-авторитет расстояния- руководитель всегда старается держать подчиненных на определенной дистанции, допускать только официальные контакты с ними, быть недоступным и загадочным

-пседоавторитет педантизма- возникает в результате создания целой системы ненужных условностей, искусственно насаждаемых мелочных традиций, которые стремиться превратить в основу отношения к людям

- авторитет резонерства в результате того, что руководитель пытается показать себя всезнающим и бесконечные поучения и назидания считает оптимальным условием взаимоотношений с подчиненными

-авторитет доброты, подкупа или посул- руководитель стремиться завоевать уважение и авторитет подчиненных попустительством, снижением требовательности.

Авторитет руководителя- это результат его упорного труда, личных качеств, знаний и умений. Таким образом, способствуя созданию того или иного морально-психологического климата, руководитель выступает не столько исполнителем конкретной социальной роли, сколько носителем определенных человеческих, личностных черт и пристрастий.

Среди личных факторов, сказывающихся на авторитете и влияющих на эффективность руководства, не последнее место занимает характер. Наполеон считал активный характер, решительность и упорство одними из решающих факторов успеха деятельности.(16,стр.233)

Отрицательно влияют на авторитет и состояние морально-психологического климата такие черты руководителя как мнительность, обидчивость, кичливость, высокомерие, а также резкость, грубость, вспыльчивость и неуравновешенность, черствость и замкнутость, болтливость и неустойчивость.

К положительным чертам следует отнести целеустремленность. Не менее важна и сила характера, которую нельзя смешивать с упрямством. Важной чертой характера руководителя является его общительность. Не стоит ждать успеха без высокой коммуникабельности, умения управлять людьми и делегировать полномочия. Любые отношения, устанавливающиеся между людьми, независимо от их ранга в коллективе, принимают конкретные материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения- о них можно судить не только на основании опросов людей, но и наблюдения их поведения, в частности, вслушиваясь в содержание и тональность речевой коммуникации. По данным некоторых зарубежных психологов руководитель затрачивает на общение ( в виде речевой коммуникации) более трех четвертей рабочего времени. Именно поэтому ему необходимо быть постоянно настроенным на общение, способствовать развитию межличностных коллективных отношений или, пользуясь выражением А.А. Леонтьева , «способностью к моделированию личностных особенностей собеседника» (23, стр.147)

Грамотный руководитель, приходя на работу, учитывает, что кто-то из сотрудников может быть озабочен своим здоровьем, другого волнует результат вчерашнего футбольного матча; сотрудники, имеющие внуков, с удовольствием вспомнят о них, а заядлый автомобилист не прочь посетовать на трудности с запчастями. Словом, у каждого человека есть своя неформальная, личностная тема. Найдя ее, руководитель получит теплый отклик положительного отношения к себе.

Наверное, не так уж много найдется у нас начальников, обладающих готовностью выслушать мнение других, в особенности, когда эти другие- подчиненные. Э. Капиев советует руководителю: «Будь первым, когда надо слушать, и последним, когда надо говорить». Между тем, на психологическом языке демонстрация руководителем данного качества в отношении другого человека, включая подчиненного, означает удовлетворение самой важной потребности последнего- потребности в уважении. Эту мысль продолжает Д. Карнеги : «Будь хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе.» (14, стр. 134)

Психологическая культура общения предполагает развитие у руководителя определенных навыков ориентации в ситуациях общения: умения правильно их оценивать, адекватно воспринимать и интерпретировать поведение партнера и свое собственное, умение осознавать цели взаимодействия и принимать соответствующие решения и т.д.

Польский исследователь Е. Мелибруда советует руководителю добиваться эффективности общения, расположения сотрудников, используя ряд сопутствующих общению моментов:

-во-первых, стремиться к открытой демонстрации своих намерений

-во-вторых, необходимо искреннее проявление доброжелательности, в этом случае усиливается вероятность того, что сообщаемая информация будет содействовать росту доверительности в общении

-в-третьих, существенен фактор компетентности

-в-четвертых, убедительное изложение собственной информации в общении, что усиливает доверие к ней и ее носителю.

Людям вообще необходимо помнить слова А. Сент-Экзюпери: «Единственная настоящая роскошь- это роскошь человеческого общения».

