Организация деятельности ТОО "АЯЗ" в условиях рынка

4.2. Последовательность организации процессов координации в системе управления развитием ОХД

        Правило для распознавания состояния ОХД имеет вид таблицы 4.1. Одновременно, в соответствии с результатом распознавания по таблице оценивается степень риска банкротства ОХД.

Рассмотрим определение составляющей . В настоящее время как в отечественной практике так и за рубежом в качестве критерия используется [5] абсолютная прибыль предприятия, которая характеризуется разницей между выручкой от реализации продукции и затратами (полная себестоимость продукции и производственные расходы).

Прибыль отражает результат действия трех основных показателей развития производства: роста выпускаемой продукции; улучшение качества продукции; снижение себестоимости продукции.

Однако сама по себе абсолютная величина прибыли еще не характеризует эффективность хозяйственной деятельности ОХД, поскольку отражает только лишь величину текущих издержек производства и не учитывает объема изменения производственных фондов.

Более полно стороны производственной деятельности предприятия отражает показатель рентабельности, рассматриваемый отношение прибыли к сумме основных и оборотных средств. Преимущество излагаемого показателя состоит в том, что он увязывает воедино текущие затраты и объем общественного авансирования, отражает снижение себестоимости, рост прибыли, улучшение качества продукции, стоимость производственных фондов, совершенство управления и т.д.

Таким образом, в упрощенном виде функционал качества ведения производства может быть принят в следующей форме:

или

,                                          (4.10)

где  – абсолютная величина прибыли за рассматриваемый период;

 – стоимость основный фондов;

 – стоимость оборотных средств;

 – средняя хронологическая сумма производственных основных и оборотных средств за отчетный период;

 – коэффициент, характеризующий продолжительность периода развития.

Функционал (3.40) в явной форме зависит от усредненных значений начального и планируемого состояний развития (), а в неявной – от качества управления, методов организации производственного процесса и окружающей среды.

Показатель рентабельности является наиболее обобщающим экономическим показателем, характеризующим производственную деятельность ОХД, соответствует методам хозяйственного расчета и может быть принят в качестве составляющей  критерия оценки качества ведения производства. Из формулы (3.1) в частности следует, что основной путь повышения эффективности развития заключается во внедрении более совершенных технологических процессов; совершенствования организации производства; комплексной механизации и автоматизации производства; сокращении и ликвидации непроизводительных расходов и т.п.

Следовательно, эффективность системы управления производством может быть оценена качественным путем по математическому ожиданию приращения

                                (4.11)

где и  – математическое ожидание значения функционала качества ведения производства в начале и в конце исследуемого периода развития.

Составляющую  обобщенного критерия оценки устойчивости развития ОХД предлагается определять следующим образом

,                                        (4.12)

где  – объем фонда развития, выделяемый ОХД на развитие ОХД;

П – абсолютная величина прибыли ОХД.

.

Экспертная оценка весовых коэффициентов  следующая:

; ; ;

Для экспресс оценки развития ОХД можно использовать следующее выражение

                                (4.13)

где Р – экспертная оценка производства; F – экспертная оценка финансового состояния; U – экспертная оценка перспективности ОХД; коэффициенты , ,  – уровень значимости показателя в общей оценке ОХД, определенные экспертным путем. Границы изменения  также были определены экспертным путем.

На основании имеющейся информации эксперт выставляет оценки от 1 до 5. Полученный показатель  находится в диапазоне от 1 до 5. При этом выделяют следующие группы ОХД:

- 5 – идеальное теоретическое ОХД (отличное финансовое состояние - идеальная устойчивость развития ОХД);

- 4,5-5,0 – ОХД, имеющий отличное положение во всех аспектах - устойчивость развития - отличная;

- 3,7-4,5 – ОХД, находящийся в устойчивом состоянии – хорошая устойчивость развития;

- 3,0-3,7 – удовлетворительное, но не критическое состояние - удовлетворительная устойчивость развития;

- 2,0-3,0 – ОХД находится в критическом положении неудовлетворительная устойчивость развития;

- менее 2 – бесперспективное убыточный ОХД – бесперспективное состояние развития.

Используя вышеизложенные методы оценки, была проведена обобщенная оценка устойчивости развития предприятия ТОО «Аяз». Выбирался для сопоставления базисный и отчетный период. За базисный период брался начало 2000 г., а за текущий – последние доступные данные – конец 2001 г. В качестве переходных данных рассматривался конец 2000 г.

