Персонал: проблемы управления подбором и наймом специалистов на предприятии

2.2 Анализ кадровой службы и ее совершенствование

Какие же показатели можно выделить, чтобы оценить успешность работы отдела по подбору кадров?

Существуют количественные и качественные методы оценки эффективности.

Эффективность подбора можно частично оценить непосредственно по окончании подбора персонала, а частично через определенный плановый промежуток времени. Методы и параметры анализа эффективности зависят от целей которые ставит организация при анализе. Тоже касается источников информации, необходимых для такого анализа [26].

Непосредственно после окончания подбора может оцениваться:

* соответствие плана мероприятий по подбору и фактического комплекса мероприятий в привязке к срокам выполнения;

*степень отклонения фактических затрат на подбор персонала от плановых затрат;

* удельный вес затрат и привлеченных кандидатов из расчета на каждый источник привлечения;

* общий уровень расходов на привлечение одного потенциального кандидата;

* уровень расходов на заполнение вакансии;

* другие параметры оценки.

Через определенный промежуток времени можно оценить эффективность подбора персонала на основе анализа непосредственной деятельности принятого на работу специалиста:

* уровень работы;

*  удельный вес работников не прошедших испытательный срок;

* уровень нарушения трудовой дисциплины и корпоративных правил;

* уровень текучести кадров;

* обратная связь от клиентов, поставщиков при работе со специалистом;

* уровень производительности труда принятого на работу специалиста;

* другие параметры оценки.

Ключевой показатель – соотношение числа соискателей на вакансию с числом нанятых сотрудников – показывает производительность труда менеджера по подбору персонала. Более детальную оценку дает показатель, учитывающий, сколько кандидатов приходится на одного менеджера и какой процент нанимаемых людей проходит грамотную процедуру отбора (ведь можно нанять 100 человек, но при этом ограничиться лишь предварительным собеседованием, которое не дает гарантии, что в штат приняты нужные специалисты). Еще один показатель – длительность заполнения вакансии – показывает скорость работы менеджера. Процент увольнений среди новых сотрудников позволяет оценить эффективность подбора. Итак, основные критерии успешности работы по подбору персонала сводятся к трем основным показателям: скорость, стоимость и качество подбора.

В Таблице 1 (стр.30) приведены все сравнительные показатели по срокам и затратам. Взяты показатели за три последних года [28], [2].

Таблица 2

Средний показатель временных и материальных затрат на одну вакансию [28], [2]

Более наглядно это представлено в диаграммах:

диаграмма 1 – суммарные затраты на одну вакансию

диаграмма 2 – затраченное время на одну вакансию

Примечание: В таблицах 4 и 5  и диаграммах 1 и 2 показаны усредненные данные. Каждая вакансия закрывается по-разному. Так, например, топ-менеджеры проходят более длительную процедуру отбора и более тщательную проверку, нежели работники низшего звена. И еще, как правило,  долго закрываются  вакансии на дефицитных специалистов.

Таблица 3

Уровень инфляции 2005-2007гг

Источник: Статуправление РК

Как видно из таблиц и диаграмм, несмотря на возрастающую инфляцию, затраты на заполнение одной вакансии сократились почти в 4 раза. И почти в три раза сократилось время закрытия одной вакансии.

Примечание: здесь необходимо отметить, что в 2005 году в компании был кадровый кризис. Сотрудники как старые так и новые были неудовлетворенны условиями труда и оплаты, и увольнялись. Кадровая служба не успевала заполнять вакансии, практически не оставалось времени для работы с персоналом, возросли расходы на объявления в СМИ и др.

Хотелось бы привести пример экономии средств за счет уменьшения текучести кадров [28]:

Таблица 4

Экономия затрат на подбор персонала с 2005 по 2007года [28]

Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления текучестью кадров. Экономия очевидна: 752800 и 73600 по годам соответственно. Для небольшой фирмы это значительная сумма, которую можно использовать в других более полезных сферах деятельности, например, таких как обучение персонала, улучшение технической оснащенности рабочих мест  или увеличение заработной платы и т.д.

Между тем затраты можно сравнивать  с айсбергом, где видимая часть составляет лишь одну треть от нее.

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы [9]. Излишняя текучесть персонала, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер (что и случилось в апреле 2005 года)

Таблица 5

Текучесть кадров в год (период 2005-2007гг) [29]

Источник: журналы регистрации приказов ОК

Примечание: В расчет не приняты 32 человека которые попали под сокращение при закрытии игорного бизнеса.