Соединение позы, жестов, интонаций, мимики образует то, что называют климатом общения. В книге А.А. Леонтьева «Психология общения» приведено мнение на сей счет психологов Д. Брауна и Дж. Паркса . «Негативный климат», считают они, возникает, когда наблюдается малый контакт взглядов; небольшая роль телодвижений; малые движения рук; отклонение тела в сторону, противоположную собеседнику; «отрицающие» движения головой. В «позитивном», понятно, все наоборот.

Как видим, в психологии контакта особую роль играют невербальные средства общения. По оценке Мерабяна, только 7 процентов содержания сообщений передается смыслом слов, а в то время как 38 процентов информации определяется тем, как слова произносятся, и 55 процентов выражением лица.(6, с.83) большое значение психологи придают лицу человека, его состоянию, выражению. Лицо человека отражает его внутреннюю культуру, обнаруживает чувства. Лицо руководителя обращено к людям, а по - этому не может быть им безразличным. Вот почему руководитель должен уметь управлять своим лицом. Он должен уметь каждое соприкосновение с подчинёнными использовать как возможность для предрасположения к себе как к человеку и работнику, закрепления своей личной популярности и как возможность создать ощущения психологического комфорта в коллективе.

Слово не только объединяет людей. Оно является мощным средством психологического воздействия. «Слово - дело великое. Великое потому, что словом можно объединить людей, словом можно и разъединить их, словом служить любви, словом же можно служить вражде и ненависти» (Л.Н. Толстой).

Взаимоотношения между людьми - это и есть общественная норма поведения. Единицами поведения, в т. ч., естественно, руководителя коллектива в первую очередь, являются поступки, в которых формируется и в тоже время выражаются позиции личности, ее моральные убеждения. А движущей силой человеческого поведения- мотивация, которая включает в себя мотивы, потребности, интересы, стремления, цели, влечения, установки, идеалы. Мотивация теснейшим образом связана с эмоциями, с эмоционально-ценностным отношением человека к миру. Люди могут весьма существенно отличаться друг от друга и по характеру переживаемых эмоций, по их силе, выраженности и по способности сочувствовать, сопереживать. Эта способность получила название эмпатии.

Я людям руки распростер.

Я грудь печалям их открою,

И радостям - всему, всему,

И все их бремя роковое,

Все беды на себя возьму.

(И. Гете)

По словам американского психолога Карла Рорджерса, «быть в состоянии эмпатии означает воспринимать мир другого точно, с сохранением эмоциональных и смысловых оттенков. Как будто становишься этим другим, но без потери ощущения «как будто». Так ощущаешь радость и боль другого, как он их ощущает, и воспринимаешь их причины, как он их воспринимает… Быть эмпатичным трудно. Это значит быть ответственным, активным, сильным и в тоже время- чутким и тонким.» (11, стр.241).

Из этих слов видно, что обладание этим качеством необходимо для руководителя, имеющего своей задачей создание положительного морально-психологического климата в коллективе. Еще И. Гете писал: «Перед великим умом я склоняю голову, перед великим сердцем колени».

Эмпатия является основой социальбельности человека, способности уважать других, жить в коллективе.

Однако руководителю приходится общаться с очень разными людьми и в какие-то моменты неизбежно появление различных нюансов. Возникающее в общении недопонимание представляет собой некоторые препятствия /коммуникативные барьеры/ на пути дальнейшего развития отношений. Их проявления разнообразны, но в самом общем виде и в зависимости от возможных причин они могут быть разбиты на три группы: социальные, этнокультурные и психологического характера. Все они могут оказывать влияние на развитие и состояние морально-психологического климата в коллективе. Руководителю необходимо знать и помнить, что к причинам, обуславливающим появление коммуникативных барьеров психологического плана, относят следующие:

-индивидуальные особенности людей /кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив; есть конфликтные, вздорные по характеру люди и т. д./

-психологические отношения общающихся /взаимные антипатии, неприязнь, несовместимость и т. п./

-отсутствие необходимых навыков, техник общения и т.д.

