая то обстоятельство, что объектом внимания является промышленное предприятие, целесообразно отметить еще ряд специальных мероприятий по совершенствованию профессионально-технического обучения работников, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки и переподготовки кадров предприятия и работу завода в целом. В частности, представляется полезным следующее.

  1. Пересмотреть содержание учебных программ на предмет соответствия  их содержания потребностям рабочего места:

-         для технологического персонала основного производства;

-         ремонтного персонала;

-         для технологического персонала вспомогательных цехов.

  2. Поэтапный переход на методы активного обучения. Причем, наряду с активным освоением новых форм организации учебного процесса (моделирование производственных ситуаций, организация дискуссий, деловые игры), применять такой метод обучения, как анализ и обсуждение образцов изделий и машин, проектов технического перевооружения рабочих мест и др. Организация на этой основе тематических выставок.

 3.  Подготовить сценарии для съемок учебных видеофильмов на темы:

  -  производство ремонтных работ в условиях повышенной опасности;

  -  производство оптико-волоконной и прочей высокоточной продукции;

  -  производство работ на котельных установках;

  -  изготовление лакокрасочной продукции и проч.

 4. При наличии видеотехники отснять видеофильмы по указанным сценариям с условием его обязательного просмотра вновь поступающими на завод.

    5. Увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения  руководителя». В целом для данных категорий полезно усиление в содержании обучения блока экономики и управления.

6. Установить единый день недели для работы общезаводских комиссий.

     7. Ввести в систему, что присвоение 5 и выше квалификационного разряда возможно при наличии 2-ой профессии.

     8. Организовать на договорных началах с учебно-курсовым комбинатом изготовление собственными силами тренажеров, электрифицированных схем, макетов, видеофильмов и прочих наглядных пособий.

9. Ввести по возможности дополнительные учебные аудитории в цехах.

   10. Допуская возможность индивидуальной формы подготовки кадров в цехах, активно использовать формирование групп рабочих родственных профессий, а также практиковать удлинение срока комплектования учебных групп до 2-х месяцев.

Совершенствование методической составляющей обучения

Наличие на предприятиях и в организациях подготовленных в соответствии с современными требованиями нештатных преподавателей теоретического обучения является одним из обязательных условий эффективной работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров. Осознание этого требует плановой и целенаправленной работы по улучшению качественного состава этой категории специалистов.

  Качество подготовки квалифицированных рабочих во многом зависит от уровня методической работы, организуемой отделом подготовки кадров. Поэтому следующим предполагаемым мероприятием является проведение методической работы в различных организационных формах. К ним относятся:

1. Методические семинары проводят по 40-часовой учебной программе с целью овладения знаниями по управлению, психологии, для обмена опытом, улучшения методики организации учебного процесса и др. К проведению семинаров привлекаются ведущие специалисты комбинатов, также работники вузов, отраслевых учебно-методических центров. При этом важно организовать конкурсный подбор преподавателей и консультантов, чтобы уровень их квалификации отвечал заранее установленному перечню требований.

2. Методические совещания организуются и проводятся работниками бюро подготовки кадров, как правило, для цеховых организаторов, нештатных преподавателей теоретического и инструкторов производственного обучения. Наиболее типичными вопросами, выносимыми на совещание, являются: ход выполнения планов по планово-экономическому обучению, качество проводимых занятий, состояние контроля за учебным процессом.

3. Открытые уроки проводятся с целью повышения качества учебного процесса, изучения и внедрения в широкую практику трудового опыта.

        Участие в такой форме повышения педагогического мастерства довольно значительного контингента специалистов привлекаемых к обучению рабочих, последующее обсуждение открытых уроков и контроль со стороны отдела управления кадрами за внедрением передового опыта, делает их весьма эффективными как для повышения педагогического мастерства отдельных преподавателей, так и повышения уровня учебного процесса в целом.

3.3. Использование зарубежного опыта при организации  обучения персонала

Для отечественной практики может представлять интерес концепция подхода к подготовке и переподготовке кадров как к объективной потребности инновационного развития в промышленно развитых странах. В основе этой концепции – становление и развитие работника как творческой личности, которое подкрепляется долгосрочными вложениями капитала в кадры с расчетом на их непрерывный профессиональный рост. Так, в Японии система персонального менеджмента выделяет три основных аспекта переподготовки кадров: приобретение работниками знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства; личностный – самоутверждение и самореализация их в процессе профессионального роста; увеличение вклада личности в развитие общества.

В зарубежных фирмах обучению персонала придается огромное значение. Оно является составным элементом общей системы работы с кадрами, предусматривающей как их подготовку и повышение квалификации, так и отбор, стимулирование, аттестацию, продвижение. Многие программы обучения осуществляются самими фирмами. Большая их часть основана на сотрудничестве с учебными заведениями или профессиональными училищами.

По швейцарской системе ученики после 10 лет школьной подготовки получают работу на производстве в той сфере, которую они выбрали. Им предлагается до 300 профессий – от кузнеца до банковского клерка. Три-четыре дня в неделю они проводят на производстве под руководством квалифицированного мастера. В остальное время занимаются в бесплатных центрах профессиональной подготовки, изучая технологию, языки, математику. Такое обучение принято называть двойной системой. По прошествии двух-трех лет слушатели сдают экзамен, завершающий их ученичество. Выгоды для предприятия очевидны: они получают достаточное число учеников, экономят на оплате, могут отобрать лучших для последующей постоянной работы.