Из данных приведенных в таблице видно, что % текучести кадров с каждым годом уменьшается. В 2006 году по отношению к 2005 году текучесть кадров уменьшилась практически в 2 раза (на 48%). И в 2007 году по отношению к 2006 на  35%, а по отношению к 2005 году на 68%.

При анализе текучести кадров важно учитывать, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются  в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании.

За последний год состав работников характеризуется по образованности  следующими данными: среди руководителей и специалистов второе высшее образование имеют - 5,8%, высшее – 41,4%,  неоконченное высшее –39,1%, среднее специальное – 13,7%. Средний возраст руководителей и специалистов 36 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.   Среди служащих высшее образование имеют 73%, неоконченное высшее – 21% и 6%  среднее специальное образование. Среди рабочих производства 4% имеют высшее образование, 90% среднее специальное и 6% среднее образование.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в бизнес-королевстве неладно.

Впервые проблема текучести кадров встала в конце 2005 начале 2006 года. Ситуация по увольнению сотрудников достигла критической отметки. Последней каплей стало увольнение практически всех работников цеха №2. Служба персонала на тот момент просто не успевала заниматься другой работой кроме как закрывать вакансии. Но усилия не давали никакого результата. Часто вновь принятые работники уходили или сразу или после получения первой заработной платы. Коллектив надо было лечить. И вот тогда руководство компании приняло в отдел по управлению человеческих ресурсов психолога и ассистента менеджера по персоналу. Было дано задание улучшить морально-психологический климат в коллективе. Был разработан и проведен опрос по выявлению слабых мест и причин недовольства сотрудников.

Как ни странно, но низкая заработная плата стояла далеко не на первом месте.

Сотрудники были недовольны условиями труда, системой оплаты труда, отсутствием перспектив, отсутствием взаимопонимания и взаимопомощи между друг другом. В цехе №2 были недовольны стилем управления непосредственного начальника.

Службой персонала был предоставлен отчет руководителю и рекомендации по исправлению ситуации. Предпринятые меры повлекли за собой ряд увольнений и недовольств со стороны оставшихся работников, но вскоре изменения дали положительный результат. С того момента на постоянной основе ведется работа по управлению текучестью кадров.

Разработался и ввелся в действие план по управлению минимизации текучести персонала. Вот его основные  задачи:

1. Выявление причин увольнения каждого сотрудника и ведение статистики этих причин. Для этого разработалась специальная анонимная анкета    (Приложение 4). Потому что даже обиженный работник не всегда может сказать в лицо истинную причину своего ухода.

2. Ведение статистики увольнений (количество в месяц, квартал, год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы.

3. Оптимизация системы отбора и адаптации персонала.

4. Внедрение системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва.

5. Управление карьерой сотрудников.

Хотелось бы отдельно остановиться на такой проблеме как формирование кадрового резерва и управление карьерой персонала.

Формирование кадрового резерва – комплексный процесс целенаправленного профессионального развития персонала, способного замещать вышестоящие вакантные должности в организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) в руководителях, специалистах, а также, структуру существующих и планируемых должностей [12].

Планирование в резерв представляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

- более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- более четкое видение личных, профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда;

Организация получает следующие преимущества:

- мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения  потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

При формировании резерва кадров возникают как положительные, так и отрицательные стороны при ведении работ в данном направлении, которые напрямую воздействуют на условия формирования. Их можно представить в виде таблицы

Таблица 6

Положительные и отрицательные стороны при формировании резерва кадров в организации

В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности: трудовых ресурсах; сбыта; производства; организационного развития; технического развития; финансов; капитальных вложений и т.д.

Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый  вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами. В то же время планирование в сфере персонала нередко разделяют на отдельные части [33].

Рисунок 4 – Схема основных частей планирования персонала

Обеспечение организации персоналом можно представить в виде следующей схемы (рис. 5).

Рисунок 5 – Схема обеспечения организации персоналом

Выделяют текущую потребность в рабочей силе – потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время [25].

В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении  такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту: какие знания необходимы работнику; какие способности необходимы на этом рабочем месте; какой стиль поведения потребуется от работника.

В компании  составляется прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока.

Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т.д.