Учет подобного рода факторов, конечно же, необходим руководителю, поскольку их воздействие на морально-психологический климат может быть весьма значительным, иногда даже решающим /конфликтные отношения людей вследствие их несовместимости, апатичности друг к другу или вздорности характера - явление не столь уж редкое/, и, чтобы блокировать возможные негативные последствия, руководителю коллектива, в первую очередь, приходится прилагать немалые усилия. Как подобный барьер снять, преодолеть ? Признавая всю сложность его решения, а именно то обстоятельство, что простых способов улучшить трудные взаимоотношения не существует. М. Вудкок и Д. Френсис предлагают ряд приемов, способных по их мнению, увеличить вероятность успеха в столь нелегком предприятии. Вот что рекомендуют упомянутые авторы:

1. Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир ? Что это значит быть в его положении ?

2. Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывает свои силы ? О чем они говорят ?

3. Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нем?

4. Можете ли вы выяснить поведенческий образец, которому бы хотел следовать другой человек ?

5. Работайте над созданием открытых отношений. Это приведет каждого из вас к необходимости мириться с другим.

В этих приемах отражены идеи гуманистической психологии, правильно четко сформулированные в свое время выдающимся американским психотерапевтом К. Роджерсом в виде трех необходимых и достаточных, по его мнению, условий личностных изменений: во-первых, эмпатии, во-вторых, безусловного позитивного отношения к другому, в-третьих, искренности.

Следует упомянуть еще об одной ситуации организационной жизни, способной влиять на морально-психологический климат в коллективе - публичном выступлении руководителя. Оно представляет собой, несомненно, важный элемент управленческой деятельности, ибо «самый распространенный способ контактировать со своими сотрудниками - это говорить с ними не с каждым в отдельности, а в составе целой группы» /18, с.244/.

Публичное выступление будет эффективным и результативным в плане объединения коллектива, нацеливания его на положительный эмоциональный настрой, если оно будет:

- во-первых, четким и кратким, легко вводящим сотрудников в курс дела;

- во-вторых, чрезвычайно существенна манера изложения информации. Психологи /Зигерт, Ланг/ считают, что она должна быть образной и легкодоступной. Эту же мысль Л.Якокка формулирует несколько иначе: «Очень важно говорить с людьми на привычном для них языке. Если вам это удается, слушатели скажут себе: «Боже, он сказал то же самое, о чем я думал»»;

- третьим, заслуживающим внимания в действиях выступающего, является адресованность его сообщения. Здесь подразумевается то, что многие ораторы в ходе выступления вольно или невольно игнорируют своих слушателей, глядя поверх голов, в сторону или на пол. Они говорят как бы сами с собой, вследствие чего утрачивается контакт с аудиторией, а утрата контакта ведет к потере разговорности.

Говорите со слушателями так, как будто вы ожидаете, что они сейчас встанут и будут отвечать вам…. Вообразите себе, что кто-то задал вам вопрос и вы отвечаете на него. Скажите вслух: «Вы спросите откуда я это знаю. Я вам скажу…» /14, с.254/.

Такие вещи кажутся совершенно естественными; ваша фразеология не будет больше официальной, это согреет и очеловечит выступление

Следующее условие эффективного использования публичного выступления для установления теплого климата в коллективе - акцентирование критических моментов в решении обсуждаемой проблемы. Оно избавит слушателей от необходимости докапываться до них самим, снимает недоразумения.

Желательно использовать еще один полезный прием, способный вызвать позитивный эффект среди подчиненных - представить уже известные альтернативные варианты решения проблемы, подчеркнув их плюсы и минусы. Это будет способствовать выработке уверенности у сотрудников в правильном владении ситуацией, более легкой ориентации в воспринимаемой информации. Не стоит забывать во время выступления о коммуникативных средствах передачи информации и об обратной связи.

Фактор обратной связи имеет особую значимость как для обеспечения бесперебойности коммуникативных потоков, так и для эффективности управленческого процесса и т. д. Например, руководитель, не имея достаточной информации о происходящем в организации, о действиях отдельных его членов, вряд ли окажется в состоянии успешно решать стоящие перед ним задачи, влиять на формирование морально-психологического климата. Р.Албане и Д.Ван подчеркивают, что добиться эффективной обратной связи можно лишь в случае роста доверия и откровенности в отношениях между людьми и одновременного снижения организационной дистанции /статусных различий/ и несовместимости общающихся. Речь идет о важном условии продуктивности и обратной связи, которое К.Киллен называет «вниманием к людям».