В США в системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, осуществляется тщательный контроль и всегда оценивается эффективность каждой программы (в том числе и стоимостная). Повышение квалификации имеет две формы – тренинги и развитие работников (то есть его подготовка к следующей профессии или должности). О гибкости программ тренинга свидетельствует то, что каждый год примерно четверть всех курсов устаревает и обновляется. Мотивацией непрерывного обучения в американских ком­паниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему воз­можности для обучения: ценность сотрудника фирмы опреде­ляет количество средств, выделяемых для повышения его ква­лификации.

Стоит подчеркнуть, что в развитии внутрифирменного обучения за рубежом имеется тесная зависимость между уровнем образования, профессиональным статусом и уровнем жизни (оплатой) работника. Широкое распространение в крупных фирмах получила так называемая «оплата за квалификацию», «оплата за знания», согласно которой начисление заработка производится с учетом числа освоенных профессий. У лиц, получивших образование на производстве, зарплата возрастает почти на 25%, не говоря уже о возможности продвижения по службе или получения более выгодной работы.

Положительно себя зарекомендовала в практике деятельности западных компаний такая форма обучения на рабочем месте, как кружки качества, целью которых является повышение квалификации, ознакомление с передовыми методами производства.  Руководители кружков дают профессиональные советы, консультируют, ведут отдельные занятия по темам. Особое внимание обучению непосредственно на производстве уделяется при профессиональной подготовке молодых рабочих  будущих руководителей. Молодые выпускники японских университетов, прежде чем получить назначение на управленческую должность, несколько лет работают в заводских цехах, что повышает техническую компетентность, облегчает понимание будущими специалистами – руководителями реальных проблем производства. Отдельно стоит отметить практику ротации, распространенную в компаниях США и Японии.

Кроме того, может быть полезным опыт развитых стран с точки зрения создания новой финансовой модели непрерывного профессионального образования. Общим моментом является децентрализация использования средств федерального бюджета на образование, их перераспределение по уровням управления. Вклад работодателя превосходит долю государства (в Германии – 44%, в Нидерландах – 40%), при этом в процесс финансирования вовлекаются и сами обучаемые (23% общих затрат). Более того, ряд российских экономистов поддерживают идею введения в РФ (как во Франции) т. н. налога на квалификацию, согласно которому фирма должна затратить определенный процент (от 0,5 до 4%) ФОТ на профессиональное обучение, переподготовку работников. В случае отказа выполнять данное обязательство работодатель выплачивает соответствующую сумму налога Фонду содействия профессиональной подготовке, который курируется правительством названных стран.

4. Приоритет качественной составляющей рабочей силы при оценке экономической эффективности обучения персонала ОАО «ВОМЗ»

     До середины 50-х годов ни отечественные, ни зарубежные экономисты практически не обращались к проблеме экономической эффективности подготовки, переподготовки и квалификации рабочих кадров. Неразработанность методики оценки эффективности различных форм повышения профессионально-квалификационного уровня рабочих объясняет во многом: во-первых, инертность и незаинтересованность работодателей в проведении активной работы по обучению кадров; во-вторых, отсутствие научной основы для планирования инвестиций в переподготовку и повышение квалификации рабочих для достижения конкретных экономических результатов. Только с бурными темпами научно-технического прогресса возникла острая необходимость соразмерить постоянно увеличивающиеся затраты на профессиональную подготовку рабочей силы с экономическим эффектом, получаемым от этого роста. Производительность труда рабочего – показатель эффективности его обучения – определяется не только уровнем образования (общего и профессионального). Вместе с тем, как показывает практика, на современных машинах и механизмах успешно можно работать, лишь имея высокую общеобразовательную и профессиональную подготовку.

     Основная причина, по которой организация должна оценивать эффективность учебных программ, – выяснение того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. В приложении К приведены пять критериев, часто используемых при оценке результатов реализации программы. 

 В третьей главе дипломной работы основной акцент был сделан на социальной значимости предлагаемых мероприятий. Будучи призваны совершенствовать механизм управления качеством персонала ОАО «ВОМЗ», они в то же время ориентированы на удовлетворение в перспективе потребности завода в высококвалифицированных кадрах. Представленные организационные и структурные преобразования важны не только для предприятия – они значимы для отдельного работника, так как учитывают его запросы и интересы в ситуации обучения, раскрывают преимущества, стимулирующие, в свою очередь, его дальнейшее профессиональное развитие.

      Чтобы говорить об экономической эффективности нового подхода, стоит подчеркнуть, что все названные мероприятия так или иначе нацелены на повышение качества рабочей силы завода, причем двумя путями: либо через закрепление высококвалифицированных кадров, или (за счет продуманной системы обучения) развитие до требуемого уровня наличного состава работников. Поскольку главным показателем экономического эффекта обучения является достигаемый в итоге рост производительности труда – а он напрямую зависит от профессионализма, уровня квалификации – то мероприятия экономически выгодны и способны принести заводу дополнительную прибыль.