Для разработки прогноза оттока персонала используется коэффициент текучести кадров. Его рассчитывают по формуле (где К- коэффициент, У – число увольнений в год, С – средняя численность работающих в год)[22]:   

К = У / С

От того как быстро заменяются выбывшие кадры можно судить о эффективном кадровом резерве и планировании персонала.

Почему работа службы персонала оценивается отлично? Приведу некоторые данные:

В связи с тем, что морально психологический климат в коллективе на данное время очень благоприятный, то и увольнений практически нет. Сотрудники уходят по таким причинам как переезд, декретный отпуск, состояние здоровья. На производстве заметно снизился процент брака (84%). Это связано с профессионализмом начальника производства и бригадиров, постоянным обучением, стажировками у наших партнеров в России и за рубежом.

Эффективность работы менеджеров можно оценить следующим показателем: объем продаж значительно увеличился и продолжает расти. Этот успех можно отнести и к службе персонала, так как она осуществила эффективный подбор специалистов, с персоналом проводятся постоянно тренинги по управлению конфликтами, уверенности в себе, совершенствованию технологии продаж. Многие менеджера посещают семинары не только в Алматы, но и выезжают в Россию.

По результатам финансовой отчетности прибыль компании увеличилась за 2007 год в несколько раз. Это позволяет поощрять сотрудников, повышать им бонусы и увеличивать социальный пакет, что очень положительно отражается на мотивации персонала и лояльности как к руководству так и к фирме.

2.3 Разработка рекомендаций по усовершенствованию работы отдела по управлению человеческими ресурсами

Работа отдела по управлению человеческими ресурсами полностью удовлетворяет запросам руководство компании. Сотрудники этого отдела не только сами проводят обучение и тренинги сотрудников компании, отправляют их на курсы, семинары и стажировки, но и сами постоянно обучаются, испытывают новые методы подбора и расстановки кадров.

Не так просто увидеть в скромном, не умеющем себя подать человеке – первоклассного специалиста, или наоборот: за прекрасной презентацией кандидата самого себя – разглядеть непродуктивного менеджера.

Сотрудники службы персонала не только в Алматы посещают курсы, семинары и практикумы, но также выезжают на стажировки к нашим партнерам в Россию ТОО «ЧИ», ТОО «Ун», Представительство компании «СUS». Директор отдела выезжал в Германию в Компанию «N» и Австрию в Компанию «T» и у них перенимал опыт подбора и обучения, методы адаптации и работы с коллективом, взаимосвязи между сотрудниками и отделами и после все эти знания передавались сотрудникам отдела в виде записей, заметок, конспектов и записей  с диктофона. Проводился анализ на возможность использования европейских моделей в условиях и специфике Казахстана.

Еженедельно внутри отдела проводится планерка, где на повестке дня всегда стоит вопрос об оптимизации работы отдела. Старые неэффективные методы заменяются современными инструментами подбора.

Но работа по подбору не так  уж и идеальна как хотелось бы. Есть и свои пока что существующие минусы. Например, такие как:

1.         Для того чтобы кандидат чувствовал себя комфортно и расслабленно необходимо проводить хотя бы первое собеседование без присутствия в кабинете других сотрудников фирмы. Некоторые люди не станут полностью раскрываться на людях, а только если  они чувствуют, что могут доверять сотруднику. К сожалению в данное время такой возможности нет, из-за отсутствия свободного места (отдельного кабинета).

2.         В компании также не принято извещать кандидатов о результатах собеседований, если только кандидат сам не интересуется этим. Сейчас прорабатывается такая система, при которой извещение об отказе психологически не была бы излишне правдивой или жесткой.

3.         Практически всегда заключительное собеседование проводится в не рабочее время: с 19-00 до 20-00. Это связано с сильной загруженностью генерального директора и у него только это время остается свободным. Но многие претенденты интерпретируют это по своему. Случается и так, что хороший кандидат отказывается от работы уже на финишной прямой. Пока этот вопрос остается открытым.

На мой взгляд необходимо все же выделить хотя бы небольшое пространство для проведения первого интервью с глазу на глаз. Если нет возможности выделить отдельный кабинет, то можно поставить хотя бы стеклянную перегородку в кабинете службы персонала. Это бы дало кандидату возможность более глубоко раскрыть свои личные качества.

По второму вопросу у службы персонала уже есть наработки, осталось только ввести систему оповещения в действие.