Огромное значение для руководителя имеет умение посмотреть на себя со стороны. Правильная самооценка - важный фактор успеха. Восприятие и анализ обратной связи - необходимое подспорье в формировании адекватной самооценки.

Говоря о морально-психологичесом климате в коллективе, нельзя не отметить важность обращения руководителя к подчиненным, которое является одновременно и формой отношения руководителя к сотрудникам. Характер обращения зависит от моральных качеств руководителя, его общей культуры, воспитанности, наличия у него эмпатии, порождающей тонкий подход к людям в соответствии с индивидуальными особенностями и состоянием личности.

При формировании положительного морально-психологического климата принципиальное, гуманистическое отношение к подчиненным является единственно правильным. Оно предполагает последовательность поведения руководителя, единство слова и дела, объективность в оценке людей, событий, способность быть выше личных расположений, быть гибким, т.е. учитывать индивидуальные особенности и временные состояния людей.

Очень важно учитывать обстоятельства, извиняющие ошибки /ошибки, допущенные по незнанию/, недочеты подчиненных, проявлять индивидуальный подход. Неоспорима в формировании морально-психологического климата и роль меры близости и отдаленности руководителя по отношению к подчиненным:

- если отдален, то не может узнать и расположить человека к себе; главным в общении с подчиненным для руководителя должно быть личное изучение его, а не мнение окружающих о человеке;

- если присутствует панибратство, то это не способствует авторитету руководителя.

Грань зависит от состояния, стадии развития коллектива: на стадии самоуправления руководитель органично входит в коллектив, но он должен одновременно выделяться умом, знаниями, волей и быть близок к людям, обладать чувством собственного достоинства, самостоятельностью, уверенностью в себе.

Великий отечественный психолог С.Л. Рубинштейн написал прекрасные слова: «Сердце человека все соткано из его человеческих отношений к другим людям; то, что оно стоит целиком определяется тем, … , какие отношения к людям, к другому человеку он способен устанавливать» /19,с.285/.

Главным условием уважения к руководителю выступает его собственное уважение к каждому работнику независимо от занимаемой должности, это и основа здоровых отношений. Невозможно заслужить уважение у того, к кому вы относитесь пренебрежительно. Уважение обязательно предполагает взаимность. В литературе, освящающей психологические аспекты управления, подчеркивается категорический характер этого требования к руководителю.

Руководитель самым определенным образом должен ориентироваться на «отзвук в душах людей». Учитывать морально-психологические факторы - значит, в первую очередь, максимально индивидуализировать обращение руководителя к подчиненным. Только принимая во внимание в максимально возможной степени индивидуальность человека, можно добиться, чтобы он стремился сам активно выполнять свои обязанности в соответствии с требованиями своего начальника, нуждами трудового коллектива. Собственно, с индивидуализации отношений начинается целенаправленное формирование морально-психологического климата.

Встреча руководителя с подчиненным по личным вопросам - важная форма его работы с людьми. Такие встречи позволяют ему лучше узнать работников, соприкоснувшись с миром их личных забот, поняв их нравственное восприятие жизненных и производственных условий, ощутив их внутреннюю культуру, потребности, отношение к коллегам. Лучше узнают в такой обстановке и подчиненные своего руководителя. Внимание к тому, что волнует работника, искреннее желание оказать ему помощь в решении какого-то вопроса, действенные практические меры в этом плане улучшают впечатление о руководителе, повышают его авторитет, создают спокойную доброжелательную обстановку в коллективе, хорошее настроение, повышают отдачу.

Шведские психологи выработали 50 требований к руководителю, среди которых обращает на себя особое внимание требование уметь вызывать хорошее настроение. В инструкции мастеру японского же предприятия вменяется в обязанность знать как зовут рабочего, здороваться с ним за руку, один раз в смену поинтересоваться его здоровьем, второй - здоровьем жены и детей и т.д.