Проводим расчет:

Используя данные табл.4.1 получим следующие значения обобщенного показателя:

;

;

.

Предприятие, находясь в удовлетворительном состоянии, постепенно переходит в критическую область, что впоследствии может привести к банкротству. Относительно отдельных аспектов деятельности ОХД можно заметить, что при некотором улучшении производственной деятельности предприятия, заметна устойчивая тенденция к ухудшению финансового положения.

Предложим еще один подход к оценке устойчивости развития ОХД.

Управление развитием должно обеспечивать устойчивость развития. Данная задача может быть решена использованием различных критериев. Одним из них является предложение об использовании так называемого трехмерного показателя  учитывающего функции от переменной :

В основу модели определения коэффициента устойчивости положен метод целесообразности затрат [32,11]. Метод целесообразности затрат использует данные по бухгалтерскому учету ОХД и позволяет определить устойчивость с точки зрения финансов ОХД. Данный метод характеризует излишки или недостатки собственных оборотных средств

,                                              (4.14)

,                                               (4.15)

где  – первая часть актива баланса (основные средства и вложение, стоимость основных фондов); Z – затраты;  – собственный капитал ОХД;  – товарно-материальные запасы, продукция, собственные денежные средства.

Излишки или недостатки среднесрочных и долгосрочных источников формирования запасов и затрат

,                                        (4.16)

где  – среднесрочные, долгосрочные кредиты и заемные средства; общие величины основных источников запасов и затрат

,                                    (4.17)

где  – краткосрочные кредиты и непогашенные ссуды.

Финансовая модель будет выглядеть следующим образом:

,                               (4.18)

где  – денежные активы, к  – долги но бюджету (кредиторская задолженность). Все множество возможных состояний ОХД условно разбивается на пять классов:

Если , т.е. , то ОХД находится в абсолютной устойчивости − отличное состояние устойчивости развития;

Если , то ОХД находится в нормальной устойчивости − хорошее состояние устойчивости развития ОХД;

Если , т.е. , то ОХД находится в неустойчивом состоянии;

Если , т.е. , то ОХД находится в критическом состоянии − неудовлетворительное состояние устойчивости развития ОХД;

Если , т.е. , то ОХД находится в катастрофическом состоянии − бесперспективное состояние развития.

4.3. Совершенствование экономических отношений с поставщиками

Теперь когда были организация была рассмотрена, рассмотрим внешние факторы влияющие на нее, потому что от них не в меньшей степени зависит развитие предприятия.

Как известно к факторам внешней среды относят: поставщиков, законы, потребителей и конкурентов.

В снабжении ТОО сырьем, шерстью, проблем не возникает, так как Западный Казахстан является животноводческой зоной, а ТОО является единственным предприятием перерабатывающим шерсть и шкуры сельскохозяйственных животных в этом регионе. Контакты по поставкам начинаются на стадии заготовления сырья для производства. Здесь партнерами выступают заготовительные и посреднические организации области, которые скупают в отдаленных районах у населения и хозяйствах кожевенное, пушно – меховое сырье, шерсть и предлагают это товариществу. Иногда эти организации заменяются частными предпринимателями. Немытая шерсть поступает в ТОО по договорным ценам. Шерсть до недавнего времени не мылась, так как не было производственных мощностей, однако годилась для производства валяной обуви. Шерсть поступает в основном из хозяйств Джангалинского, Тайпакского, Каратюбинского, Урдинского, Казталовского и Чапаевского районов, на них приходится 90% поставок.

А в кожсырье ТОО испытывает недостаток. ТОО имеет возможность выделывать большое количество шкур и шить изделия из кожи, так как на них имеется большой спрос. Однако шкуры в хозяйствах зачастую скупаются турецкими товаропроизводителями за валюту, которые и являются основными конкурентами на этом сегменте рынка.

Особый круг проблем состав­ляет защита внутреннего рынка от демпинговых цен, импорта не­качественных товаров и товаров, аналогичных по потребительским параметрам отечественным. Эта проблема становится исключи­тельно актуальной на фоне про­блем развития отечественного производства и обеспечения эко­номической независимости рес­публики. В настоящее время для поддержки предпринимателей практикуется выдача сертификатов на импортную обувь исключитель­но по гигиенической оценке Рес­публиканской санэпидемстанции (РСЭС), что противоречит п. 6 ста­тьи 10 Гражданского кодекса РК в части обеспечения надлежащего качества и безопасности товаров, полной и достоверной информации для покупателей о них.

