3. Предложения по решению проблем в использовании человеческих ресурсов для ОАО «АЛПИ-сити».............................................................................................. 16

Практическая часть........................................................................................ 18

Заключение..................................................................................................... 24

Список использованной литературы............................................................. 25

Приложения.................................................................................................... 26

Введение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над работником. Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже и увеличились.

При этом человек стал не только ключевым и самым ценным "ресурсом" организации, но и самым дорогостоящим. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается именно этим фактом. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Для стратегического управления организацией очень важны оба этих направления установления взаимодействия организации и человека[5].

В данной курсовой работе рассмотрены вопросы стратегии использования человеческого потенциала на примере сети гипермаркетов АЛПИ - крупнейшей в Сибирском федеральном округе и самой динамично развивающейся торговой сети в России, которая, тем не менее, имеет не лучшую репутацию в плане использования человеческого потенциала.

1. Основные понятия

Перед тем, как приступить к изложению тематики данной курсовой работы, следует определить некоторые понятия, которые будут в ней использоваться.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям[2].

Стратегическое управление, рассматриваемое как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации[2].

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением»[5], Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации»[5]. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Человеческие ресурсы (или человеческий потенциал) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и, соответственно, различные уровни управления человеческими ресурсами, что отражается на конкретной кадровой политике (предприятия, министерства, государства)[2,9,5].

2. Принципы и проблемы использования человеческого потенциала в организации

2.1. Взаимодействие человека и организации

Основная проблема, которая может возникнуть при взаимодействии человека и организации – это «несостыковка» ожиданий обеих сторон, несоответствие ожиданий и представлений индивида об организационном окружении и его месте в нем и ожиданий организации в отношении индивида, его роли и его места в ней.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

• содержания, смысла и значимости работы;

• оригинальности и творческого характера работы;

• увлекательности и интенсивности работы;

• степени независимости, прав и власти на данной работе;

• степени ответственности и риска;

• престижности и статусности работы;

• степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;

• безопасности и комфортности условий на работе;

• признания и поощрения хорошей работы;

• заработной платы и премий;

• социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;

• гарантий роста и развития;

• дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

• отношений между членами организации;

• конкретных лиц, работающих в организации.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя:

• как специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;

• как член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;

• как человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

• как член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

• как член организации, разделяющий ее ценности;

• как работник, стремящийся лучше выполнять свои функции;

• как человек, преданный организации и готовый вовне отстаивать ее интересы;

• как исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и с должным качеством;

• как член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

• как сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и выполняющий распоряжения руководства.

Иными словами, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное м е с т о, выполнять определенную р а б о т у и получать определенное в о з н а г р а ж д е н и е.

Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификой и содержанием работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими к в а л и ф и к а ц и о н н ы м и и л и ч н о с т н ы м и х а р а к т е р и с т и к а м и, чтобы он играл определенную р о л ь в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение[5].

Сеть гипермаркетов «АЛПИ-сити», будучи наиболее динамично развивающейся на сегодняшний день торговой сетью, давно успела заработать репутацию плохого работoдателя. Нанимая персонал, руководство организации уделяет мало внимания его интересам и ожиданиям, ставя свои на первый план. Такое поведение можно посчитать логичным, так как организация в данный момент находится на стадии роста. Но в вопросе проблем взаимодействия индивида и организации такая логика неуместна. Работнику, по большому счету, необходимы два основных условия – приемлемые условия труда и достойная заработная плата. Пока «АЛПИ» не может обеспечить это в полной мере. В большинстве случаев работники принимаются только на период «обучения» и в последствие увольняются. Отсюда высокий уровень текучки кадров, и, соответственно, плохая репутация как работодателя.

2.2. Процесс вхождения человека в организацию

Вхождение человека в организацию связано с такими обязательными сторонами этого процесса, как: адаптация к новому окружению; коррекция или изменение человека; изменения в организации, связанные с приходом нового человека.

1. Адаптация. Успех вхождения в организацию зависит от мотивации. Если у человека существует мотивация для работы в данной организации, то он будет стараться преодолеть трудности вхождения и добиваться того, чтобы, несмотря на болезненность этого процесса, адаптироваться к организационному окружению. Психологи утверждают, что адаптация происходит при общении человека с другими членами организации [3, 6].

2. Коррекция. На этапе вхождения организация разрушает поведенческие нормы входящего человека, использует разные приемы для того, чтобы заинтересовать его в работе в организации, и тем самым прививает новые нормы поведения. Такими приемами могут быть долгосрочная материальная поддержка, выходящая за рамки зарплаты, общения в будущем продвижения по службе или предоставления интересных мест работы, предоставление за счет организации возможностей обучения и развития, предоставления не льготных условиях жилья. К разряду сильных средств, способствующих удержанию нового члена в организации, относятся беседы с руководством, разъяснения и рекомендации, даваемые руководством. Ю.А. Цыпкин, подчеркивает, что такие встречи и указания придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потерянности и ненужности, повышают чувство причастности к делам организации.

