3)Регламентация организационной структуры — предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, имеете с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые получили название органиграмм. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений.

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования — сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов /9/:

1) аналогий;

2) экспортно-аналитического;

3) структуризации целей и

4) организационного моделирования.

1)Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

2)Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. При этом проводится:

· Диагностический анализ особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления.

· Экспертные опросы руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.).

· Разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

3)Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

4)Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1 по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

2 по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решении и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т. п.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.[9]

Глава 3. РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ КОМПЬЮТЕРНЫХ ФИРМ.

3.1 Особенности организационного проектирования компьютерных фирм.

На современном рынке существует свой сектор компьютерный фирм, занимающихся производством, продажей и перепродажей компьютеров и компьютерных комплектующих. На сегодняшний день этот бизнес является весьма доходным, развивающимся и перспективным. В виду того, что информационные техногологии активно входят в жизнь современного человека и зачастую являются неотъемлемой частью его быта. На сегодняшний день наличие персонального компьютера дома является не роскошью, а прямой необходимостью большинства членов семьи.

На сегодняшний день компьютеры позволяют, как выполнять определенную работу человеку, не выезжая из дома в офис, так и являются всего лишь средством развлечения: просмотр видео фильмов, прослушивание музыки, компьютерные игры.

Эти причины приводят к тому, что компьютерный бизнес на сегодняшний день является высокодоходным и перспективным. Учитывая это, большое количество предпринимателей пытаются занять свою нишу именно в этом бизнесе. Большое количество предпринимателей, как следствие, ведет к большой конкуренции в этом секторе бизнеса, а большая конкуренция, в свою очередь, вынуждают предпринимателей искать наиболее гибкие подходы для построения структуры организации таким образом, чтобы она была достаточно устойчива и конкурентно способна в условиях современного рынка. Эти качества зачастую определяются именно самой структурой организации, принципами взаимодействия между ее отделами, филиалами и рядовыми работниками.

На сегодняшний день для автора дипломной работы наиболее оптимальным видится следующая модель организации, работающей в компьютерном бизнесе.

Компания должна иметь один или два головных офиса в Москве и/или Санкт-Петербурге, а также сеть филиалов в менее крупных городах России.

Вторым этапом является распространение за рубеж.

Головной офис/офисы должны содержать каждый около 300 сотрудников: отдел секретариат, отдел логистики, отдел персонала, отдел маркетинга, бухгалтерия, IT отдел, отдел продаж и отдел закупок.

Между головными офисами и филиалами должна быть налажена постоянная связь не только по телефону и Интернету, но и на уровне командировок сотрудников одного филиалов в другой, для того, чтобы более объективно оценивать ситуацию, в общем.

Первое звено в данной фирме это разработка и производство новых компьютерных технологий. После этого проводится ряд тестирований, которые позволяют определить на практическом уровне качество продукта. Если качество приблизительно соответствует ожидаемому результату, значит, продукт можно начинать постепенно внедрять на рынок. Перед этим нужно провести ряд маркетинговых исследований, для того, чтобы определить географические области, потенциально наиболее остро нуждающиеся в данном продукте.

Когда данные области будут определены отделом маркетинга, отдел продаж может начать выстраивать партнерские отношения с крупными представителями этого сектора рынка этих определенных географических областей с целью конечной продажи или продажи для перепродажи произведенного товара.

В дальнейшем данные отношения должны постоянно поддерживаться и развиваться.

Когда компания начнет ощущать в себе достаточную стабильность, она может начать охватывать все большие географические территории и завоевывать все больше потребителей.

Внутренний микроклимат является большим и весомым фактором функционирования организации. В связи с этим руководителям необходимо заботиться не только о выполнении своих коммерческих планов, но и о досуге и нормальном функционировании своих сотрудников. Под этим подразумеваются всевозможные корпоративные мероприятия.

Все это делается для того, чтобы сотрудник чувствовал себя комфортно, а психологически комфортная атмосфера в свою очередь влияет на повышение мотивации и работоспособности сотрудников, что напрямую или косвенно влияет на извлечение прибыли организации. Также это положительно влияет на положение самого сотрудника, в том числе и на его физическое здоровье. Психологический микроклимат многие считают одним из первых факторов слаженной работы в коллективе.

3.2 Характеристика и анализ организационной структуры ООО «Доктор Веб»

3.2.1 Характеристика объекта исследования:

Полное название -

общество с ограниченной ответственностью «Доктор Веб» (ООО «Доктор Веб») /10/

Адрес-

125124, Россия, Москва
3-я ул. Ямского поля, вл.2

Организационно-правовая форма — общество с ограниченной ответственностью.

ООО «Доктор Веб» – российский разработчик средств информационной безопасности под маркой Dr.Web®.

Начало разработки Антивируса Dr.Web датируется 1992 годом. Основателем компании и автором антивируса «Dr.Web» является Игорь Данилов. Сама компания «Доктор Веб» была основана в 2003 году.