Из-за двойного стандарта на один и тот же товар страдает не только покупатель, но и экономи­ка предприятия - отечественная продукция с соблюдением требо­ваний ГОСТа имеет относительно высокую себестоимость, следова­тельно, неконкурентоспособна по ценовому показателю.

Испытательная лаборатория ТОО “Аяз” произвела сравнитель­ный анализ физико-механических свойств обуви производства Тур­ции и своей фабрики. По таким параметрам, как остаточная де­формация и гибкость, показатели отечественной продукции были хуже, чем турецкой, хотя находились в пределах нормы, но зато по проч­ности наша обувь оказалась крепче турецкой на 40% и выше нормы на 56,5%. Поэтому не случаен поворот покупателей с низким и среднем уровнем дохо­дов к продукции ТОО “Аяз”, непосредственно в Западном Казахстане

Этот фактор можно и нужно использовать в интересах подъе­ма экономики в целом.

Безусловно, есть далеко не простые внутренние проблемы са­мого предприятия, без решения которых всякая поддержка со сто­роны государства и других инвес­торов может оказаться напрасной. К их числу относятся: реализация принципов и подходов маркетин­га, диверсификация продукции и производства, выпуск конкурен­тоспособной продукции, непрерыв­ное наблюдение за рынком, мотивационный и экономический ана­лиз, обоснование и осуществле­ние наступательной рыночной стратегии, реализация в конечном счете задач импортозамещения и выхода на внешние рынки и др.

Все эти и другие организаци­онные, технические и технологи­ческие вопросы остаются заботой всех вновь созданных после ре­организации предприятий.

ТОО не может бороться с ними, так как часто расплачивается с поставщиками своей продукцией. Часто стал применяться метод давальческого сырья, когда сырье не продается, а предоставляется для создания продукции, платой является часть сырья.

В 1996 году было поставлено шерсти весенней стрижки в количестве 44963 кг, осенней стрижки 262685 кг. Основной объем поставок шерсти идет из хозяйств Джангалинского, Тайпакского, Каратюбинского, Урдинского, Жалпакталского, Казталовского и Чапаевского районов. С Джангалинского ОХБ поставлено овчины меховой грубошерстной в количестве 6608 шт, вес лоскута 271 кг, натуральный лоскут 350 шту.

Жалпакталский ОХБ овчины меховой 5216 шт, козлины 150 шт, Уральского госкоппромхоза сайги 1000 штук, хозяйства области овчины 12378 шт, частные лица поставили овчины 25598 шт, всего поступило кожсырья: овчины 49800 шт (кожа) велюр 334002 кв. дм, каракуль 42000 кв.м.

В 1997 году было поставлено шерсти весенней стрижки в количестве 415772 кг, осенняя в количестве 294244 кг. Основной объем поставок шерсти осуществлялся из хозяйств Джангалинского, Урдинского, Каратюбинского, Тайпакского, Теректинского районов.

Кожсырья в 1997 году было поставлено: овчины 23461 шт, козлины 3225 шт, голяк 1297 шт. По данным бухгалтерии ТОО “Аяз” в 1998 году цифры по поставке шерсти остались прежними.

Поставщиками химикатов являются предприятия России Казахстана. Оплата за химикаты в основном проводится бартером и редко за наличный расчет. Со многими поставщиками имеются уже налаженные связи. Например, дубитель хромовый поставляется Актюбинским заводом хромовых соединений, серная кислота – Джезказганским заводом “Цветмет” и тд.

В 1998 году были поставлены следующие химикаты: дубитель хромовый – г.Актюбинск 5475 кг, серная кислота – Джезказган 132757 кг, сернистый натрий АЗХС 6709 кг., хром обувной – Стерлитамак 24713 кв.дм., Стиральный порошок и скипидар г. Урень, Нижегородской области 6848 кг, уксусная кислота –Темиртау 5000 кг.

В 1997 году: дубитель хромовый - Актюбинский завод хромовых соединений - 7700 кг, хром обувной - кожзавод в г. Стерлитамак - 132262 кг, резина подошвенная Ч.П. "Алма - Модер" - 7840 кг, Стиральный порошок - ТОО "Орион" - 10604 кг, Уксусная кислота - АО "Карбид" в г. Темиртау - 3200 кг.