       Тем не менее, расчет эффективности обучения кадров связан со значительными методологическими трудностями. Как следствие, стоит учитывать два обстоятельства: 1) подходов к ее определению существует множество; 2) эффективность обучения персонала предприятия может быть рассчитана лишь косвенным путем, достаточно приблизительно.

        Итак, основываясь на обнаруженных недостатках системы подготовки и переподготовки кадров ОАО «Вологодский оптико-механический завод», а также в соответствии с названными выше направлениями и конкретными способами ее совершенствования, целесообразно остановиться на практической оценке эффективности обучения персонала предприятия и апробировать действие отдельных методик на примере конкретных цехов.

 Как уже было отмечено, на «ВОМЗ», за исключением методики количественной оценки результативности процесса «Человеческие ресурсы», не практикуется использование каких-либо других методов расчета эффективности обучения. Предлагаемые варианты оценки отличаются от традиционного для «ВОМЗ» подхода следующим:

- в основе расчета лежит сравнение реальных производственных показателей до и после обучения (повышения квалификации);

- оценка эффективности через сравнение результатов обучения (отдачи) по различным категориям работников и для разных форм подготовки кадров;   

      - при расчете будут задействованы разнородные показатели (тарифные коэффициенты и разряды как показатели качества рабочей силы, увязка обучения с размером зарплаты рабочего);

     - методы оценки позволяют не отойти от исходной установки на опережающий характер профессионального обучения, учитывающего перспективы развития завода.  

       Рассмотренные на примере конкретных цехов, нижеприведенные методики в целом стандартны, поэтому аналогичные расчеты могут быть проведены и для других структурных подразделений завода.    

1.     Повышение коэффициента квалификации в цехе сетей и подстанций (далее ЦСП) и эффективность обучения рабочих цеха.

На 01.01.2005 в электромонтажной лаборатории ЦСП работало две бригады электромонтеров по 6 человек в 2 смены (всего 24 человека). Распределение рабочих по уровню квалификации приведено в таблице 4.1.

Таблица 4.1

Распределение рабочих по уровню квалификации на 01.01.2005

Средний разряд рабочих на 01.01.2005 составлял:

P01 = (5·3+14·4+5·5) / 24 = 4.

По данным экономической службы средний разряд работ лаборатории, выполняемых на аварийных участках ОАО «ВОМЗ», цеховых подстанциях и высоковольтных линиях передач, равен 4,75. То есть коэффициент квалификации на 01.01.2005 составлял:

Кк1 = 4 / 4,75 = 0,84.

Таким образом, разряд рабочих и уровень их квалификации недостаточны; в случае аварии работы будут занимать больше положенного времени, а основная нагрузка ложится на рабочих высокого разряда. До 01.06.2005 10 человек были направлены на курсы повышения квалификации, после чего троим был присвоен  IV разряд, семерым рабочим – V разряд. В табл.4.2 представлено новое распределение рабочих ЦСП по уровню квалификации.

Таблица 4.2

Распределение рабочих по разрядам на 01.06.2005

Таким образом, средний разряд рабочих лаборатории составил уже 4,42 (или Р02 = 4,42). Тогда коэффициент квалификации на 01.06.2005 равен 0,93 (или Кк2 = 4,42 / 4,75 = 0,93). Следовательно, отклонение между средним разрядом рабочих и производимых работ уменьшилось, хотя это не исключает возможности дальнейшего их обучения.

Проведение в 2005 г. мероприятий по повышению разряда рабочих в ЦСП позволило сократить количество аварий путем частого и более качественного текущего осмотра и ремонта ЛЭП. В итоге потери электроэнергии в кислородно-конверторном цехе «ВОМЗ» сократились на 25 кВт/ч на 1 тонну продукции. Учитывая, что годовой объем производства ККЦ в 2005 г. равен 241182 т, а стоимость 1 кВт/ч электроэнергии в отчетный период составляла 1,14 руб., рассчитаем экономию уменьшения потерь электроэнергии в результате обучения персонала ЦСП:

ΔЭ = 25·1,14 ·241182 = 6873687 кВт/ч,

где ΔЭ – достигнутая годовая экономия электроэнергии.

Подобный расчет экономии (как числовой показатель эффективности обучения рабочих) можно произвести и по другим цехам завода, а также в целом по предприятию.

Попутно хотелось бы отметить, что повышение производственной квалификации оказывает положительное влияние на производственно-хозяй-ственную деятельность завода по многим направлениям. Все многообразие последствий обучения рабочих, например, на курсах повышения квалификации, практически можно свести к следующим технико-экономическим показателям: 

·   увеличению выпуска продукции;

·   уменьшению удельного веса сырья, полуфабрикатов, топлива и т.д. на производство продукции;

·   улучшению качества продукции;

·   уменьшению потребности в рабочей силе для выпуска определенного объема продукции, выполнению работ (высвобождение части рабочих);

·   ликвидации (уменьшению) дефицита рабочих высокой квалификации.