И по последнему пункту, я бы все-таки настаивала на проведении заключительного интервью в рабочее время, т.к. одни люди воспринимают вечернее собеседование с опаской, другие как возможные переработки в будущем, да и семейный фактор тоже играет свою роль. Пока этот вопрос не решен, потому что у директора на это своя точка зрения. Это как некий тест. Правда он порой дороговато обходится. Имеется в виду не только материальные затраты, но и присутствует определенный риск потерять ценного специалиста.

Заключение

Итак, какими же показателями можно оценить работу с персоналом? Как мы выяснили основными являются три: скорость закрытия вакансии, материальные затраты, и качество подбора персонала.

Анализ работы отдела по управлению человеческими ресурсами ТОО «G&M» показал, что время закрытия одной вакансии сократилось практически в 4 раза. Это происходит благодаря хорошей работе с кадровым резервом. Сокращение времени на закрытие вакансии  затрагивает и финансовые затраты, так как уменьшается количество человеко-часов на подбор одного сотрудника, время подачи объявления об открытой вакансии, и потерь от простоя рабочего места. А еще это высвобождает время на другие направления деятельности службы персонала, такие как: организация корпоративных мероприятий, работа по улучшению социально-психологического климата в коллективе, обучение и самообучение сотрудников, формирование резерва, мониторинг ранка труда и заработных плат в Алматы и регионах и т.д.

Что касается качества подбора, то тут судить можно только по продуктивности вновь принятого сотрудника. А это можно увидеть только в увеличении прибыли от деятельности сотрудника и от качества выполняемой им работы, т.к. брак или срыв контракта непременно ведут к убыткам. И хотя в «G&M» наблюдается ежегодное уменьшение численности персонала, прибыль же возрастает, также возрастает и качество продукции, увеличивается производительность труда. В компании остаются мотивированные сотрудники и лучшие специалисты. Компании удалось выработать систему в  которой непродуктивные сотрудники просто не могут работать. Этим компания как бы сбрасывает ненужный балласт, оставляя только ценные кадры.

Имидж компании повышается, что так же дает повод думать о профессионализме управляющего персонала и менеджеров среднего звена.

Текучесть кадров взята под контроль. Отделу удалось сократить этот показатель за три года на 68%. И хотя уровень инфляции взлетел вверх более чем в два раза, затраты на подбор по сравнению с прошлым годом остались практически на одном уровне и даже незначительно снизились, что также характеризует службу персонала с лучшей стороны.

Работа с морально-психологическим климатом в организации также проводится успешно, т.к. не смотря на среднюю заработную плату по городу, лучшие специалисты остаются преданы нашей компании и не собираются в ближайшее время уходить. Но надо сказать, что здесь не моловажную роль играет социальный пакет и его постоянное пополнение новыми льготами. Хорошие условия труда, медицинская страховка, предоставление беспроцентных кредитов на обучение и другие нужды, доставка на работу и с работы на служебном транспорте дают свой результат. В проекте еще много дополнительных  пунктов: горячее питание за счет фирмы, оплата фитнес-центров и спортивных залов, бассейнов и т.д. Конечно, эти дополнительные бонусы будут предоставляться не всеем сотрудникам, и сейчас разрабатывается и изучается сфера интересов сотрудников, возможно будут организовываться теннисные турниры или просто походы в кино. Но все эти мероприятия, безусловно, сплачивают коллектив и вырабатывают у сотрудников лояльное отношение к руководству и работе в компании в целом. Компания придерживается принципа: «Хорошо поработали – Хорошо отдохнули», но не наоборот. Стоит ли говорить, что все расходы связанные с мотивацией окупаются с лихвой.

Однако компании еще есть куда стремиться. Несмотря на все положительное, есть еще что улучшать и изменять. Необходимо выделить отдельное пространство для проведения интервью в кандидатом с глазу на глаз. Пока это затрудняется наличием свободного места, но руководством компании сейчас рассматриваются предложения по приобретению собственного офиса, а не арендуемых помещений, и возможно в будущем вопрос с нехваткой рабочего пространства будет решен.  

 Любая уважающая себя компания должна оповещать  кандидатов о результатах отбора. Это практически уже внедрено. Разработаны формуляры и прорабатывается система оповещения. В данное время специалисты отдела IT рассматривают возможность автоматического или хотя бы облегченного способа оповещения. А также, чтобы не терять время и средства на закрытие вакансии, нужно проводить все собеседования в рабочее время.