Как видно из вышеприведенных данных ТОО “Аяз” не испытывает недостатка в сырье для производства продукции, однако все же идет снижение поставок – видимо хозяйства не приемлют бартерную основу поставок сырья. Видимо хозяйства удовлетворили свои потребности в продукции ТОО “Аяз”, с помощью метода давальческого сырья, и стали продавать товар за “живые” деньги другим предприятиям или иностранным товаропроизводителям. Однако, нахождение ТОО “Аяз” в животноводческой зоне, в принципе делает поступления сырья постоянными и у руководителей товарищества не возникает страха перед проблемой потери поставщиков сырья. Но товариществу необходимо исключить из цепочки поступления сырья посредников – заготовительные организации, следует самим наладить связь с хозяйствами вышеуказанных районов. В этом случае, в случае исключения посредников, себестоимость продукции уменьшиться и круг потребителей и соответственно прибыль возрастет. Для этого необходимо направить в рабочие командировки сотрудников отдела сбыта и маркетинга по районам с целью установления контактов с населением, администрации, фермерами этих районов и хозяйств.

В случае же с поставками химикатов видна следующая картина – предприятия  с которыми сложились старые и устойчивые отношения продолжают поставлять свою продукцию товариществу на бартерной основе, видимо они испытывают постоянную потребность в продукции товарищества.

Для улучшения взаимоотношений с партнерами можно предложить увеличить роль отдела сбыта и маркетинга. Необходимо проведение маркетинговых исследований рынка и поставщиков. Необходимо найти ответы на следующие вопросы:

-            Кто поставляет данному предприятию аналогичную продукцию?

-            Как и зачем используется наша продукция?

-            Возможно ли улучшение качества продукции для лучшего его использования предприятием?

-            Довольно ли предприятие существующим контрактом?

-            Что по их мнению в контракте подлежит изменению?

-            Чем отличаются другие поставщики от нашего предприятия?

-            Чем отличаются условия поставки продукции?

-            Чья продукция качественнее?

-            Существует ли продукция, которую мы сможем выпускать и в которой нуждается предприятие?

-            и т.д.

Найдя ответ на эти и подобные вопросы маркетинговый отдел сможет выделить несколько предприятий, поставляющих химикаты, нуждающихся в нашей продукции сильнее остальных. После этого можно провести ценз среди предприятий и выделить наиболее подходящие условия. Если же существуют предприятия поставляющие аналогичную продукцию, необходимо вести ценовую войну за клиентов – необходимо достичь превосходства перед ними, чтобы данные клиенты имели дело только с ТОО “Аяз”. Кроме этого отдел может провести анализ существующего рынка производства аналогичных химикатов и связаться с другими предприятиями. Сейчас отдел, в буквальном смысле – сидит на телефоне и по справочнику “Предприятия СССР” ищут производителей тех или иных химикатов, которые именно сейчас необходимы предприятию – видна плохая связь с технологическим отделом. Отдел сбыта зачастую неподготовлен к выпуску нового вида продукции. Не проводится ни один вид маркетинговых исследований, даже внутри предприятия – не выявляются возможные резервы и не изучаются пути улучшения взаимоотношений с поставщиками. Необходимо повысить заинтересованность отдела сбыта и маркетинга и перевести его в организационной структуре из подчинения вице-президенту непосредственно генеральному директору товарищества. Отделу кадров необходимо принять на работу специалистов по маркетингу для увеличения сбыта и снижения зависимости от одних каналов получения сырья и химикатов. Как было сказано выше, основными поставщиками являются: хозяйства Джангалинского, Урдинского, Каратюбинского, Тайпакского, Теректинского районов; Актюбинский завод хромовых соединений, АО “Карбид” в г. Темиртау. Это очень сильная зависимость, например если Актюбинский завод откажется поставлять свою продукцию – ТОО “Аяз” встанет как только кончаться все резервы – и так по каждому химическому компоненту всего производственного цикла. И если по поставкам шерсти и кожсырья можно выбирать хозяйства, то по химикатам ТОО “Аяз” находится в зависимости и не может диктовать свои условия производителям химикатов. Многие химикаты и материалы производятся в Российской Федерации, а в Казахстане либо не производятся либо производятся, но в отдаленных районах. Например: стекло, металл, пиломатериалы, кардолента и т.д. Конечно для улучшения взаимоотношений с поставщиками можно было бы предложить перевести поставки продукции с бартерной основы на расчет наличными денежными средствами, однако это не реально, в Главе II.  таб.5 видно, что размеры предприятия постепенно уменьшаются – уменьшается полученная прибыль, снижается рентабельность. Значит, как следствие данного снижения является то, что товарищество не в состоянии платить наличными денежными средствами за поставленное сырье и химикаты. Поэтому более реально предложить провести маркетинговые  исследования, чтобы отдел сбыта и маркетинга из чисто административных стал действительно работающим отделом.  