 При этом непосредственной задачей обучения чаще становится улучшение одного из названных показателей. Вместе с тем изменение одного нередко влечет за собой изменения других. Так, выпуск продукции ОАО «ВОМЗ» увеличивается, если повышение квалификации рабочих приводит к росту их индивидуальной выработки (производительности труда), повышению производительности оборудования, в управлении или обслуживании которого они участвуют, к уменьшению брака готовых изделий или снижению расхода материалов на производство единицы продукции завода.      

2.     Произведем расчет повышения производительности труда в целом по заводу за счет обучения рабочих основного производства, обеспечившего, в свою очередь, высвобождение их некоторой части. В феврале – апреле 2005г 150 рабочих основного производства ОАО «ВОМЗ» прошли обучение (курсы целевого назначения, повышения квалификации).

        Для расчета используем следующие дополнительные данные:

численность рабочих, занятых на основном производстве              -  600 чел

годовая совокупная выработка                                                            - 2300 н./час.

среднесписочная численность работников завода                            - 2445 чел

средний рост выработки после обучения                                           - 20%.

Таким образом, норма выработки на одного рабочего основного производства до обучения составляла в среднем 3,83 нормо-часа (или 2300/600=3,83). Следовательно, после повышения квалификации величина индивидуальной выработки группы обученных рабочих составила примерно 4,6 нормо-часа (или 3,83·120% / 100%). Тогда их новая совокупная выработка составит:

 Р2 = 4,6·150 =690 нормо-часов (вместо прежнего объема выработки группы рабочих Р1 = 3,83·150 = 575 нормо-часов)

       Условное высвобождение численности рабочих найдем по формуле (4.1):

ΔВ = ΔР / W,                                         (4.1)

где  ΔВ – условное высвобождение численности, чел;

  ΔP – выработка на одного рабочего до обучения, нормо-часов;

W – прирост годового выпуска продукции (натур. единиц, нормо-часов)

ΔВ = (690 – 575) / 3,83 = 30 человек.

Таким образом, за счет обучения группы рабочих основного производства и, как следствие, прироста объемов производимой ими продукции, появилась возможность высвободить 30 человек (условное высвобождение). 

 Достигнутое при этом повышение производительности труда в целом по ОАО «ВОМЗ» рассчитывается по формуле (4.2):

А = ΔВ / (В – ΔВ),                                    (4.2)

где  А – увеличение производительности труда в целом по заводу, %;

В – плановая среднесписочная численность трудящихся, чел.

Тогда об эффективности обучающих мероприятий на «ВОМЗ» в феврале-апреле 2005 г. свидетельствует величина данного показателя:

А = 30 / (2445 – 30) = 0, 012 (то есть рост примерно равен 1,2 %).

        В случае испытываемого заводом недостатка в квалифицированных специалистах, целесообразно в расчетах применять коэффициент покрытия потребности в рабочей силе, обусловленный реализацией программ обучения. Его значения (в разрезе вакансий) также косвенным образом отражают степень эффективности прошедших на предприятии программ подготовки и переподготовки кадров. Этот показатель, рассчитанный во второй главе работы для категории рабочих, выявил недостаточно высокий процент покрытия потребности в них за счет обучения как в 2003, так и в 2005 годах (составил 17,7 и 26,7 % соответственно).

3.     В масштабах отдельного цеха или применительно к заданной группе работников завода предпочтительным и более конкретным будет оценивать эффективность посредством сравнения выработки до и после обучения (как в норм/часах, так и в денежном выражении). Причем коэффициент роста производительности работников после обучения определяется по формуле (4.3):

К= (В2 – В1)/ В2 +1= В2 / В1 ,                                 (4.3)

где В2 – выработка продукции на одного работающего после обучения;

 В1 – выработка продукции на одного работника до обучения в системе.

       Например, в цехе №290 (типография) ОАО «ВОМЗ» производительность рабочего в 1-ом полугодии 2004 г. составляла в денежном выражении 35,3 тыс. руб.; в 1-ом полугодии 2005 г. этот показатель вырос до 49 тыс. рублей.

В итоге коэффициент роста выработки составил в среднем 38,8% (или (35,3 / 49)·100%). Однако, помимо обучения 16 рабочих цеха на курсах повышения квалификации в ноябре – декабре 2004 г., рост производительности труда, прежде всего, был вызван внедрением в производство двух новых типографских станков. По экспертным оценкам доля обучения в повышении производительности труда персонала данного цеха составляет 15-20% (из указанных 38,8%), то есть непосредственно вызвало прирост произведенной продукции на 5,3 – 7,1 тыс. руб.

Если же рассматривать рост производительности труда за счет повышения квалификации в целом по предприятию – учитывая, что рабочие повышают квалификационный разряд 1-2 раза в течение года – то  этот показатель составит в среднем 27% (хотя частота и интенсивность обучения по цехам предприятия сильно различаются).

4.     Оценивая эффективность обучения персонала в ОАО «Вологодский оптико-механический завод», применим методику НИИ труда, также позволяющую рассчитать возможный рост производительности труда рабочих вследствие повышения уровня их квалификации по формуле (4.4) [18, С.57]:

     Пр = ( Рск – Рсн )´ И ´ У ´ 100% ,                              (4.4)

где Пр – рост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих;

Рск, Рсн – средний разряд рабочих соответственно на конец и начало года;

И – разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;

У – удельный вес рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности промышленно-производственного персонала.