В 2008 году компания начала расширятся и одним из шагов этого плана – открытие филиалов в других крупных городах Казахстана и близлежащих республиках. Как для самой компании, так и для отдела по управлению человеческими ресурсами это ново. Необходимо разработать схемы отбора и приема персонала на дистанционном уровне. И здесь необходимым этапом обязательно нужно включить личную встречу как на территории кандидата, так и в головном офисе. Это поможет лучше рассмотреть претендента в разных условиях. Но таким способом необходимо подбирать сотрудников только на ключевые должности. Подбор менеджеров среднего звена и технического персонала доверить руководителю филиала на месте. Филиалы необходимо периодически курировать сотрудниками головного (алматинского) офиса. На период написания данной работы был открыт филиал в Астане и Петропавловске. За период их работы управляющие справляются неплохо. По финансовым отчетом региональных филиалов, есть  вероятность выхода на самоокупаемость через 4-6 месяцев вместо планируемых 7-8.

Лично мне как сотруднику отдела по управлению человеческими ресурсами  очень нравится работать в ТОО «G&M». Очевидны преимущества не только в материальном плане, но и в профессиональном. Здесь не боятся отказываться от старых методов работы, всегда приветствуются новые и рациональные предложения, во время работы есть возможность как к самообучению так и к плановому обучению. Любое развитие персонала поощряется руководством.

Так думают большинство сотрудников компании, и если их пытаются «перекупить»  конкурирующие фирмы, то они не торопятся уходить. Думаю что вывод тут один: руководство компании выбрало правильную позиции в управлении персоналом.

Г Л О С С А Р И Й

Анкета - набор вопросов на которые должны быть получены ответы от респондентов

Бессловесное (невербальное) общение - общение при помощи жестов и других движений

Графология - область знаний о почерке и методах его исследования для получения информации о психическом состоянии и особенностях личности пишущего, о темпераменте, характере, об отношении к содержанию написанного

Дискриминация - ущемление в правах, юридическое и фактическое, неравноправное положение; трудовая Д. по полу — предпочтение работодателем работников мужчин перед женщинами при равных характеристиках рабочей силы

Должностная инструкция - (описание работ) - нормативный документ, регламентирующий деятельность работника в структуре организации, определяющий организационно-правовое положение, содержание и условия его эффективной работы; включает следующие разделы: общие положения, функции, права и обязанности, ответственность сотрудника, взаимоотношения (связи по должности); как правило, утверждаются руководителем организации; разрабатываются на основе существующих положений об организации и ее структурных подразделениях

Задачи кадровой службы - представления о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом условий существования организации

Затраты на подбор одного кандидата - затраты, складывающиеся следующим образом (100%): объявление в газете — 40,0 ~- 44,0%.; консультационный гонорар — 40,0 - 44,0%; командировочные расходы — 10,0 - 11,0%.

Излишняя численность - показатель, количественно характеризующий наличие во всех сферах производства (если речь идет о внешнем рынке труда) работников, излишних, с точки зрения предельной экономической целесообразности

Интервью - (англ. interview — встреча, беседа) — способ получения социально-психологической информации с помощью устного опроса (беседы). И. делятся на два класса — свободные и стандартизированные

Кадровый резерв - группы работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Процесс создания резерва руководителей проходит три стадии: поиск и оценка кандидатов, определение сроков, методов и форм их обучения, непосредственная подготовка.

Менеджер по персоналу — специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, соц.-бытовом, психологическом, социологическом аспектах.

Методика — организационный документ, основанный на совокупности методов, связанных общностью решаемой задачи. / М. выполняет функцию методической инструкции.

Набор кадров — массовый прием на работу персонала в какую-либо организацию.

Наведение справок — один из этапов процесса подбора персонала. Как правило, полученная в ходе наведения справок информация дополняет или уточняет сведения, содержащиеся в анкетных данных кандидата на должность.

Опрос — метод сбора первичной информации посредством обращения с вопросами к определенной группе людей. Различают О. письменные и устные, очные и заочные, экспертные и массовые, выборочные и сплошные, О. по месту работы, жительства и т.д.

Положение о подразделении (отделе) – документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро, группы и т.п.) — его задачи, функции, права, ответственность.