4.4. Совершенствование реализации продукции.

Реализация продукции осуществляется ТОО “Аяз” через сеть фирменных магазинов, выездные точки, экспорт и обмен на химикаты необходимые для производства.

Отгрузка продукции производится в основном в Казахстане и в Российской Федерации. Вся продукция в России, например в 1996 году, отгружалась на бартерной основе, в  обмен на металл, цемент, ДВП, стиральный порошок. По Казахстану продукция также часто отгружалась на бартерной основе, в обмен принимались ТМЦ и продукты питания. По нашей области продукция отгружается на бартер в основном на продукцию АО "Береке", АО "Нуржанар", АО "Казахлакрица".

Реализация продукции затруднена тем, что она является плохо конкурентоспособной, и на рынке присутствуют более дешевые аналогичные товары. Основной проблемой является неплатежеспособность покупателей и многие отказываются от сотрудничества именно по этой причине.

Основными покупателями валяной обуви являются северные области Казахстана и России. В Казахстане обувь реализуют через сеть магазинов и по бартерным сделкам, а вот в России с реализацией возникают трудности из-за пересечения границы, так как  зачастую отказываются транспортировать товар за свой счет. А вообще в России валяная обувь, произведенная в Казахстане, пользуется спросом, так как считается более качественной, чем аналогичная продукция местных товаропроизводителей.

Основными покупателями в России являются фирмы и организации Самары, Саратова, Оренбурга, Кургана, Салавата.

 Для расширения рынков сбыта и привлечения новых потребителей ТОО участвует в различных выставках. ТОО является членом Союза обувной и кожгалантерейной промышленности и Союза производителей легкой промышленности, но по словам специалистов предприятия эти союзы существуют только на словах и никакого реального содействия не оказывают.

В ТОО маркетингом занимается отдел сбыта и маркетинга. Этот отдел подчиняется вице-президенту по коммерчески вопросам. ТОО имеет широкий ассортимент производимой продукции – боле 60 наименований и довольно широкий круг покупателей – клиентов в России и Казахстане. Только на территории России 17 фирм являются покупателями продукции ТОО “Аяз”. Однако и большой ассортимент и количество клиентов не есть результат работы отдела сбыта и маркетинга. Как говорилось выше ТОО “Аяз” имеет длинную историю и наличие большого числа клиентов – это просто старые, времен Советского Союза, связи. Отдел сбыта и маркетинга не проводит никаких маркетинговых исследований рынка поставщиков и рынка потребителей.

Например, в ТОО “Аяз” существует сеть магазинов, которые могли бы применяться для обеспечения наблюдения за товарным рынком или рынком сбыта предприятия (объединения) могут создавать собственные источники инфор­мации в виде: магазинов—опорных пунктов (базовых); сети торговых посред­ников; специализированных потребительских панелей.

Сеть магазинов—опорных пунктов создается предприятием для ведения наблюдения за развитием спроса населения в зоне сбыта (прямой марке­тинг). Эта сеть формируется из числа фирменных магазинов торговли, осу­ществляющих продажу данных товаров в зоне сбыта и согласившихся на договорных началах наблюдать за развитием спроса.

Сеть торговых посредников организуется службой изучения рынка пред­приятия для осуществления наблюдения за развитием спроса оптовых по­купателей и складывающейся конъюнктурой на рынке соответствующего товара. В качестве торговых посредников целесообразно отбирать оптовые фирмы и торговые предприятия.