Коллективные настроения - важнейшая составная часть психологии коллектива, которую руководителю необходимо учитывать при формировании морально-психологического климата. Как совместные переживания тех или иных фактов, событий, коллективные настроения усиливают чувства отдельных людей, влияют на поведение и деятельность, на работоспособность людей. При этом одни настроения /энтузиазм, вера в общий успех, увлеченность, приподнятость, состояние общего подъема/ способствуют успеху коллектива; другие же /состояние упадка, неверие в свои силы, уныние, скука, обида или недовольство/, напротив, резко снижают возможности коллектива.

Настроение работника - один из видов морально - психологического состояния человека, на становление которого оказывает влияние целый комплекс факторов. Их можно разделить на субъективные и объективные. Первые связаны с психическим складом работника, индивидуальными особенностями его характера, состоянием здоровья. Вторые делятся на две группы: производственные и внепроизводственные. Решающее значение на формирование настроения работников оказывают прежде всего характер и содержание труда, его организация, производственный климат взаимоотношений. Как поддержать хорошее настроение у работника? Два мастера высказали свои мнения по этому поводу. Один сказал: «Очень часто используют теплое слово, хороший комплимент, шутку». Другой сказал «Все это мелочи. Ничто так не поддерживает настроения, как хорошая зарплата и премия». Каждый мастер по-своему прав. Названные ими факторы играют активную роль в формировании настроения людей, создании хорошего морально - психологического климата. Доброе слово, умная шутка - верные помощники хорошего настроения. Материальные потребности и степень их удовлетворения во многом определяют настроения людей. Умение сочетать материальный стимул с добрым словом играют чрезвычайно важную роль в психологии контакта с подчиненными.

Требовательность руководителя как свойство его личности характеризуется такими показателями как:

- смелость предъявления требований;

- постоянство предъявления требований, их устойчивый неэпизодический характер;

- гибкость их предъявления, зависимость от сложившейся ситуации, конкретной обстановки;

- самостоятельность требований, их невнушенный характер;

- категоричность, не привлекаемость требований;

- разнообразие форм их выражения, особенно способность преподнести их в форме шутки, остроумного замечания, сарказма;

- индивидуализация требований в зависимости от постоянных и временных психологических особенностей и состояний людей. /26,с.141/.

Целеустремленность как качество личности связана со способностью руководителя совершать преднамеренные действия, направленные на достижение поставленных целей, сознательно регулировать свою деятельность, управлять своим поведением и воздействовать на состояние морально - психологического климата в коллективе.

Среди личностных качеств руководителя, оказывающих наибольшее влияние на состояние психологического климата коллектива и завоевание им авторитета, не последнее место занимает высокая работоспособность, обычно основанная на хорошем здоровье. Если способность работать больше других и лучше других суммируется с высокой культурой, душевностью, скромностью, то руководитель по праву получает самую высокую оценку коллектива.

Психология группы людей относится к психологии общества как часть к целому. Она является проявлением духовной жизни конкретного сообщества людей в общественно - исторических условиях. Психология каждого данного коллектива - это слепок с психологии общества, нации, к которым принадлежит коллектив, органической частью которых он является.

Тот факт, что в психологии конкретного коллектива наряду с общими отражаются и частные условия его жизнедеятельности /особенности решаемых задач, комплектования, размещения, уровень и стиль руководства, подбор людей и т.д./ определяет специфические особенности и самой психологии данного коллектива. Она в силу этого не является полной и жесткой копией общественной психологии.

Таким образом, хотя каждый коллектив - носитель общественной психологии, его «индивидуальная» психология как результат отражения людьми совокупности макро- и микроусловий специфична и неповторима.

В этой связи возникает вопрос: в каком соотношении находится психология коллектива и психология личности ?

Первичное отражение окружающих условий осуществляется индивидами /ясно, что индивиды в обществе социализированы, их внутренний мир уже сложился под влиянием совокупности общественных материальных и духовных факторов, в т.ч. общественной психологии/.

Результаты этого отражения объединяются, сплавляются и возникают своеобразные групповые социально-психологические явления.

Отражая общие и особенные конкретные условия, психология коллектива вносит определенный вклад в общественную психологию, в известном смысле участвует в ее формировании.

Итак, психология каждого конкретного коллектива отражает общественную психологию с коррективом на местные объективные и субъективные условия жизни конкретного коллектива. Наряду с этим общим в психологии каждого коллектива есть и особенности, саецифичное.

В здоровом производственном коллективе между работниками складываются не только деловые отношения, но и неделовые, неформальные.

