Несмотря на то что управление персоналом наука не новая, но тем не менее еще 10 лет назад в нашей стране да и других странах СНГ ей не уделялось достаточное внимание. Для руководителей компаний приоритетным была краткосрочная прибыль при минимуме затрат и вложения в человеческий капитал рассматривалось либо как нечто сверхординарное, либо как модная тенденция.

В настоящее время в бизнесе стали высоко цениться репутация и надежность, а важнейшим составляющим хорошей репутации является профессионализм персонала. За последние годы работник превратился из «статьи расходов» в основной источник прибыли. Человек стал рассматриваться в качестве важнейшего капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и обучение – как особый вид инвестиций.

Сегодня большинство фирм-конкурентов технически оснащены примерно одинаково. Они используют схожие приемы и методы маркетинга в организации производства, поэтому при конкуренции основное различие заключается в персонале и в системе управления персоналом. Руководители предприятий готовы идти на большие расходы чтобы привлечь необходимые кадры. В Казахстане существуют компании «head hunters», некие «охотники за головами», цель которых отыскать для компании наиболее «ценные экземпляры» сотрудников.

Квалификация персонала не является определяющим фактором производительности персонала. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом, личных качеств, опыта и знаний менеджеров. Если управление осуществляется неэффективно, то даже самый квалифицированный персонал не будет работать с полной отдачей, он будет использоваться неэффективно[1].

Подсистемы планирования персонала, его набора, отбора, адаптации и развития; трудовых отношений и управления мотивацией персонала, его экономического стимулирования; информационного и правового обеспечения управления; управления социальным развитием предприятия имеют свои специфические функции и проблемы, требующие решения.

Создание эффективной команды идет не от формализации бизнес-процессов и определения функциональных обязанностей, а от грамотно подобранного и расставленного на свои места персонала. На практике возможно добиться от коллектива в 50 сотрудников результата в 10 раз больше, чем когда на контролируемых менеджерами участках работ трудится 150 человек[2].

Современные технологии и производство требуют не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и их творческого участия в производственной деятельности, отождествления себя с компанией, раскрытия личного потенциала каждого работника.

Любой вновь принимаемый на работу сотрудник является таким же коммерческим риском, как и закупка новых товаров. Кадры могут принести колоссальную прибыль компании, оказаться безрезультативными или принести одни убытки.

Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности – это задача с минимальным правом на ошибку, заставляющая быть предельно внимательными всех участников этого процесса[3].

Со стороны компании важно не только поставить заслон на пути непрофессиональных, недобросовестных, ленивых, безынициативных претендентов, но и не просмотреть перспективные кадры, которые в последствии могут составить «золотой фонд» организации. Не случайное везение, не чей-либо протекционизм, а тщательный отбор и всесторонняя оценка кандидатов гарантируют успешное решение одной из важнейших проблем управления персоналом – пополнение штата достойными сотрудниками и формирования кадровой политики в целом[4].

Необходимость для управленца знаний и анализа вышеуказанных аспектов деятельности по управлению персоналом доказывает актуальность заявленной темы дипломной работы.

Экономический механизм менеджмента решает конкретные проблемы взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе деятельности организации и включает в себя три блока[5]:

- внутрифирменное управление;

- управление производством;

- управление персоналом.

Цель данной дипломной работы – исследовать кадровую политику фирмы.

В соответствии с поставленной целью перед данным исследованием возникают следующие задачи:

- оценить роль управления персоналом в организации;

- оценить роль менеджера по управлению персоналом;

- исследовать кадровую политику предприятия;

- провести анализ особенностей работы с персоналом;

- изучить разработку и реализацию политики подбора и расстановки персонала;

- предложить рекомендации по использованию достижения менеджмента в вопросах подбора, найма и управления персоналом.

Методологической базой дипломной работы являются фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати. Для теоретической части работы использованы труды отечественных и зарубежных авторов по менеджменту, кадровой политике, психологии, управлению персоналом, учебные пособия и периодические издания. В практической части использованы фактические материалы компании «G&M»[6]. Это финансовые отчеты, базы данных по результатам проведенных резюме и другая внутрифирменная документация.

Структура дипломной работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, глоссария и имеются приложения.