Потребительская панель организуется службой изучения рынка предпри­ятия как выборочная совокупность потребителей (семей), подвергаемых по­вторяющимся   исследованиям.   Панельные   исследования   позволяют установить тенденции в изменении потребления и потребительских оценок в результате сравнения результатов опроса. Панель формируется по правилам, обеспечивающим представительность ее состава по ряду ключевых признаков (например, место жительства, пол, возраст, уровень личных доходов).

Изучение конъюнктуры товарного рынка базируется на анализе показа­телей, характеризующих производство и поставку товаров этой группы, объ­ем и структуру розничной продажи, товарных запасов на складах предприятия, в оптовой и розничной торговле. Поэтому главная цель ин­формационного обеспечения исследований конъюнктуры рынка — создание системы показателей, позволяющих получить количественную и качественную характеристики основных закономерностей и особенностей развития спроса населения и товарного предложения, выявить факторы формирования ры­ночной конъюнктуры.

К таким показателям .относятся:

1)     производство товаров в ассортименте;

2)     обновление товарного ассортимента;

3)     обеспеченность материалами, сырьем, производственными мощностями;

4)     запасы товаров в ассортименте (в том числе на предприятии, в торговых организациях);

5)     забраковка товаров и рекламации (перечень товаров ограниченного и повышенного спроса);

6)     продажа товаров в ассортименте (в том числе оптовая, розничная, фир­менная);

7)     изменение доли рынка, занимаемого предприятием;

8)     изменение доли рынка, занимаемого конкурентами;

9)     выполнение заявок на поставку товаров;

10)изменение в спросе потребителей;

11)величина неудовлетворенного спроса в развернутом ассортименте.

Однако изучение не проводится. Более того, сервис в магазинах оставляет желать лучшего – на покупателя просто не обращают внимания, не стараются привлечь его внимание, заинтересовать.

Необходимо, чтобы стратегическое планирование велось с учетом маркетинговых исследований, иначе будут теряться некоторые преимущества такого планирования. Не используя эти преимущества стратеги­ческого планирования, фирма будет лишена развития предприятия и может стать вообще не конкурентоспособной – а это начало полного банкротства.

Разработка программ деятельности организации являет­ся первым этапом перспективного или стратегического пла­нирования, планирования, которое представляет управлен­ческую деятельность по созданию и поддержанию стратеги­ческого соответствия между целями фирмы, ее потенциаль­ными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Зада­ча руководства организации — создать хозяйственный меха­низм, обеспечивающий наиболее быструю ее адаптацию к изменяющимся внешним уровням. Это позволит уменьшить неопределенность и риск в хозяйственной деятельности, обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приори­тетных направлениях.

В рамках нового, для ТОО “Аяз” стратегического планирования должно решается мно­жество вопросов управления организацией, в том числе:

- разработка общеорганизационной стратегии;

- анализ конкурентной среды;

- определение основных целей организации;

- управление наиболее важными факторами деятельнос­ти на рынке;

- формирование маркетинговой стратегии на рынке от­дельных товаров;

- изучение жизненного цикла продукции на рынке;

- управление портфелем заказов;     

- выявление перспектив развития;

- финансирование капвложений;

- формулирование общей концепции развития предприя­тия;

-  анализ потенциала в этой области, исследование струк­туры затрат.

Необходимо не только улучшить качество продукции, но и выпускать продукцию наиболее полно удовлетворяющую потребности покупателей.

Как и было сказано в разделе 4.1. этой главы необходимо увеличение роли отдела сбыта и маркетинга.

Имея в ассортименте более 63 наименований продукции, налаженное производство, кадры, магазины, постоянных поставщиков сырья в ТОО “Аяз” не налажена эффективная система сбыта продукции. Практически отсутствует реклама, как на телевидении, так и в газетах. Хотя, судя по газетным выноскам, их тиражи постоянно растут, например тираж газеты “Надежда” вырос с 7500 экземпляров в ноябре 1998 году до 10500 экземпляров в ноябре 1999 года; тираж газеты “Талап” возрос с 8000 до 11500 в этот же временной период. Это говорит, о том, что население читает эти газеты и аудитория этих газет постоянно растет. Стоимость рекламного места  в “Надежде” стоит 35 тенге за 1 кв.см., в “Талапе” 30 тенге; в обеих газетах имеется возможность заказать информационную статью рекламного характера – оплата по договоренности с журналистом. Это, в общем не высокие цены и ТОО “Аяз” мог бы воспользоваться этим, тем более, что через газету “Надежда” можно дать рекламу в другие города Казахстана.