Резюме  — самореклама специалиста, описание его сильных сторон, отвечающих требованиям организации, представляемая в организацию (на одной странице) при поиске работы.

Реорганизация  — переустройство (перестройка, преобразование, совершенствование) организационных отношений в действующих структурах.

Текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.).

Тест (англ. test — проба, испытание) — стандартизированные задания, по результам выполнения которых судят о психофизиологических и личностных характеристиках, знаниях, умениях и навыках испытуемого.

Штатное расписание  — организационно-распорядительный документ, утверждаемый собственником имущества предприятия, руководителем или вышестоящим органом; содержит перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. В Ш.р. отражается структура соответствующей организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аллин О., Сальникова Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. Изд. Генезис-2005, стр. 248

2. База резюме и проведенных собеседований, отчетность отдела по управлению человеческими ресурсами.

3. Джонсон М. Битва за персонал. Изд. Питер-2004, стр. 304

4. Егоршин А.П. Управление персоналом. Изд. Критерион-2007, стр. 1100

5. Иванова С.В. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. Изд. Альпина Бизнес Букс-2006, стр. 160

6. Кибанов А.., Дуракова Н. Управление персоналом в организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Изд. Экзамен-2005, стр. 416

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Изд. Инфра-М-2006, стр.448

8. Корнейчук Г.А. Прием и увольнение работников. Подбор и оценка персонала. Оформление трудовых отношений. Изд. ОМЕГА-Л-2006, стр. 192

9. Корнелиус Неларин HR менеджмент: Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. Изд. Баланс Бизнес-Букс-2005, стр.520

10. Купер Д.,  Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. Изд. Вершина-2005, стр. 336

11. Мазура М.И. Поиск и отбор персонала. Изд. Бизнес-школа «Интел-Синтез»-2003, стр. 304

12. Макарова Н.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. Изд. Дело-2007, стр. 232

13. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Изд. «Управление персоналом»-2005, стр. 550

14. Морозова И. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. Изд. Феникс-2006, стр.256

15. Морозова И. Эффективный сотрудник: технологии подбора персонала. Изд. Феникс-2005, стр. 188

16. Музыченко В.В. Управление персоналом. Изд. Академия-2007, стр. 528

17. Попов С.Г. Управление персоналом. Изд. Ось-89-2006, стр.144

18. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия. Изд. Проспект-2006, стр. 488

19. Резник С.Д. Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом: деловые игры, тесты, конкретные ситуации: Учебное пособие. Изд. Инфра-М-2002, стр. 211

20. Румянцева Е. Как найти идеального сотрудника. Изд. Вершина-2006, стр. 240

21. Слепцова А.С. Подбор и найм персонала. Как оценить человека за час. Изд. АСТ-2007, стр. 317

22. Ульрих Д. HR в борьбе за конкурентное преимущество. Изд. Претекст-2007, стр. 345

23. Фокс Дж. Как стать первоклассным руководителем: правила привлечения и удержания лучших специалистов. Изд. Альпина Бизнес Букс-2006, стр.172

24. Чемеков В. Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом. Изд. Вершина-2007, стр. 208

25. Шкатулла

26. Щур-Трухановский Л.В. Организация труда кадровиков: Справочное пособие. Изд. ФИНПРЕСС-2007, стр. 160

27. Эдвардс Л. Искусство проведения интервью. Изд. ГИППО-2006, стр. 106

28. Финансовый отчет компании

29. Приказы и журналы регистрации приказов ОК

Дополнительная литература

ЖУРНАЛЫ

«Кадровый менеджмент»

30.             «HR – главная поддержка бизнеса» автор Смирнова И. от 18.04.2007

31.             «Наука человековедения» автор Смирнова № 5, 2007

32.             «Тест как инструмент массового подбора» автор Сухоруково М. от 18.07.07

33.             «Умеете ли вы планировать» №5 2007

«Персонал-Микс»

34. «Как оценивается резюме специалистами по подбору персонала» автор Недоводиева А. от 08.09.2003

«Кадровое дело»

35. «Ключ к подбору персонала» автор Пасс Ю. от 20.04.04

«Служба кадров и персонал»

36. «Тестирование персонала: мифы и реальность» автор Краснова С. №6 2004

Приложение 1

УТВЕРЖДАЮ:

______________________

                                                                                                Генеральный директор

Страницы: 1, 2, 3