1 СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие об управлении персоналом (человеческими ресурсами)

Управление персоналом входит в цикл управленческих дисциплин и одновременно является специализированной областью управления человеком, заключенным в рамки организации.

Под персоналом понимается полный личный состав наемных работников. Та его часть, которая состоит в штате организации, называется кадрами. С точки зрения статистики персонал характеризуется структурой, численностью и в целом и по отдельным группам[7].

Сегодня персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы – совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству[8].

Люди рассматриваются уже не просто как личности, сами по себе, а в социально-культурном аспекте, т.е. действующими в единой команде и объединившись на добровольной основе, в результате чего на повестку дня встало управление человеком[9].

Именно необходимость учета личностного фактора приводит к постепенной трансформации управления персоналом в управление человеческими ресурсами и служит границей между этими понятиями.

Рассмотрение персонала как человеческих ресурсов означает:

- индивидуальный подход ко всем работникам в пределах общности интересов их и фирмы

- осознание проблемы дефицита высококвалифицированных кадров, борьба за их привлечение

- отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя

- анализ и регулирование групповых и личностных отношений, кадрового потенциала, управление конфликтами, обеспечение требований психофизиологии, эргономики и проч.

Управление человеческими ресурсами – главная функция любой организации. Политика организации меняется на глазах – от технократического подхода к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. В последнее время кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организаций, поскольку от ошибок при подборе кадров во многом зависит судьба самой организации[10].

Подбирая специалистов определенного уровня, мы соответственно выбираем и уровень доходов. Привлечение специалистов более высокого класса позволяет достичь лучших экономических показателей.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово- экономический;

- социальный (кадровая политика).

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами[11].

1.2 Создание отдела по управлению человеческими ресурсами в ТОО «G&M» и его развитие

ТОО «G&M» на рынке Казахстана уже 5 лет. До апреля 2007 года занимала прочную нишу в сфере игорного бизнеса. Открыла сеть собственных залов «Миллион», занималась продажей и арендой игровых аппаратов и комплектующих до 1 апреля 2007. После вступления в силу Закона Республики Казахстан «О внесении изменений и дополнений в некоторые законодательные акты Республики Казахстан по вопросам игорного бизнеса» компания перешла на другие направления деятельности.

Это развлекательное оборудование, платежные терминалы, вендинговое[12] и снековое[13] оборудование, а также было налажено столярное производство, открыты мебельные салоны и гостиничный комплекс.

Компания начинала с небольшого коллектива. Сначала набрали офисных сотрудников. Непосредственно процедурой отбора и найма занимался директор при помощи бухгалтера и офис-менеджера. Офис-менеджер подавала объявления, принимала резюме, вызывала кандидатов на собеседования, предоставляла кандидатам анкету на прием, проверяла наличие документов, подтверждающих данных, заявленных в резюме. Директор сам проводил собеседования и решал - подходит ли ему тот или иной работник. Бухгалтер оформляла документы на примем, увольнения, отпуска и прочее. Но по мере того как компания начала разрастаться, руководитель уже просто не успевал заниматься кадровой работой, потому как был сам чрезмерно загружен текущими делами. К тому же по мере роста производства и открытия игровых залов, кадровая работа уже не могла ограничиваться только приемом и увольнением сотрудников. Была необходима и постоянная работа с коллективом, его обучение, разрешение конфликтов, составление графиков и многое другое. Тогда директор и решил создать службу, которая бы сняла с него часть работы связанной с персоналом. Были приняты два человека в отдел управления человеческими ресурсами: начальник отдела кадров и менеджер по персоналу.

Работы у нового отдела было много. К моменту его создания компания проработала около 5-6 месяцев. Соответственно, кроме кадрового делопроизводства, не было никакой систематизации. Сотрудники отдела HR решили сначала изучить работу каждого отдела и его сотрудников в отдельности. Пересмотреть должностные инструкции работающих сотрудников и положения об отделах.

На основании наблюдения за работой каждого отдела и каждого сотрудника персонально, с помощью хронометража[14] и фотографии рабочего места[15] делался анализ рабочего места, систематизация работы отделов и оптимизации рабочего процесса. На производстве некоторое время велась видеосъемка, что в будущем позволило устранить основные недостатки в организации рабочего процесса, определить нормы выработки на каждого работника, определить время на перекуры и не допускать простоя в рабочее время при наличии работы.