    При расчетах воспользуемся данными табл.2.5 по 2005 году, а также следующей дополнительной информацией:

численность промышленно-производственного персонала                     - 1460 чел

численность рабочих основного и вспомогательного производства       - 272 чел

разность между тарифными коэффициентами в период 2004-2005гг     - 3

Тогда удельный вес обученных в 2005 г. рабочих равен примерно 19% (У = 272 / 1460 = 0,19). Следовательно, возможный рост производительности труда всех категорий рабочих предприятия вследствие обучения будет равен:

Пр = (3,68 – 3,56)·3·0,19·100% = 6,84%.

5.     Рассмотрим экономическую эффективность обучения рабочих (подготовка новых рабочих, курсы повышения квалификации, переподготовка) путём расчёта срока окупаемости затрат. Рассчитаем ее по формуле (4.5) [там же]:

,                                           (4.5)

где  К – затраты на обучение;

 1,05 – отношение прибавочного продукта к заработной плате;

 12 – число месяцев в году;

      С1,С2 – средняя заработная плата рабочего до и после обучения на курсах.

Исходя из данных табл. 2.3, указанные затраты составят 226858,99 руб. При повышении разряда зарплата рабочего увеличивается по заводу на 20% (в среднем равна 5413,38 руб.). Тогда срок окупаемости вложений в обучение рабочих за 2005 г. будет рассчитываться следующим образом:

Т = 226858,99/ [1,05·12(6766,72 – 5413,38)] = 13,3 мес.

Выполненные расчёты показывают, что затраты, вложенные предприятием в обучение рабочих кадров, окупятся примерно через 1 год и 1месяц.

6.     Что касается сравнительной оценки эффективности различных форм переподготовки рабочих, то расчет проводится в три этапа: определение расходов на переподготовку, анализ ее экономических результатов и сопоставление расходов с полученным эффектом. Необходимые показатели и параметры для расчета приведены в приложении Л).

        Для оценки уровня таких качеств рабочих, прошедших переподготовку, могут быть использованы анкетный опрос и экспертные оценки мастеров. Если производительность труда и качество продукции поддаются формализации, то для оценки большинства критериев применим лишь балльный метод. Таким образом, эффективность может быть выражена в условных единицах.

   Показатель абсолютной экономической эффективности данной формы переподготовки выражается формулой (4.6):

П = R / Z ,                                          (4.6)

где П – показатель абсолютной эффективности данной формы подготовки;

 R – показатель результата;

 Z – показатель затрат.

       Расчет относительной эффективности представлен в формуле (4.7):

Э = П1 / П 0= R1 / Z1 : R0 / Z0 = R1 / R 0: Z1 / Z0 = IR : IZ ,          (4.7)

где П1 – показатель абсолютной эффективности этой формы переподготовки;

 П0 – то же для формы переподготовки, принятой за базис;

 IR – соотношение результативных показателей для рассматриваемых форм  профессиональной подготовки;

       IZ– соотношение затрат по рассматриваемым формам обучения.

  Если  Э>1, то данная форма переподготовки более эффективна, чем принятая за базис.   

  Также можно говорить о целесообразности использования целой системы показателей для определения эффективности затрат труда и средств на переподготовку рабочих кадров на «Вологодском оптико-механическом заводе». Она сводится к следующим двум группам:

  Первая группа – данные об уровне затрат на переподготовку по отношению к общим издержкам производства, включая такие показатели, как:

a)      число рабочих, прошедших переподготовку, на 1000 рабочих, занятых на предприятии. Данная цифра была использована выше и составляет 19% (272 рабочих на 1460 человека, занятых в целом на производстве ОАО «ВОМЗ»)

b)     удельный вес зарплаты переподготовленных рабочих в общем фонде зарплаты предприятия (данный показатель не рассчитывается);

c)      расходы на переподготовку в расчете на 1000 руб. валовой продукции. Как следует из табл.2.3, в 2005 г. на обучение персонала завода было затрачено 1344859 руб., в то время как годовой совокупный выпуск продукции предприятия составил примерно 470 млн. руб. Таким образом, ОАО «ВОМЗ» с каждой 1000 рублей произведенной валовой продукции около 3-х рублей вкладывает в подготовку и переподготовку своего персонала.

       Вторая группа – показатели, позволяющие оценить непосредственно затраты на переподготовку и их связь с конечными результатами производства. К их числу следует отнести, во-первых, выпуск продукции на одного переподготовленного рабочего и, во-вторых, выпуск продукции (валовой или товарной) на 1000 руб. затрат на переподготовку рабочих предприятия.

В завершение хотелось бы отметить, что реализация всех направлений разработанной технологии совершенствования обучения кадров «ВОМЗ» позволит получить более высокие показатели экономической эффективности, используя вышеприведенные методики для ее расчета.

Итак, при исследовании эффективности подготовки рабочей силы следует исходить из ее специфики, которая обусловлена двойственной природой процесса. Поэтому оценка результата должна содержать в себе экономические и социальные аспекты. И если первые оказывают непосредственное влияние на практические результаты производства, поддаются формализации, то социальные воздействуют опосредованно. Экономические и социальные результаты внутренне взаимообусловлены, экономический результат всегда социально значим. Достижение высоких экономических показателей создаёт объективные возможности для более полного удовлетворения материальных и духовных потребностей; предоставление же благоприятных условий для всестороннего развития личности повышает её стремление к активному и высокоэффективному труду.