3. Изменения в организации. В процессе "привыкания" к организации менеджеры привлекают нового сотрудника к обсуждениям и разным мероприятиям, проводимым руководством организации. Тем самым они прививают нормы и ценности организации. Так формируется сопричастность человека к принятию важных, с точки зрения организации, решений, а постепенно у него появляется чувство ответственности перед организацией. А это, как пишут О.С. Виханский, А.И. Наумов, "улучшает функционирование организации в целом" [5].

Рассмотрим каждый из этих процессов, опираясь на ситуацию в «АЛПИ»

На стадии адаптации человек не имеет четкой мотивации. Только абстрактные представления о будущем окладе, премиях, поощрениях и т.д. Времени на общение с другими работниками практически не остается ввиду большой нагрузки в течение трудового дня. Соответственно, процесс адаптации происходит слишком медленно.

На стадии коррекции ситуация практически не меняется. Полное отсутствие корпоративной культуры и отлаженной системы мотивации приводят к халатному отношению персонала к своей работе.

Далее, как следствие – отсутствие у работника приверженности к организации.

2.3. Личностные основы поведения человека в организации

Так как в стратегическом управлении человек является исходной точкой в его осуществлении, то, естественно, стратегия работы с кадрами должна исходить из индивидуальных особенностей людей, из их личностных характеристик. Для стратегического управления нет кадров вообще, а есть конкретные люди, которые очень различны. Их различия проявляются во всем многообразии характеристик человека. Люди имеют разный рост, вес, возраст, пол, образование, используют различные языки, по-разному делают одинаковые действия и по-разному ведут себя в идентичных ситуациях. Это разнообразие делает человека человеком, а не машиной. Это же существенно расширяет потенциал и возможности организации. И это же разнообразие порождает трудности в управлении организацией, проблемы и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением [5, 6, 9].

В нашей организации ситуация обстоит как раз наоборот. Если управленческий персонал еще воспринимается, как группа индивидов, имеющих сови личностные особенности, то рядовой персонал (кассиры, грузчики, менеджеры торговых залов, мерчендайзеры и т.п.) воспринимаются именно как кадры, состав которых постоянно меняется.

Важными для эффективного управления и установления хороших отношений в коллективе являются три типа расположения:

• удовлетворенность работой;

• увлеченность работой;

• приверженность организации.

То, насколько у работников развиты эти расположения, существенно определяет результаты их труда, количество прогулов, текучесть кадров и т.п. в нашей ситуации у работников сети гипермаркетов «АЛПИ» на данный момент эти условия не наблюдаются.

2.4. Взаимодействие индивида и группы

Не существует канонизированного определения малой группы, так как это достаточно гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление. Однако широко принят достаточно общий, устоявшийся взгляд на малую группу (далее всегда термин «группа» будет употребляться в этом смысле):

Малая группа — это относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. При этом группа обладает неким групповым потенциалом либо же групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении.

Особенности группы

Характерными особенностями группы являются следующие.

1. Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения «мы», «у нас», «наши», «нам» и т.п.

2. Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям «человеческую» форму.

3. В группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов, они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.

Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют большое значение для организации и оказывают существенное влияние на членов организации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций, обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальная группа может оказывать на своего члена влияние, равное или даже большее, чем формальные структуры [1, 5,].

Как уже говорилось ранее, процесс вхождения человека в организацию в определённой степени зависит от общения с другими работниками организации, от взаимодействия с теми самыми группами, которые описаны выше. В условиях огромных торговых площадей и большого количества занятого на них персонала процесс образования неформальных малых групп значительно затрудняется. Затрудняется так же сам процесс общения с кем-либо. Пр условии наличия только формальных групп индивиду сложно вести себя раскованно, в соответствии со своими навыками и знаниями, сложно взаимодействовать с коллективом. Человек приходит на работу без особого удовольствия и рвения, зная, что ждёт его там только рабочее место и начальники, которые непрестанно будут его контролировать. Отсюда общее недовольство своим положением.

2.5. Изменение поведения человека в процессе адаптации

Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением.

Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации:

Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке, для того чтобы добиться повышения заработной платы.

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Однако если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и дать им свободу в выборе форм поведения, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб[4, 6].

В случае с «АЛПИ» среди персонала в основном наблюдаются представители второго и третьего типов поведения. Представители первого типа если и имеются, то в очень малом количестве. Представители же четвертого типа задерживаются в организации гораздо меньше, чем остальные.

2.6. Стратегическое планирование персонала

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала нужно рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников [3].