После проделанной работы было внесено множество корректировок и изменений. Пришлось почти в корне менять структуру компании и подчиненности, объединять и разделять отделы и т.д (рис. 1,2). Нужно сказать, что такие перемены некоторыми сотрудниками воспринимались болезненно. Так как до этого времени сотрудники имели больше полномочий и меньше обязанностей, меньше были под контролем. Некоторые сотрудники так и не смогли смирится с этим и с ними пришлось прекратить трудовые отношения.

В целом же численность после реструктуризации уменьшилась со 105 человек до 84, т.е. на 12.5% (на тот момент). Сотрудники стали работать продуктивнее. У них появились четкие обязанности и ответственность. И как было представлено службой HR, мотивация и социально-психологический климат в коллективе повысились. Сотрудники почувствовали, что реализовывают себя в профессиональном плане, стали осознавать, что все их удачи и промахи не остаются без внимания, что инициативные работники стали иметь больше шансов на продвижение и т.д.

На рисунках 1 и 2 схематично показано как изменилась структура компании после реструктуризации.

Рисунок 1 – Организационная схема до реструктуризации компании

Офис

Рисунок 2 – Организационная схема после реструктуризации

В итоге, после завершения этой первоначальной задачи, когда стал виден положительный результат, директор компании дал больше полномочий отделу HR и стал полагаться на его компетентность в этом направлении.

Конечно, на сегодняшний день и структура самой фирмы и структура отдела по персоналу уже координально отличаются от первоначальной. Некоторые отделы расформировались, некоторые создавались с нуля. Компании пришлось пройти через многие трудности. Например такие, как сокращение штата, переквалификация персонала, обучение и набор на новые должности. Но все это неоценимый опыт в процессе подбора и управлении персонала.

1.3 Структура, задачи, функции и развитие отдела человеческих ресурсов в ТОО «G&M»

В ТОО «G&M» работа отдела по управлению человеческими ресурсами регламентируется «Положением об отделе» (См. Приложение 1), а работа персонала отдела – должностными инструкциями.

Структура кадровой службы определяется ее функциями и задачами, но не наоборот.

Структуру и штатную численность отдела утверждает руководитель фирмы, исходя из условий и особенностей деятельности предприятия (Приложение 2).

На данный момент структурно отдел состоит из двух подотделов: отдел кадров и служба персонала (рис.3)

Рисунок 3 – Схема структуры отдела по управлению человеческими ресурсами в ТОО «G&M»

Рассмотренная структура службы персонала, конечно же, не является идеальной. Но, тем не менее, она позволяет, в определенной мере, оптимизировать расходы на ее содержание, увидеть взаимосвязь различных элементов службы персонала.

Основные функции отдела по управлению человеческими ресурсами в ТОО «G&M»[16]:

- организация и ведение на предприятии организационной работы, направленной на: формирование стабильность трудового коллектива; развитие организационной культуры; стимулирование и трудовая мотивация работников; повышение социальной и творческой активности работников,
их удовлетворенности трудом; развитие и использование трудового потенциала каждого работника;

- разработка и реализация целевых программ по обеспечению фирмы человеческими ресурсами по количеству и качеству на основе анализа и контролинга персонала в соответствии с целями, стратегией и кадровой
политикой предприятия;

- работа по стабилизации трудового коллектива, совершенствованию структуры профессионально-квалификационного состава;

- подготовка предложений по: оптимизации численности работников; повышению профессионального и культурно-технического уровня работников; укреплению дисциплины и организованности; созданию и поддержанию благоприятного социально-психологического климата в коллективе; адаптации вновь принятых работников;

- организация изучения условий и содержания труда и их влияния на удовлетворенность трудом;

- разработка мероприятий по: улучшению эргономических, санитарно-гигиенических условий работы; обеспечению охраны труда и безопасности работников; повышению привлекательности, престижности и культуры труда;

- совершенствование системы материальных, социально-культурных и нравственно-психологических стимулов повышения трудовой и социальной активности работников, творческого отношения к
делу, коллективной и индивидуальной ответственности за результаты
совместной деятельности;

- контроль за обеспечением социального страхования работников, соблюдением их социальных гарантий и гражданских
прав;

- разработка предложений по мерам социальной защищенности
работников предприятия в рамках коллективно-договорного регулирования трудовых отношений;

- разработка и реализация мер по сохранению здоровья и повышению содержательности досуга работающих;

Основные задачи отдела по управлению человеческими ресурсами.