Стратегической задачей компании, на которую нацелены усилия всех сотрудников, является создание лучших средств антивирусной защиты, отвечающих всем современным требованиям к этому классу программ, а также разработка новых технологических решений, позволяющих пользователям встречать во всеоружии любые виды компьютерных угроз.

Все права на технологии Dr.Web принадлежат компании «Доктор Веб». Компания имеет собственное оригинальное ядро, собственную антивирусную лабораторию и глобальную службу вирусного мониторинга

Среди потребителей продуктов компании - домашние пользователи из всех регионов мира и крупные российские предприятия, небольшие организации и системообразующие корпорации, которым коллектив «Доктор Веб» благодарен за поддержку и преданность продукту в течение многих лет. Государственные сертификаты и награды, полученные антивирусом Dr.Web, а также география его пользователей свидетельствуют о высоком доверии к продукту, созданному талантливыми программистами России.

Компания насчитывает более 101 сотрудника на сегодняшний день.
Директорат состоит из Бориса Шарова и Игоря Данилова.

Разработка антивирусных продуктов традиционно велась в Санкт-Петербурге. Команда разработчиков максимально оперативно реагирует на требования рынка и постоянно предлагает компьютерному сообществу новые эффективные компоненты и приложения. Продуктовая линейка антивирусов, разрабатываемых и поставляемых компанией «Доктор Веб», охватывает широчайший спектр операционных систем и совместимых приложений.

Система глобального вирусного мониторинга Dr.Web собирает образцы вирусов по всему миру. Обновления поступают с нескольких серверов, находящихся в разных точках земного шара.
«Горячие» обновления выпускаются немедленно после анализа новой вирусной угрозы.

Служба технической поддержки Dr.Web, штат которой состоит из высококвалифицированных специалистов, оказывает разнообразные услуги поддержки на русском, английском, немецком, французском и японском языках.

В распространении антивирусных продуктов Dr.Web компания опирается на партнерскую сеть, отказавшись от прямых продаж продуктов конечным пользователям.
Свои взаимоотношения с партнерами компания выстраивает таким образом, чтобы максимально заинтересовать их в продвижении антивируса Dr.Web и исключить конфликты интересов. В компании считают, что основными конкурентными преимуществами при поставке антивирусных программ должны быть не низкие цены, а высокое качество работы с конечным потребителем, уровень предпродажной работы и послепродажного обслуживания.

Одной из задач предприятия сегодня является определение уровня благополучия для выработки стратегии развития продаж. Анализ выполняется на основе бухгалтерского баланса и приложения к нему. Для этого используются показатели финансового состояния предприятия.

Финансовое состояние предприятия устойчиво, текущие активы превышают текущие финансовые обязательства, оно является платежеспособным. Предприятие достаточно обеспеченно собственными средствами. Однако у него есть возможность привлекать заемные средства (коэффициент автономии > 0,5).Предприятие стало более эффективно использовать вложенные средства.

Сильными сторонами в конкурентной борьбе ООО»Доктор Веб» являются наличие опытных программистов.

3.2.2 Особенности организационной структуры ООО «Доктор веб»:

Структуру можно выбирать и понять только при широком,

комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

- Систематический анализ функционирования организации, и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

- Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

- Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

- Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

- Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Внешние сотрудники

Рисунок 6. Структура компании ООО «Доктор Веб».

3.3. Предложения по изменению организационной структуры ООО «Доктор Веб».

Процесс управления хозяйственной деятельностью в компании «доктор Веб» связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой- создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей, основаны на той или иной теории организации.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления организации, т.е. сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств.

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

- наличие человека, который принимает решения

- многоцелевой характер

- многосвязность элементов

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках., а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Компания «Доктор Вэб», на сегодняшний день, на мой взгляд, имеет достаточно эффективную структуру своей организации, что позволяет ей уверенно себя чувствовать в условиях современного рынка, развиваться, расширяться, приносить стабильный и высокий доход. Тем самым, с одной стороны обеспечиваться дальнейшее развитие, с другой стороны, большую стабильность сотрудников, которые работают в данной компании.

Компания «Доктор Вэб» имеет два головных офиса: в Москве и Санкт-Петербурге. В них сосредоточен основной интеллектуальный потенциал компании.

Разработка и совершенствование самой программы «Доктор Вэб» является неотъемлемой частью развития самой компании. Ведь для того, что чувствовать себя уверенно в условиях современного рынка антивирусных продуктов разработчикам необходимо постоянно идти в ногу со временем в области анализа вновь появившихся вирусов и разработки антивирусных продуктов для обезвреживания этих вирусов.

На сегодняшний день в компании существуют следующие отделы: секретариат, переводчики, отделы продаж или партнерский отдел, отдел развития внешних связей, кадровый отдел, отдел развития, отдел разработок, технический отдел. Количество сотрудников в различных отделах варьируется, но наибольшем по численности на сегодняшний день является технический отдел, в виду специфики самой компании.

Данный отдел занимается как разработкой антивирусного продукта, анализом вновь появляющихся вирусов, так и технической поддержкой конечных пользователей продукта. Структура технического отдела на сегодняшний день является весьма продуманной, работает, слажено и эффективно взаимодействует с другими отделами компании. Разработки и анализы вновь появившихся вирусов ведутся в основном в филиале, который находится в Санкт-Петербурге.