В данной главе неслучайно приоритетное внимание уделено различным методикам расчета экономической эффективности обучения и их апробированию на материале объекта исследования. Признание взаимосвязи экономического и социального эффектов выдвигает проблему определения способов оценки затрат и соответствующих результатов, уточнение их содержания, факторов, влияющих на рост эффективности. ОАО «ВОМЗ», как показала проделанная работа, пренебрегает такой оценкой. Поэтому важной задачей было доказать принципиальную возможность количественного измерения, формализации показателей экономической и социальной эффективности подготовки и переподготовки персонала предприятия.

       В продолжение этой темы необходимо еще раз подчеркнуть, что сегодня тем более важна разработка новых методологических подходов, органично учитывающих сложную взаимозависимость экономических и социальных показателей деятельности работника.

Заключение

В завершении дипломной работы необходимо отметить, что цель исследования достигнута и поставленные во введении задачи решены.

Прежде всего, на основании изучения литературных источников были обозначены новые подходы к обучению. Важным итогом можно считать признание необходимости перестройки существующей системы непрерывного профессионального образования, в частности – учитывая специфику исследуемого предприятия – обоснование роли опережающей переподготовки рабочих кадров.

Произведенный в работе анализ качественного и количественного состава работников ОАО «Вологодский оптико-механический завод» позволяет сделать следующие выводы:

·   по сравнению с 2003 г. число обученных работников завода к 2005 г. выросло на 11% (272 против 244 человек). Так, на курсах целевого назначения квалификацию повысили 206 работников завода (против 100 человек в 2003 г.). Таким образом, выявлена некоторая положительная динамика;

·   анализ данных по обучению с учетом затрат показал: в 2005 г. было уделено значительное внимание повышению квалификации, причем не только рабочих кадров (57 человек или 27%). Акцент был сделан на ИТР и специалистах, большая часть которых повышала квалификацию без отрыва от производства (62% по данному виду обучения). Совокупные расходы на обучение 441 работника составили 1344859 руб., при этом наиболее затратным для ОАО «ВОМЗ» является обучение новых рабочих и рабочих за пределами предприятия. Поэтому число обученных таким образом не столь значительно (20 и 8 человек соответственно);

·   рассчитанный по показателям движения кадров коэффициент покрытия потребности в рабочей силе, обусловленный реализацией программ обучения,  в 2003 г. составил 17,7 %. В 2005 г. за счет обучения потребность в рабочих кадрах покрыта также лишь на 26,7% от желаемого уровня;

·   о необходимости обучения свидетельствует тот факт, что на протяжении 2003, 2004 и 2005 годов средний разряд работ по основному и вспомогательному производству выше среднего разряда рабочих. Хотя, как следует из анализа, разность между средним разрядом работ и рабочих постепенно уменьшается (2003 г. – 0,12, 2004 г. – 0,11, 2005 г. – 0,08). Произведенные расчеты подтвердили снижение количественной необходимости повышения квалификации рабочих кадров: в 2003 г. в обучении нуждались 188, в 2005 г. уже 117 рабочих предприятия.

Однако, несмотря на некоторые положительные тенденции и в целом удовлетворительное состояние системы обучения на ОАО «ВОМЗ», ряд обстоятельств существенно затрудняет анализ потребности в обучении и видение перспектив развития кадров. В ходе исследования были выявлены пробелы в обеспечении необходимых условий и проведении обучающих мероприятий, то есть в работе собственно бюро обучения и всего отдела кадров:

1) формально-технический подход к работе: сотрудники бюро отвечают исключительно за организацию процесса обучения, но неспособны четко выделить приоритеты в его содержании и направлении, то есть нерешенным остается вопрос о целостности программ и методик обучения кадров;

2) отсутствие системного контроля знаний (если ведется, то исключительно локальный, то есть на уровне отдельного цеха, отдела),

3) не разработана методика объективной оценки эффективности обучения, которая строилась бы на анализе качественных изменений и улучшений в работе обученного персонала;

4)     все материалы по подготовке и переподготовке кадров имеются лишь на бумажных носителях (папки и подшивки без должной систематизации) – не создана единая компьютеризированная система учета обученных сотрудников, дающая возможности глубокого анализа тенденций и оперативного поиска нужных данных;

5)     преобладает количественный подход к изучению структуры прошедших подготовку и переподготовку работников (число обученных и сдавших на разряд, затраты и др.) вместо качественного анализа структуры, то есть: 

   -  не ведется учет обученных кадров по полу, возрасту

   -  нет данных об образовательных пропорциях персонала

   - не изучается профессионально-квалификационная динамика кадров (уровень квалификации, его изменения по категориям персонала, сведение их с информацией о должностном росте работников предприятия)

  Таким образом, была установлена главная проблема в системе подготовки и переподготовки кадров ОАО «ВОМЗ»: при анализе процессов обучения не задействуются качественные критерии его оценки, в работе бюро обучения кадров не хватает глубокого аналитического подхода. И, как следствие, не всегда возможно четко определить:

1) оптимальный уровень затрат на подготовку и переподготовки кадров;

2) потребности завода в обучении персонала и обеспечить их удовлетворение в полном объеме;

3) перспективы и основные стратегические направления работы по повышению эффективности обучения, своевременно реагировать на негативные тенденции в развитии процессов обучения и повышения квалификации.