- анализ и нормирование трудовых процессов;

- планирование потребности в персонале;

- осуществление внешнего и внутреннего маркетинга персонала;

- улучшение структуры кадров за счет высококвалифицированных специалистов во всех звеньях производства и управления;

- организация рабочих мест, рационализация процесса производства и управления, трудовых графиков для повышения качества трудовой жизни;

- формирование трудовых коллективов с учетом психологической и социально-психологической совместимости участников, обучения работе в команде;

- планирование карьеры и содействие в должностном росте;

- разрешение конфликтов и снятие напряжения в коллективе;

- совершенствование системы мотивации;

- укрепление трудовой и технологической дисциплины;

- развитие системы повышения профессиональной квалификации, создание необходимых условий для реализации потенциала знаний, опыта и способностей специалистов и руководителей, всего персонала;

- организация кадрового делопроизводства;

- создание нормативов для оценки деятельности, проведение аттестаций персонала;

- правовое регулирование трудовых отношений;

- формирование и поддержание организационной культуры, традиций и благоприятного имиджа фирмы, укрепление преданности ей;

- оказание помощи в решении личных проблем;

- и многое другое.

По мере развития кадровой службы происходят такие изменения ее задач, функций и структуры, которые позволяют соответствовать новым экономическим и социально-политическим отношениям. Система и практические методы управления персоналом должны периодически обновляться в соответствии с изменением внутренней и внешней среды организации, что обеспечивает в итоге необходимые условия формирования и функционирования дееспособного трудового коллектива.

Целесообразно составить план развития кадровой службы[17]. Для этого полезно сначала сформулировать три вопроса. Фактически эту работу можно представить в виде методик или определенных целенаправленных действий.

1. Определить экономическое положение организации на данный момент.

2. Определить положение отдела кадров.

3. Определить, каково влияние кадровой службы на экономические показатели организации.

Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса:

1. где фирма находится в настоящее время;

2. куда она хочет двигаться;

3. как организация собирается сделать это.

Организация. Этапы организации:

1. структурна организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций);

2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.

Этапы:

1. определение потребности работников;

2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.

Этапы:

1. установление стандартов;

2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;

3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть реальными (исходя из возможностей самой фирмы) и реализуемыми с точки зрения персонала фирмы.

Общие цели - вытекают из основополагающих принципов управления и заключаются в осуществлении этих принципов на благо общества и каждого человека.

Конкретные цели - определяются сферой и характером бизнеса.

Стратегические - определяют характер деятельности фирм на длительный период времени. Для реализации требуются большие ресурсы. Здесь необходимы глубокая проработка возможных вариантов стратегии и тщательное обоснование выбранной альтернативы. В стратегических целях отражается сущность менеджмента фирмы, его социальная значимость, степень ориентированности на удовлетворение потребностей персонала фирмы и общества.

Текущие - определяются исходя из стратегии развития фирмы и реализуются в рамках стратегических идей и текущих установок.

Стратегические цели выражают качественные параметры функционирования фирмы, текущие - количественные на определенный период. Организация всегда имеет хотя бы одну общую целью. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс не имеет односторонней направленности т.к. в выработке тактических целей принимают участие все члены организации.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Общие, или универсальные, функции присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции: целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование, контроль (учет, анализ деятельности).

Существующая экономическая среда требует от каждого предприятия непрерывного организованного развития. Объективным показателем такого развития является прибыль. Совершенствуя работу с персоналом в организации, мы используем опыт ведущих корпораций мира, и, прежде всего организационные структуры отделов персонала.

Осуществляется это через обучение кадровой службы. А именно посредством посещения соответствующих выставок, семинаров, практикумов, тренингов, а также стажировки у наших партнеров как в России так и за рубежом; обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы.

2 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ПОДБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В ТОО «G&M»

2.1 Процесс отбора и найма персонала

Процедура подбора новых сотрудников в компании включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, инспектора техники безопасности, руководителей подразделений компании, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в пределах своей компетенции. Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска и найма нового сотрудника возлагается на директора отдела по управлению человеческими ресурсами[18].

Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются:

- оценка потребности в персонале

Целью этого этапа является обобщение данных о существующих вакансия. Основными исполнителями являются руководители подразделений, которые представляют в отдел кадров информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и «горящими»).

- разработка комплекса требований к кандидату на должность

Данный комплекс включает в себя полный набор профессиональных и психологических требований к будущим сотрудникам. Руководители подразделений, в которых имеются свободные рабочие места, оформляют бланк заявки на закрытие определенной вакансии, где указывают основной минимум требований к соискателю на должность (пол, возраст, образование, опыт работы, квалификацию, дополнительные знания и навыки), а также основные обязанности, предусмотренные должностной инструкцией.

Служба персонала, исходя из анализа должностной инструкции и характера работы в данной должности, определяет перечень желательных индивидуально-психологических, личностных, деловых качеств претендента, проверяет и завершает оформление заявки на вакантную должность.

- объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов

Менеджером по персоналу определяется круг источников для поиска кандидатов на должность и предпринимаются меры, чтобы ранее сформулированные требования к претендентам были доступны всем потенциальным кандидатам.

Используются как внутренние так и внешние источники.

К внутренним и наиболее действенным относятся: а) обращение к кадровому резерву; б) приглашение работников компании принять участие в конкурсе.

Данные пути используются, в первую очередь, при поиске претендента на должность руководителя, специалиста высокого уровня и дают возможность продвигать способных работников по служебной лестнице и заинтересовать подобной перспективой всех работников компании. Преимущество состоит в том, что профессиональные и личные качества кандидата в данном случае хорошо известны, это позволяет верно судить о его соответствии предполагаемой должности.

Из числа внешних способов привлечения в компании чаще используются: а) объявления о найме через СМИ (газеты, радио и телевидение); б) сотрудничество с агентствами по найму, службами занятости, частными кадровыми бюро и рекрутинговыми[19] фирмами; в) участие в ярмарках вакансий; г) использование базы данных собственной картотеки кандидатов, обращавшихся в поисках работы ранее; д) поиск работников через Интернет сайты.

Этап поиска считается завершенным, когда получены резюме соискателей и очерчен круг кандидатов, среди которых будет проводится отбор.

- отбор кандидатов

Процедура отбора – наиболее трудоемкий и ответственный этап, разбитый на несколько стадий, каждая из которых позволяет отсеять часть претендентов вследствие несоответствия определенным требованиям. Прохождение всех стадий обеспечиваем минимум ошибок, а потому является обязательным условием при отборе кандидатов на ключевые должности[20].

Стадия 1: рассмотрение представленных резюме

Процедура рассмотрения осуществляется службой персонала в следующей последовательности [6]:

* получение резюме (по факсу, e-mail, лично) и их регистрация

* проверка совпадений по базе ранее полученных резюме и проведенных собеседований

* анализ формы и содержания резюме: прежде всего обращается внимание на полноту представленной информации, особенность ее оформления, ясность изложения, стилистическое построение, тщательно анализируется послужной список претендента. Принимается во внимание: как часто кандидат менял места работы, имеется ли опыт руководящей работы (и какого уровня), как проходил профессиональный и карьерный рост (скорость продвижения, понижение в должности), дополнительные знания и навыки, значимые для выполнения должностных обязанностей

*направление резюме на рассмотрение руководителю подразделения, в штате которого находится заявленная вакансия, оценки образовательного и профессионального уровня соискателя, его соответствия требованиям данной должности

* выработка согласованного мнения службы персонала и руководителя подразделения, которому было направлено резюме, о перспективе дальнейшей работы с кандидатом

Стадия 2: телефонное интервью с кандидатом

Служба персонала совместно с руководителем подразделения-заказчика разрабатывает план телефонной беседы, содержащий вопросы на определение профессиональной компетентности и особенности личности кандидата. Интервью проводит сотрудник службы персонала. Стандартный формуляр телефонного собеседования можно увидеть в Приложении 5.

Кандидат, давший удовлетворительные ответы на 70-80% заданных вопросов, считается прошедшим данную стадию успешно: его приглашают для собеседования.