Также необходимо использовать рекламные щиты, как это делает  компания “Semey Su”, – стоимость оформления такого щита равна 200 долларов США. Кроме этого можно предусмотреть использование новых возможностей – например Интернета или уже давно существующих баз данных по России, Европе и Казахстану. Такие базы как Mobile v.311, Abasemy, CoMet-Adress v.2.6 и т.д. содержат адреса и ассортимент выпускаемой продукции и услуг на 70 тысяч адресов по странам СНГ, охватывают более 150 тысяч предприятий. ТОО “Аяз” обладает возможностью выхода в Интернет, устройство позволяющее сделать это стоит 200 долларов США, и расширения круга как поставщиков, так и потребителей.  Это все находится в ведении отдела сбыта и маркетинга, однако в ТОО “Аяз” этот отдел не выполняет своих прямых обязанностей. Возможно необходимо привлечение более квалифицированных работников в области менеджмента и маркетинга и компьютерных технологий. Для совершенствования реализации продукции необходимо преобразовать организационную структуру товарищества так, чтобы вывести отдел сбыта и маркетинга из отдела второго уровня в первый, так как от него зависит не только развитие, но и  само существование товарищества. Более подробно тема совершенствования реализации продукции будет рассмотрена моим оппонентом по данной дипломной работе Ефремовой Ю. в дипломной работе “Перспективы развития ТОО на примере ТОО “Аяз”.

По моему мнению необходимо пересмотреть кандидатуру коммерческого директора – раз отдел не выполняет своих прямых обязанностей – ответственность лежит непосредственно на коммерческом директоре, и при необходимости заменить его на более подходящую кандидатуру.

ВЫВОДЫ

В Республике, в процессе приватизации появились новые организационные формы деятельности. С начала приватизации и до наших дней государство издавало Законы регулирующие создание и деятельность этих форм.

В 1991 году был издан Закон Казахской ССР “О хозяйственных товариществах и акционерных обществах, компаниях”, в 1995 году этот Закон был признан утратившим законную силу пересмотрен. Результатом явился Указ Президента Республики Казахстан, имеющий силу закона “О хозяйственных товариществ”.

Данный Указ урегулировал ситуации возникающие в ходе деятельности таких форм как полное товарищество, товарищество с ограниченной ответственностью, товарищество с дополнительной ответственностью, коммандитное товарищество и акционерное общество. Однако в 1998 году был утвержден Закон РК “Об акционерных обществах” и акционерные общества вышли из под определения “хозяйственное товарищество” и стали самостоятельной организационной формой. Также в 1998 году был утвержден Закон РК “О товариществах с ограниченной ответственностью и товариществах с дополнительной ответственностью”. Полагаясь на эти законы рассматриваемое предприятие преобразовалось из акционерного общества в товарищество с ограниченной ответственностью.

Рассматриваемое предприятие – ТОО “Аяз” на сегодня представляет собой предприятие занимающееся переработкой сельскохозяйственной продукции – шерсти, шкур, меха и тд. То есть является предприятием легкой промышленности. Производство ТОО “Аяз” состоит из четырех цехов: войлочного, пошивочного, валяльного и кожевенно-мехового.

Кроме этого товариществу принадлежат фирменные магазины, АЗС, автостоянки и оптовые рынки.

На сегодняшний день товарищество ведет прибыльное дело. Но можно предположить тенденцию снижения роста прибыли. Несмотря на ее увеличение, прибыли, товарищество не затрачивает необходимые средства на замену имеющегося оборудования. Хотя оборудование, являющееся специфическим, прослужило уже более пятнадцати лет.

Как и большинство предприятий ТОО “Аяз” пренебрегает услугами менеджмента и маркетинга и не только не ищет новые, но и постепенно теряет имеющиеся рынки сбыта продукции.

В перспективе, если ТОО “Аяз” в будущем будет проводить определенные маркетинговые исследования рынков поставщиков и потребителей, используя имеющиеся магазины, торговые точки и тд., тогда товарищество расширит область своего присутствия. И как следствие увеличит поступление прибыли, укрепит существующие связи.

Однако, даже сейчас, несмотря на существующие минусы в работе, товарищество работает, развивается и дает, что немаловажно на сегодняшний момент, в среднем 480 рабочих мест.