В процессе планирования действуют принципы:

§ оценки работы персонала - чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

§ открытого соревнования - чем больше организация стремиться к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

§ непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала - в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может «нянчится» с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

§ преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

- мотивация производительности;

- развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

- обеспечение совестной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников [1].

В планировании персонала может быть выделено 3 направления (приложения, рисунок 1).

Структурно определенное направление - планирование в рамках основанного на разделении производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. Прежде всего речь идет о том, как образуются отдельные места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование - принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Такое планирование является необходимым в связи с тем, что, во-первых , сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника.

Коллективное планирование - на первый план выдвигаются не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы.

Все элементы стратегического плана взаимосвязаны и нередко выполняют двойную или тройную функцию, несмотря на то, что могут быть расположены в различных его разделах. Так, например, планирование карьеры может и должно одновременно присутствовать и в мотивации и в аттестации, и в формировании системы привлечения кадров, и в планах усовершенствования организационно-штатной структуры, и в корпоративной культуре, и в формировании кадрового резерва.

Что касается «АЛПИ», на данный момент система стратегического планирования персонала развита катастрофически слабо. Нет четко разработанного и корректируемого стратегического плана.

3. Предложения по решению проблем в использовании человеческих ресурсов для ОАО «АЛПИ-сити»

Чтобы вернуть себе репутацию хорошего работодателя и усовершеноствовать систему стратегического управления персоналом, руководству сети гипермаркетом «АЛПИ-сити» следует уделить особое внимание решению связанных с этим вопросом проблем.

1. В первую очередь следует отладить систему стратегического планирования персонала, составить четкий стратегический план, и, так как его характерной особенностью является гибкость, постоянно его корректировать.

2. Далее – разработка программ стимулирования и мотивации персонала. Мотивация в менеджменте персонала является ключевым элементом. Здесь лучше пойти по пути разработки “Положения о мотивации персонала”, в котором объединить критерии и принципы повышения мотивации и стимулирования персонала. Положение может содержать пункты о материальной и нематериальной мотивации, текущей и долгосрочной. Сюда же можно включить планирование карьеры работников, мониторинг их личных стремлений, проблем, желаний, ожиданий. Мотивацию и закрепление особо ценных и перспективных специалистов можно выделить в отдельный подраздел.

3. постоянное развитие персонала, обучение и переподготовка. Развитие персонала понимается как совершенствование личностных характеристик, способствующих реализации профессиональных задач может включать обучение, переподготовку, повышение квалификации, освоение смежных специальностей, дополнительных навыков, требующихся на производстве.

Раздел плана должен предусматривать:

— изучение внутренних потребностей компании в обучении (подготовка плана обучения персонала),

— мониторинг рынка обучения персонала (высшие учебные заведения, курсы, тренинги);

— выявление внутренних возможностей для обучения и создания корпоративного центра повышения квалификации, овладения знаниями и навыками, освоения смежных профессий и специальностей;

— разработка и распространение постоянно обновляемых внутренних руководств и системы инструктажей;

— тренинги профессиональных навыков, личностного роста, формирования команды, клиентоориентированного поведения;

— фундаментальная подготовка менеджеров в высших учебных заведениях;

— анализ результатов обучения каждого сотрудника в отдельности и всего процесса обучения в целом, подготовка рекомендаций для корректировки плана [9].

4. Не стоит забывать и о корпоративной культуре. По сути, корпоративная культура — это один из краеугольных камней, на которых строится система управления персоналом. Ведь от того, какой она будет, зависят основные взаимоотношения в коллективе и производственные процессы. Для начала очень важно произвести оценку сложившейся корпоративной культуры, определить конкретные положительные и отрицательные аспекты, разработать варианты их коррекции. Для этого следует разработать методы выявления и акцентирования индивидуальных особенностей и традиций, рассмотреть возможность и необходимость привнесения и закрепления новых полезных традиций, развития их и возведения в степень правил поведения, законов компании, присущих ей одной. Составляющим элементом этого раздела должны быть планы и программы, направленные на сплочение коллектива, создание единой команды. Например, можно устроить некий внутренний «день работника «АЛПИ»», который работники будут отмечать вместе [10].

5. Ну и, пожалуй, последнее – это установление системы ценностей, формирование у работников приверженности и преданности организации.

Практическая часть

1. Краткая характеристика организации

1.1 Название:

Сеть гиперматкетов «АЛПИ-сити».

1.2 Организационно-правовой статус:

Открытое акционерное общество (ОАО).

1.3 Описание основных продуктов, услуг:

«Алпи» — одна из крупнейших торговых сетей России, в которой представлен самый широкий ассортимент продуктов питания, товаров для дома, бытовой техники, спорттоваров, одежды и обуви. В «Алпи» каждый покупатель может купить всё и по лучшим ценам.