Что касается остальных отделов, их работой является поддержка и обеспечение функционирования технического отдела и отдела продаж.

Вертикальная структура данной компании состоит из двух звеньев: верхнего звена (генеральный директор) и нижнего (остальные отделы).

Приемлемой моделью для ООО «Доктор Веб» в настоящее время, на мой взгляд, могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рисунок 7), в основу организационной структуры управления положена модель ориентированная на стратегическое управление, развитие и расширение и предполагает следующие этапы:

- Открытие сети магазинов по продажам коробочных версий продукта DrWeb в городе Москве.

- Открытие хотя бы по одному магазину по продаже продукта DrWeb в крупных городах России (как минимум в 15-20 городах)

Это могло бы весьма сильно повлиять на развитие компании в целом, привлечь дополнительных пользователей антивирусного продукта и, с другой стороны, привлечь дополнительных сотрудников, расширяя, тем самым, и масштабы компании.

Внешние сотрудники

Рисунок 7. Альтернативная структура компании ООО «Доктор Веб».

Заключение.

В дипломной работе были рассмотрены основные проблемы проектирования хозяйственных организаций и предложена методика проектирования организационной структуры для развивающейся фирмы ООО «Доктор Веб»

Сущность фирмы «Доктор Веб» не может быть сведена лишь к формальным структурам или потокам информации, к механическим взаимодействиям или исполнению команд. Упрощенный подход к функционированию фирмы «Доктор Веб», однобокость в интерпретации ее базисных элементов и свойств не позволяют в полной мере использовать организационный потенциал.

Наряду с традиционными экономическими критериями оценки деятельности фирмы «Доктор Веб», основанными на измерении эффективности использования ресурсов, на первый план выходят «неосязаемые» измерители: интеллектуальный капитал, удовлетворенность потребителя, социальная прибыль, организационная культура. Во многих случаях такие критерии лучше свидетельствуют о будущих результатах, чем финансовые показатели.

Организационные, в том числе и структурные изменения в фирме «Доктор Веб» необходимы, чтобы ее аппарат управления четко отслеживал изменения потребительского спроса и проектировал способы эффективной деятельности.

Анализ фирмы «Доктор Веб» и ее внешней среды связан с обработкой значительного объема информации, который необходимо оценить так, чтобы решение о структуре организации, которое является конечным этапом аналитического процесса, было эффективным.

Для наилучшей применения методики организационного проектирования для фирмы «Доктор Веб» необходимо использовать современные методы, результаты проектирования можно оценить по таким показателям, как выходы на новые уровни, постоянный рост эффективности деятельности и расширения рынков.

Выводы и предложения

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Каждая организация имеет свою миссию, которую выполняет на протяжении всего времени своего существования. Организации заранее проектируются, моделируются с тем, чтобы сформировать структуру, подчиненную интересам достижения установленных целей. При проектировании организации используется представление о ней как об организме, который действует рационально и целенаправленно, имеет априори установленную цель и совершенствует методы достижения цели.

Организация может достичь своих целей, используя различные комбинации ресурсов и стратегий. Число и содержание таких комбинаций в значительной степени зависит от выбранных классификации и организационно-правовой формы.

Так, например «Доктор Веб», как форму своей организационно-правовой формы собственности, опираясь на свою цель, выбрала – ООО, по классификации принадлежит к коммерческой организаций.Эта форма собственности и классификация способствует развитие фирмы и выполнение требуемых целей её учредителей и проектировать новые цели и задачи.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

- формирование общей структурной схемы аппарата управления;

- разработка состава основных подразделений и связей между ними;

- регламентация организационной структуры.

Список использованной литературы:

1. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Мильнер, Б. З. - 4-е,изд. , перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 648c.

www.st-standart.ru/registration/opf/opf.htm

2. Э.А.Смирнов "Теория организации" - 2000г., г.Москва.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учеб. – М.: Гардарика, 2002.

4. Кожухар В.М. Основы теории организации: Учеб. пособие. – М.: Дашков и К, 2004.

5. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учеб. для вузов. –

6. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организаций. Учебное пособие. Издательство- Инфра-М, 2003.

7. Шаститко А.Е., Экономическая теория организаций, Издательство Инфра-М, 2007.

8. Лапыгин Ю.М., Теория организаций, Издательство Инфра-М, 2007.

9. Семиков В.Л., Теория организаций, Москва, 2005

www.drweb.com

[1] Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Мильнер, Б. З. - 4-е,

[2] www.st-standart.ru/registration/opf/opf.htm

3. [3] Э.А.Смирнов "Теория организации" - 2000г., г.Москва.

4. [4] Кожухар В.М. Основы теории организации: Учеб. пособие. – М.: Дашков и К, 2004.

[5] Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учеб. для вузов.

[6] Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организаций

[7] Шаститко А.Е., Экономическая теория организаций

[8] Лапыгин Ю.М., Теория организаций

[9] Семиков В.Л., Теория организаций

Страницы: 1, 2, 3