Неофициальные контакты - вещь естественная и неизбежная, присущая любому трудовому коллективу. Даже при нелепом желании их запретить это было бы невозможно. Такие отношения возникают на основе взаимной симпатии, общности интересов и увлечений, принадлежности к одной производственной группе. Позитивный характер этих отношений предрасполагает работников к более непосредственному общению, способствует тесному сплочению коллектива. Искусный руководитель должен обязательно ощущать и принимать во внимание неформальную сторону жизни коллектива и уметь использовать ее в интересах дела, способствовать развитию позитивных неслужебных отношений.

Важна систематичность, непрерывность и последовательность субъективного влияния на климат, ибо не исключены нежелательные воздействия отдельных людей - носителей антисоциальных взглядов и установок.

В коллективе, где неформальные отношения разнообразны и постоянно совершенствуются, а моральный климат здоров, люди легче переносят трудности в работе, оттуда значительно реже увольняются. Собственно, так и реализуется обмен психологическими ценностями, составляющими сердцевину человеческого общения.

Идеальным вариантом представляется такое соединение в рамках коллектива формальных и неформальных личных начал, при котором дружеские, неформальные отношения не только не мешают, но и помогают главному - работе.

Если говорить о небольшом трудовом коллективе или структурном подразделении, то примером такого идеала может быть коллектив единомышленников, где люди с увлечением и интересов работают, помогают друг другу и к тому же поддерживают дружеские связи, основанные на близости основных ценностей и внеслужебных интересов. В таком коллективе личные симпатии и сознание общности не только по месту работы, но и по товарищескому кругу создают особую морально-психологическую атмосферу.

Кроме того, руководитель должен помнить, что внутри каждого здорового коллектива обычно зарождается, крепнет и бытует немало специфических, местных традиций, имеющих большое значение в его сплочении.

По меткому замечанию А.С. Макаренко, традиции являются для коллектива тем социальным клеем, который скрепляет его в единое целое, а вместе с тем придает его психологической атмосфере своеобразие и неповторимость.

Совместное проведение сослуживцами досуга имеет ряд достоинств как в плане организации полноценного отдыха, так и с точки зрения порой незаметной, подспудной работы по выработке взаимопонимания и даже общих подходов к решению служебных задач.

Климат коллектива - это не просто сумма личных качеств работников. Он образуется из взаимоотношений людей, что далеко не одно и то же. Между самыми положительными личностями могут сложиться отрицательные взаимоотношения, приводящие к «климатическим возмущениям», даже к конфликтам. Руководителю необходимо понимать в этом случае, что конфликт - вечный спутник нашей жизни. Такие ситуации обязывают его знать знаки конфликта, причины, конструктивные способы разрешения. Каждый руководитель в какой-то мере вынужден быть знаком с основами психотерапии. Если преобладающие настроения - неприязнь, вражда, непонимание, то в в коллективе идут бесконечные и бесполезные споры, появляется стремление сводить счеты, подсиживать, клеветать и т.п. Ум работающих занят раздражением, ревностью, страхом, беспокойством. Чтобы понять причины раздоров, следует выявить «социабельность» всех работников, обнаружить наиболее агрессивных людей и направить на них всю мощь воспитательно-психологического воздействия.

Управляющее воздействие начальника является волевым и граничит с психологическим внушением и гипнозом. Его слова могут произвести серьезные изменения в психическом состоянии подчиненного как в лучшую, так и в худшую сторону. Для повышения результативности управления и корректировки социально-психологического воздействия следует учитывать психологический процесс внушения - суггестию /23, с.241/.

Формируя сознательно и целенаправленно морально-психологический климат своего коллектива, руководитель пресекает и ликвидирует все ненужные раздражители. Современная наука доказала чрезвычайную вредность психологических переживаний. Вполне здоровые люди, пережившие стресс - в связи с переутомлением, болезнью или смертью близкого человека, разладом в семье, неприятностями на работе, ссорой с друзьями, коллегами и т. п. - утрачивают прежнюю психологическую выносливость, у них образуются так называемые реактивно-психогенные состояния - неврозы.