Стадия 3: собеседование с кандидатом

Здесь целью является сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Менеджером по персоналу проводится тщательный анализ представленных кандидатом персональных документов или их копий. Проверяется их достоверность и соответствие заявленным в резюме данным, а также требованиям, указанным для соискания должности.

При проведении собеседования сотрудник отдела кадров:

* имеет заранее подготовленный план беседы, комплект структуированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам

На собеседовании могут задаваться типичные вопросы: ограниченные; наводящие, ответ на которые уже предполагаются; узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии; гипотетические; зондирующие.

Эти вопросы не должны быть слишком схематичными или слишком детальными. В виде таблицы эти вопросы с возможной трактовкой можно увидеть в Приложении 6.

* устанавливает взаимопонимание с кандидатом;

* дает кандидату возможность высказаться;

* постоянно концентрирует внимание на соответствии претендента требованиям, предъявляемым соответствующей вакантной должности;

* фиксирует полученные данные в оценочном листе (Приложение 7)

Во время собеседования обращается внимание:

* на внешний вид кандидата

* культуру поведения

* культуру речи

* умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании

Желательно чтобы кандидат осветил в своем рассказе три области:

* прошлая работа: основные достижения, причины неудач, особенность выполняемых функций, взаимоотношения с коллегами и руководством, причины увольнения с предыдущего места работы;

* настоящее: образ жизни, отношения с окружающим миром, мнения, ожидания;

* будущая работа: планы и намерения, карьерный рост, материальные запросы, заинтересованность в судьбе компании, готовность к повышению квалификации.

Немалую помощь в получении четко сформулированных ответов на этом этапе оказывает анкета кандидата на вакантную должность (См. Приложение 3).

На этом же этапе делается запрос рекомендаций и наводятся справки о кандидате. Образец запроса рекомендации с предыдущего места работы представлен в Приложении 8.

Для руководящих должностей и материально-ответственных лиц проводится более тщательная проверка с привлечением службы безопасности.

При решении для специалистов определяющим фактором являются образование и опыт работы по специальности. Для руководителей – это опыт управленческой деятельности, образование, а также совместимость с вышестоящим руководством и подчиненными. Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме и передается для ознакомления руководителю подразделения, в котором предстоит работать выбранному кандидату.

Стадия 4: психологическое диагностирование[21]

Данную стадию обязательно проходят претенденты на ключевые должности с психологом компании. Для диагностирования менеджер по персоналу и психолог подбирают несколько тестов, выявляющих наиболее важные для данной должности интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества. Каждая вакансия требует собственного набора тестов, который предъявляется всем без исключения кандидатам на данную должность (Приложение 9).

По результатам тестирования делается заключение, где отражаются основные психологические особенности кандидата, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптации на рабочем месте. Заключение передается для ознакомления руководителю подразделения, для которого подбирается сотрудник.

До приема на работу кандидата могут вызвать на собеседования до 4-х раз. Окончательное решение принимает генеральный директор компании.

- прием на работу [8]

При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю:

- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

- трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

- пенсионный договор;

- документы воинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний – при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки;

В отдельных случаях с учетом специфики работы работодатель может потребовать (при согласии работника) предъявления дополнительных документов при заключении договора. Дополнительные документы о персональных данных работника могут быть предназначены для обоснования правомерности заключения и реализации трудового договора, его прекращения, представления об условиях труда, вытекающих из содержания трудового договора, полагающихся ему гарантиях, компенсациях и льготах.

При приеме на работу оформляются следующие документы:

* Индивидуальный трудовой договор (ИТД)

* Приказ (распоряжение)

* Личная карточка

- адаптация нового сотрудника [9]

Адаптация работника в ТОО “G&M” представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. с получения сотрудником информации об организации. Ориентация содержит в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.

Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации профессионального роста. Проведение этой части ориентации является функцией службы персонала. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию.

Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе. Он должен овладеть профессией, быть организованным и дисциплинированным, стать хорошим товарищем, усвоить традиции коллектива и т.д., иными словами, в полной мере реализовать свой трудовой потенциал [9].

Включаясь в трудовую деятельность, работник определяет свое отношение к выбранному месту работы и профессии. Процесс адаптации к конкретной трудовой ситуации представляет собой освоение условий, во-первых, производственной деятельности, во-вторых, поведения в данном трудовом коллективе.

Страницы: 1, 2, 3