       Основу совершенствования механизма управления качеством рабочей силы составили два блока мероприятий: 1) организационные улучшения для более полного использования наличного качества рабочей силы; 2) структурные преобразования с целью укрепить экономическую базу обучения.

       Первую группу составили мероприятия, главным образом ориентированные на индивидуализацию обучения, обеспечивающие дифференцированный подход, социальные и юридические гарантии обучающимся работникам:

§        модульная система обучения;

§        контракты на первичную подготовку выпускников, на целевую переподготовку и повышение квалификации работников, которым будет гарантирована занятость после обучения;

§        расширение договорной двухэтапной системы подготовки высококвалифицированных кадров предприятия;

§        внедрение автоматизированной программы подготовки и переподготовки кадров (с отражением неформальных данных о перспективах их обучения);

§        социально-психологические исследования и опросы персонала об уровне и динамике их знаний, по результатам обучения с обязательной дальнейшей коррекцией содержания и организации обучающих программ.

Второй блок предусматривает создание: 1) временно созываемой комиссии для анализа профессионально-квалификационной структуры кадров и ее динамики, отбора высокоэффективных предложений и в целом рационализации использования персонала; 2) отдела профессионального развития.

   Обзор литературы по оценке эффективности обучения подтвердил, что вопросы повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров должны быть включены  в число экономических показателей, оценивающих работу ОАО «ВОМЗ», а рассчитываемый эффект важно рассматривать как планируемый, составляющий фактор роста эффективности всего завода.

Таким образом, в работе предложено пересмотреть существующую на предприятии методику оценки результативности процесса СМК «Человеческие ресурсы» и перейти от формальных, количественных критериев оценки эффективности обучения к более информативным. Рекомендуется, в частности, использовать производственные и финансовые показатели отдачи от обучения, реально достигнутые при этом рабочие результаты.

То, что эффективность обучения кадров требует формализации, подтверждает заключительный раздел дипломной работы. В нем на материале предприятия апробировано несколько методик расчета экономической эффективности. Произведенные расчеты показали следующее:

1.     В результате роста коэффициента квалификации рабочих ЦСП в 2005 г. достигнутая годовая экономия электроэнергии составила 6873687 кВт/ч.

2.     В 2005 г. 150 рабочих основного производства повысили квалификацию, что обеспечило рост производительности труда в целом по заводу на 1,2 % (в результате условное высвобождение составило 30 человек).

3.     Сравнение объема выработки в типографском цехе до и после обучения его 16 работников на курсах повышения квалификации показало, что в первом полугодии 2004 г. производительность одного рабочего (в денежном выражении) составляла 35,3 тыс. руб., а к 2005 г. возросла до 49 тыс. руб. Прирост произведенной продукции непосредственно за счет обучения оценен примерно в 5,3 -7,1 тыс. руб. 

4.     В течение 2005 г. организовано повышение квалификации 272 рабочих основного и вспомогательного производств ОАО «ВОМЗ», в результате чего возможный рост производительности их труда рассчитан как равный 6,84%.  

5.     Как показал расчет экономической эффективности всех форм обучения рабочих, имевших место в 2005 г., вложенные в развитие персонала средства окупятся через 13,3 мес.

       Предложенная в работе концепция комплексного анализа системы подготовки и переподготовки кадров, и, прежде всего, сами критерии и методы расчета эффективности обучения кадров могут иметь практическую значимость не только для бюро обучения ОАО «ВОМЗ» и применяться в его дальнейшей работе – данные рекомендации и выводы полезны при обучении персонала других промышленных предприятий.

        В завершении хотелось бы отметить, что проведенное исследование нельзя считать законченным решением проблемы обучения персонала, следовательно, вопросы профессионального развития, подготовки и переподготовки кадров нуждаются в дальнейшем изучении специалистами разного профиля. Неслучайно сегодня разработка новых методологических подходов, органично учитывающих сложную взаимозависимость экономических и социальных показателей деятельности работника, становится все более актуальной.

Список использованных источников

1.     Сборник тарифно-квалификационных характеристик работ и профессий рабочих: (Извлечения из ЕТКС) / НИИ технолог. и организации – М.: Б.и., 1992. – 672с.

2.     Положение предприятия 627.00 – 01 «Об отделе управления кадрами» от 1.09.2005 №1 – 033.

3.     Стандарт предприятия СТП АЩВ 00.014 – 2003 «Порядок подготовки и повышения квалификации персонала ВОМЗ».

4.     Трудовой кодекс РФ: Федеральный закон от 30 дек. 2001, №197 – ФЗ [Ред. А. Новиков]. – М.: Ред. журн. «Охрана труда и соц. страхование», 2002. – 142, [1] с.