Значительная часть «трудных» людей является таковыми не по злому умыслу, а вследствие врожденной или приобретенной неустойчивости психики, слабых или расшатанных нервов и т.п. По отношению к ним руководитель неизбежно выступает в роли врача-психолога, формирующего, лечащего и оберегающего душу «слабых», особенно это важно в сферах, где большую роль играет психическая выносливость: в авиации, на транспорте, в службе занятости и др. Руководитель и его помощники-психологи в конечном счете занимаются ликвидацией дефектов воспитания у подчиненных, лечат «словотерапией» психологические неурядицы.

Подчеркнем, что характер морально-психологического климата зависит от всех членов коллектива.

К сожалению, не исключено, когда руководитель может сам явиться причиной конфликта ситуации. Это является результатом следующих его свойств как субъекта управления:

-неподготовленность, профессиональная некомпетентность, в т.ч. неопытность в работе с людьми;

-недостаточная моральная воспитанность /нечестность, стяжательство, карьеризм, грубость, черствость/;

-слабость характера и прежде всего неуравновешенность, ведущая к аффектным вспышкам и резкости обращения, а также властность, отсутствие честности в поведении.

Таким образом, решающую роль в создании морально-психологического климата принадлежит руководителям. Каждый из них оригинален как личность, является представителем определенного типа личности, но вместе с тем в своей деятельности представляет тот или иной тип руководства.

Индивидуальная управляющая концепция руководителя - это способ понимания и трактовки проблем управления, основная точка зрения и руководящая идея для освещения проблем управления; ведущий замысел, принцип управленческой деятельности. Это психологический источник, откуда руководитель черпает суждения, понимания, решения и, в конце концов, образ действий, поступки и поведение /15, с.126/.

Управляющая концепция - это одновременно и интеллектуальное, и эмоциональное, и волевое образование, зависящее от жизненной позиции руководителя и определяющее его фактическое соответствие занимаемой должности /15, с.112/.

Индивидуальная деловая концепция образуется у каждого руководителя на базе его личных качеств, которые в свою очередь зависят от генетической основы и условий жизни.

Стили руководства впервые были исследованы Куртом Левиным, которому принадлежат и названия основных типов: авторитарный, демократический, анархический. Можно ли считать, что существуют только три указанных типа руководителей ? Безусловно, нет. Необходимо учитывать еще многообразные вариации основных типов, которые в той или иной мере влияют на развитие морально-психологического климата в коллективе.

Интересной, заслуживающей внимания попыткой построения является классификация, предложенная Б.Д. Парыгиным. Он видит три основания для классификации, а именно:

а/ содержание;

б/ стиль;

в/ характер деятельности лидера;

По содержанию деятельности определяются:

а/ лидер-вдохновитель, предлагающий программу поведения;

б/ лидер-исполнитель, организатор уже заданной программы;

в/ лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и организатором.

По стилю руководства - авторитарный, демократический и смешанный.

По характеру деятельности определяются два типа:

-универсальный, т.е. постоянно проявляющий свои качества лидера;

-ситуативный, т.е. проявляющий качества лидера лишь в определенной специализированной ситуации.

Все эти параметры личности и деятельности руководителя, естественно, напрямую завязаны с созданием морального климата в коллективе.

Изучение взаимосвязи стиля руководства и уровня организованности и развития коллектива в социальной психологии посвящено значительное число исследований. Это работы И.П. Волкова, Ю.Н. Емельянова, А.Л. Журавлева, А.Г. Ковалева, Е.С. Кузьмина, Р.С. Немова, Н.В. Ревенко, А.А. Русалиновой, Л.И. Уманского и др.

Аристократический руководитель стремится решать все вопросы единолично, не доверяет коллективу, передает все свои распоряжения в категорической форме приказов, не считая нужным обосновывать необходимость принятия решения. Этот стиль руководства характеризуется особо жесткой постановкой цели и нежеланием отступать от составленного мнения.

Черты этого стиля: неподатливость, нетерпимость, доходящая до грубости, строгость, прямолинейность. Указанные черты чаще всего проявляются у людей, обнаруживающих неуверенность в своих профессиональных или личных возможностях и прикрывающих ее авторитетными распоряжениями.