А тот факт, что после преобразования положение товарищество улучшилось (см. Таб.№№16,17), говорит о том, что товарищество с ограниченной ответственностью как форма организации более приемлема для среднего бизнеса, чем акционерное общество.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Гражданский кодекс Республики Казахстан. Алматы. 1992 г.

2.      Закон Республики Казахстан “О товариществах с ограниченной ответственностью и товариществах с дополнительной ответственностью”. Казахстанская правда. 1998 г.

3.      Закон Республики Казахстан “Об акционерных обществах”. Казахстанская правда. 1998 г.

4.      О хозяйственных товариществах: Закон и комментарии. Фемида. 1996 г. №4.

5.      Указ Президента Республики Казахстан, имеющий силу Закона № 2255 от 2 мая 1995 года “О хозяйственных товариществах”. Экономика и предпринимательства в РК. 1997 г. №26.

6.     Ахметов К.Г. Основы менеджмента. Уральск. 1992 г.

7.     Ахметов К.Г. Будет хорошо крестьянину – будет хорошо и нам (приватизация, село и рыночные отношения). Приуралье. 1996 г.

8.     Ахметов К.Г. Становись, крестьянин, хозяином (новые формы хозяйствования в сельском хозяйстве). Приуралье. 1997 г.

9.     Аутов Р.Р. Приоритетные направления развития форм хозяйствования в агропромышленном комплексе РК. Казахстан на современном этапе реформ. Алматы. 1995 г.

10. Басин Ю. Новый Закон РК “О товариществах с ограниченной ответственностью и товариществах с дополнительной ответственностью” комментарии. Предприниматель и право. №13-14. 1999 г.

11. Бисенгазиев М. Ломать не строить (проблемы приватизации в сельском хозяйстве Уральской области). Приуралье. 1996 г.

12. Волкова О.И. Экономика предприятия. Москва. 1997 г.

13. Джубаев С.Ш., Ахметов К.Г., Бекбулов Н. Потенциал малого предпринимательства (цифры, факты, проблемы по Западно-Казахстанской области). Приуралье. 1997 г.

14. Касымов С. Оценка рыночных реформ на селе: анализ сельскохозяйственного производства. Аль-Пари. 1999 г. №4-5.

15.  Кунсеркин Ж. Хозяйственное товарищество, участие, менеджер. Характер взаимоотношений. Предприниматель и право. 1998 г. №5.

16.  Климкин С.И. Чем ограничено ТОО. Предприниматель и право. 1999 г. №5-6.

17.  Мамыров. Н.К. Основы менеджмента. Казахстанская модель. Алматы. 1999 г. 

18. Осипова Ю.М. Основы предпринимательского дела. Москва. 1996 г.

19.  О,Брайен Томас. Формы бизнеса в Казахстане. Предприниматель и право. 1996 г. №18.

20.  Траисов Б., Кудряков Г. Отрасль, требующая поддержки. (животноводство Западно-Казахстанской области). Приуралье. 1999 г.

21.  Умбетов А. Кредитование малого бизнеса и банки. Аль-Пари. 1999 г. №2.

22.  Шоланов. О товариществах с ограниченной ответственностью и товариществах с дополнительной ответственностью. Предприниматель и право. 1998 г. №15.

23.  Приватизация в агропромышленном комплексе. Что дальше? Азия экономика и жизнь. 1997 г. №33.

24.   Производство шерсти (по областям). Региональный статистический ежегодник Казахстана. Алма-Ата. 1997 г.

25. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2000. – 38 с.

26. Кинг А.М. Тотальное управление деньгами. Комплексная система прогнозирования и оптимизации денежных потоков. – СПб.: Бизнес Микро, 1999. – 488 с.

27. Бусыгин В.П. Анализ одной из схем согласования решений в двухуровневой системе моделей // Планирование и управление экономическими целенаправленными системами. – Новосибирск: Наука, 1975. – 160 с.

28. Ватель И.А., Еременко Ф.И. Математика конфликта и сотрудничества. – М.: Знание, 1973. – 64 с.

29. Ведерников Р.А., Кононенко А.Ф. О рациональных процессах обмена информацией при планировании в условиях неопределенности // Модели и Методы анализа экономических целенаправленных систем. – Новосибирск: Наука, 1977. – 238 с.

30. Моисеев Н.Н. Математические модели экономической науки. – М.: Знание, 1973. – 64 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4