5.     Алфтан, Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников/ Т. Алфант // Человек и труд. – 2003. – №3. – С.106-120.

6.     Балашенко, В. Как воспитать идеального менеджера?/ В. Балашенко // Справочник по управлению персоналом. – 2004. – №2. – С.72.

7.     Богомолова,  Н.В. Системный подход в обучении/ Н.В. Богомолова, Т.В. Лаврина, А.А. Тютин // Справочник по управлению персоналом. – 2003. – №4. –С.76.

8.     Варламова, Е. Как и зачем обучают персонал/ Е. Варламова// Кадровое дело. – 2004. –  № 2. – С.14-17.

9.     Гуртовой, Е.С. Совершенствование организации труда и подготовки кадров / Е.С. Гуртовой // Социально-экономическая эффективность подготовки кадров: Сб. науч. статей. – Екатеринбург, 1996. – С.87.

10.  Иглин, В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики/ В.А. Иглин // Трудовое право. – 2003. – №12. – С.66-74.

11.  Иглин, В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики/ В.А. Иглин // Трудовое право. – 2004. – №1. – С. 54-61.

12.  Кайнова, С.В. Модульная система обучения/ С.В. Кайнова // Человек и труд. – 1998. – № 2. – С.14-17.

13.  Иванов, В. Дополнительное профессиональное образование: новые подходы/ В. Иванов, Ф. Шагеева // Высшее образование в России. – 2002. – №2. – С. 103-106.

14.  Минервин, И. Внутрифирменное обучение рабочих/ И. Минервин // Экономист. – 2004. – №2. – С.81-84.

15.  Оленин, С. Специфика экономики персонала страховой компании в условиях социальной рыночной экономики/ С. Оленин // Страховое дело. – 2004. – №6. – С. 31-48.

16.  Плугина, М. Организация системы повышения квалификации/ М. Плугина  // Высшее образование в России. – 2005. – №1. – С.126-129.

17.  Подвербных, О. Опережающая переподготовка и непрерывное образование – залог эффективной занятости/ О. Подвербных // Человек и труд. – 2003. – №5. – С.36-38.

18.  Арещенко, В.Д. Экономика трудовых ресурсов: учеб. пособие для студентов вузов / В.Д. Арещенко и др. – Мн.: Выш. шк., 1991. – 160 с.

19.  Герчикова, И.А. Менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов / И.А. Герчикова. – М.: Бизнес и биржи, 1994. – 620с.

20.  Горелов, Н.А. Экономика трудовых ресурсов: учеб. / Н.А. Горелов. – М.: Высш. шк., 1992. – 208 с.

21.  Егоршин, А.П. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 1999. – 622с.: ил.

22.  Коджаспирова, Г.М. Педагогический словарь для студентов высш. и сред. педагог. завед. / Г.М. Коджаспирова, А.Ю. Коджаспиров. – М.: «Академия», 2002. – С.94-95.

23.  Луков, В.А. Социальное проектирование: учеб. пособие. – 5 изд., испр. / В.А. Луков. – М.: Московский гуманитарный университет: Флинта, 2004. – 240с.

24.  Магура, М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: ООО «Журнал “Управление персоналом”», 2004. – 216с.

25.  Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. для студентов вузов / Е.В. Маслов. – М.: Инфра-М, 1999 – 295с.

26.  Музыченко, В.В. Управление персоналом. Лекции: учеб. для студентов высших учебных заведений / В.В. Музыченко. – М.: «Академия», 2003. – 528с.

27.  Книга работника кадровой службы / под ред. Е.В. Охотского, В.А. Анисимова. – М.: «Экономика», 1998. – 494с.

28.  Настольная книга менеджера по кадрам / под ред. В.И. Шкатулла. – М.: «НОРМА», 2000 г. – 341c.

29.  Организация и методика производственного обучения рабочих: методические указания работникам отдела технического обучения / под ред. Г.К. Пукас. – Днепропетровск, 1993. – 305с.

30.  Основы научной организации труда на предприятии: учеб. пособие для высшей школы / под ред. Н.А. Полякова. – М.: Профиздат, 1989. – 287с.

31.  Перачев, В.П. Руководство персоналом организации: учеб. пособие / В.П. Перачев. – М.: Бизнес и биржи, 1998. – 447с.

32.  Сенченко, И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве: учеб. пособие / И.Т. Сенченко. – М.: Педагогика, 2004. – 112 с.

33.  Сидоров, В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции: учеб. / В.А. Сидоров. – М.: Высшая школа, 1996. – 271с.

34.  Травин, В.В. Менеджмент персонала организации: учебно-практ. пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2002. – 271с.

35.  Управление персоналом организации: учеб. / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1999. – 512с.

36.  Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов / под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – 495с.

37.  Управление персоналом современной организации: учеб. / под ред. С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-синтез”», 1997. – 336 с.

38.  Формы и методы обучения рабочих на предприятии: методическое пособие для преподавателей теоретического обучения / под ред. М.М. Сибирякова. – Екатеринбург: ДЕЛО, 1999. – 115с.

39.  Чижов, Н.А. Кадровые технологии / Н.А. Чижов. – М.: Экзамен, 2000. – 351с.

Страницы: 1, 2, 3, 4