Как отмечает психолог Е.Е. Вендров «автократический стиль характеризуется чрезмерной централизацией власти, приверженностью к преувеличению роли административных методов, самовластным решением большинства вопросов жизни коллектива без предварительного обсуждения с членами коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными, поощряя или наказывая их. Автократ считается только с собственным мнением, не заботится об информации подчиненных о состоянии дел в коллективе.

Естественно, морально-психологический климат при таком руководителе будет очень неустойчивым, негативным.

Руководитель-автократ, как правило, лаконичен, в общении с подчиненными у него преобладают начальственные нотки, он не терпит возражений, замечаний, выражения собственного мнения подчиненными /4,с.61/.

Г.М.Андреева считает автократический стиль руководства наиболее стрессогенным для трудового коллектива. Она отмечает следующие его черты:

-деловые, краткие распоряжения руководителя;

-запреты без снисхождений, с угрозой;

-«сухой» язык, неприветливый тон;

-субъективные похвала и порицание;

-неприятие в расчет эмоций;

-решающий голос руководства.

Грубость, чванливость, самодурство могут быть средством защиты автократа, ибо деловые взаимоотношения неизбежно выявят его невежество, несостоятельность и, как следствие, болезненную нетерпимость к критике. По мнению такого руководителя, подчиненные должны бояться его; это вызывается властолюбием и гипертрофированным самомнением. Автократический руководитель игнорирует нравственную сторону руководства, т.е. те моральные обязательства, которые он принимает на себя по отношению к подчиненным, соглашаясь занять свой пост.

Автократический метод в управлении побуждает «простаивать» при каждой возможности и выполнять лишь минимум работы, который достаточен, чтобы не быть уволенным, толкает подчиненных к сплочению в неформальных группах для коллективной самозащиты от произвола руководителя. В связи с этим в настроениях и поведении работников проявляются агрессивность, скрытность, подавленность, усиливается стремление получить удовлетворение в чем-то, не имеющем отношения к работе.

Руководитель-демократ пользуется методом убеждения. В чем суть демократического руководства ? Как пишет Е.Е. Вендров, «демократическое руководство… характеризуется стремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива, решать их и отдавать приказы после такого обсуждения, возможно больше проблем передавать на решение коллектива с последующим своим утверждением.

Руководитель-демократ систематически информирует подчиненных о состоянии дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть, он правильно реагирует на критику подчиненных в свой адрес, когда стремится к общению с подчиненными, наконец, он никогда и ничем не проявляет своего превосходства над подчиненными; он действует не как стоящий над коллективом, а как член этого коллектива /4, с.62/.

Все перечисленные качества, естественно, способствуют созданию положительного морально-психологического климата в коллективе.

Путь ненасилия не унижает, а возвышает человека, создает морально-психологический климат дружбы, взаимопонимания, побуждает совесть. Этот путь глубоко гуманистичен: направлен не против людей, а против сил зла.

Большинство психологов отмечают, что наиболее приемлемым является именно демократический стиль руководства. Внедряя демократию в повседневную жизнь трудовых коллективов надо помнить, что она не только дает права, но и накладывает серьезные обязанности - юридические и моральные. И поэтому демократии нужно учиться: учиться подчиняться воле большинства, уважению чужой точки зрения, культуре полемики, наконец, принятию ответственных, взвешенных, диктуемых интересами дела решений.

При таком управлении руководитель оказывается в состоянии выполнять свои функции: управлять в пределах зоны своей ответственности и обращать свой взгляд вперед для того, чтобы разглядеть свои горизонты и цели. /12,с.57/.

Однако, следует отметить, что какие бы советы руководитель не получал от окружающих его людей, какие бы рациональные зерна не содержались в мнениях подчиненных, как бы хороши не были консультанты, к услугам которых может прибегнуть руководитель, он должен иметь свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, проявлять независимость в принятии решения.

В зависимости от того, склонен руководитель к подражанию или самостоятельности, психологи называют его мнение комфорным или некомформным. Оптимальное соотношение этих двух свойств психики приобретает все большее значение, т.к. они оба в равной степени важны и необходимы.

Задача руководителя - добиться соблюдения дисциплины и требований технологий и в тоже время - дать свободу творческим потенциям работника. Комформность психики обусловливает эффективность трудовых привычек, побуждающее к движению вперед.

Страницы: 1, 2, 3, 4