1. 100 видов полуфабрикатов из курицы.

Агрохолдинг «АЛПИ» — это производитель мяса птицы №1 в России. Ежедневно в гипермаркеты поставляется более 300 видов продукции из мяса курицы, полуфабрикатов, пельменей и колбас.

2. Мясо индейки – хит №!

Мясо индейки — новое и самое перспективное направление работы агрохолдинга АЛПИ. Высококачественное, вкусное, диетическое и полезное мясо очень быстро завоевало популярность у покупателей и стало лидером продаж. Купить новое мясо можно только в АЛПИ. Оно всегда представлено в самом широком ассортименте и по ценам производителя.

3. 20 тонн хлеба в сутки.

В каждом гипермаркете есть хлебопекарни, которые обеспечивают «АЛПИ» свежим, горячим хлебом, выпечкой и пиццей. Уже сегодня хлебопекарни производят 20 тонн хлебобулочных изделий в сутки, а в ближайшем будущем объемы производства удвоятся.

4. Меню из 200 блюд.

Фабрики-кухни, которые специализируются на производстве полуфабрикатов, салатов и готовых блюд из мяса, рыбы и курицы, ежедневно обеспечивают гипермаркеты самым широким ассортиментом готовой продукции.

5. 100 % удовольствия.

Кондитерские цеха АЛПИ ежедневно производят большой ассортимент пирожных и тортов. Весь ассортимент готовится по оригинальным рецептам, из высококачественных продуктов. Особое внимание уделяется внешнему виду готовой продукции, поэтому все кондитерские изделия АЛПИ настолько же красивы, насколько вкусны.

1.4 Описание основных рынков:

Масштабы деятельности:

Региональный. Сеть гипермаркетов «АЛПИ» — крупнейшая в Сибирском федеральном округе и самая динамично развивающаяся торговая сеть в России. За 3 года (с апреля 2003 года) было построено 17 действующих гипермаркетов в 7 городах Западной и Восточной Сибири общей площадью более 400 000 кв. м.

1.5 Положение и имидж фирмы в стране, регионе, локальном масштабе:

Гипермаркеты «Алпи» являются крупнейшими торговыми комплексами в тех городах, где они расположены, с самым большим оборотом, ассортиментом и самым большим объемом покупательских потоков. В крупных городах посещаемость гипермаркетов «Алпи» в праздники и выходные достигает 100 000 человек в день.

1.6 Ключевые события в истории фирмы (рыночные прорывы, слияния, смена владельцев, приход новых управляющих и т.п.):

ОАО «АЛПИ» включает в себя сеть одноименных гипермаркетов, агрохолдинг, специализирующийся на производстве мяса птицы, а также строительную компанию «Сибагрострой», занимающуюся строительством и реконструкцией гипермаркетов сети. В настоящее время в состав сети входят 17 гипермаркетов и строится еще 10 в Красноярском крае, Кемеровской, Новосибирской областях, Республике Хакасия. Владельцы компании не раскрываются. Оборот розничной сети в 2005 году составил 6,3 млрд руб., план на 2006 год — 12,6 млрд руб.

Сеть гипермаркетов «АЛПИ» существует всего два года, поэтому смен владельцев и прихода новых управляющих пока не было.

Рыночный прорыв «Алпи» - регулярные акции «Удар по ценам»

За последне время знаковыми событиями являются следующие:

Красноярская розничная сеть "Алпи" следует моде федеральных сетей, которые активно обзаводятся собственными торговыми марками (private label). Развивающий сеть холдинг "Сибирская губерния" купил производителя минеральной воды и соков компанию "Тагарская", которая на сегодняшний день выпускает соки под брендом "Алпи". Эксперты говорят, что продукция собственной марки потеснит на полках сети других производителей.

1.7 Организационная структура управления:

Матричная структура управления.

1.8 Объемы деятельности:

Оборот розничной сети в 2005 году составил 6,3 млрд руб., план на 2006 год — 12,6 млрд руб.

2. Анализ среды

2.1 Внешняя среда

Внешняя среда организации состоит из двух частей – микро- и макросреда. Макросреда, или среда косвенного воздействия, создает общие условия для работы организации, как для самой организации, так и для ее конкурентов. Сюда включены такие факторы, как политическо-правовые, экономические, социально-культурные и технологические. Микросреда, или среда прямого воздействия – это отраслевое окружение организации, непосредственно влияющее на ее деятельность. Основные факторы – поставщики, конкуренты, потребители, трудовые ресурсы, и государственные и местные органы управления.

Оценка влияния факторов макросреды на ОАО «АЛПИ-сити» приведена в таблице 1 приложений. Возможности и угрозы от действия основных факторов определены в таблице 2 приложений.

Страницы: 1, 2, 3