В обстановке подавляющего конформизма исчезает возможность творческих дерзаний, внедрения нового, прогрессивного. Гиперкомформность сплошь и рядом приводит к догматизму. Догматик не может принять ничего, кроме привычного и известного.

Руководство людьми всегда должно быть твердым с тем, чтобы общепринятые социальные нормы точно выполнялись. Иначе общность людей /большая или малая/ эффективно функционировать не может. /15,с.39/.

Управление предъявляет особые требования к мыслительной деятельности человека. Неопределенность ситуации, ее подвижность, большой массив исходных данных, жесткие временные рамки - вот та атмосфера, в которой постоянно находится руководитель. При этом он испытывает жесткий прессинг ответственности со стороны коллектива за принимаемые решения.

Единоначалие - один из важнейших принципов управления. Кратко выражая его суть, можно сказать, что оно предполагает и персональную ответственность руководителя за определенный участок работы, возглавляемый коллектив и полноту самостоятельности его в пределах служебной компетентности. Одним из конкретных примеров проявления единоначалия на производстве является право руководителя на индивидуальный подход к подчиненным. Например, право особо поощрить, представить какие-то льготы, в порядке исключения удовлетворить какую-то просьбу работника. Но все это не должно делаться скрыто. Во всех подобных случаях гласность действий руководителя - необходимая форма выражения принципа единоначалия.

Исследования последних десятилетий подтверждают, что не существует «наилучшего» стиля управления. Любой из основных стилей может быть в зависимости от ситуации эффективным или неэффективным. Всегда, когда речь идет о выполнении задания, за которым стоит весь коллектив, достигается реально высокая степень демократии. В рутинных, повседневных вопросах, демократия практически ничего не дает. Большинство сотрудников в этих случаях отдают предпочтение тому управляющему, кто «знает, куда идет», и быстро, без лишней суеты дает четкие указания. Управление ситуацией - вот единственно правильный путь.

На стиле руководства оказывается вся личность, ее установки и отношения и в особенности характер. На стиле руководства отражаются и требования времени, школа, которую проходит в своем становлении каждый руководитель. Вот почему могут быть два руководителя с приблизительно одинаковыми характерами, но проявлять различные стили работы и, наоборот, при идентичности стилей иметь различные характеры. Как видим, вопрос в соотношении психологического типа личности с типическим стилем руководства очень сложен.

Авторитарность руководства, как показывают исследования психологов, нередко связана с особенностями воли и темперамента. Авторитарные руководители - это в большинстве случаев властные люди, обладающие большим упорством и настойчивостью. Вместе с тем, они самолюбивы и с повышенным чувством престижа. Среди авторитарных встречаются безудержные холерики, люди неуравновешенные, вспыльчивые, склонные к увлечению и субъективизму в оценках. Наблюдения показывают, что такие люди, особенно в период возбуждения, не терпят возражений, замечаний и склонны к появлению резкости в обращении, что обостряет проблемы коллектива, порождает недовольства, толки.

Темперамент только при некоторых условиях определяет тенденции к определенному поведению, но может считаться исключительно определяющим стиль жизни и руководства. Очевидно, что тяготеют к авторитарному стилю руководства люди с болезненным тщеславием и эгоистическим складом личности. Нет однозначной корреляции между авторитарностью и каким-то одним психическим свойством личности. Может быть различная комбинация свойств, определяющая этот стиль деятельности. Вот почему в каждом конкретном случае требуется выяснить источника авторитарности.

Что касается демократического руководства, то его психология ясна. Демократические руководители отличаются большой гибкостью мышления, а отсюда и находчивостью. Что касается темперамента, то среди представителей этого типа встречаем чаще всего сангвиников, людей уравновешенных, живых, легко устанавливающих контакты с людьми, оптимистически настроенных.

Что касается невмешивающихся руководителей, то можно считать одной из причин такого отношения к делу поглощение своими делами и забвение коллективных обязанностей, недостаточность сознания своего долга перед коллективом.

В реальной жизни отсутствуют «чистые» типы автократических или демократических руководителей. На практике все руководители вынуждены быть и демократами, и автократами в зависимости от собственных личных качеств людей, с которыми приходится работать. Можно, по-видимому, говорить только о тенденции в работе каждого конкретного руководителя или к демократическому или к авторитарному стилю отношений с подчиненными.

ВЫВОДЫ

1. Всякая социальная роль, в данном случае - руководителя, требует определенного набора личностно-психологических качеств, игравших ту или иную роль в создании морально-психологического климата в коллективе.

2. Личные качества руководителя по - существу выступают основой его деловых качеств, его стиля управления, поскольку суть работы руководителя в первую очередь - общение с людьми.

3. Прежде чем приступить к подбору, расстановке и обучению персонала, необходимо изучить характер и особенности предстоящей деятельности и, исходя из этого, сформулировать соответствующие требования и индивидуально - психологическим качествам персонала и, в первую очередь, руководителя.

4. Существует объективная совокупность личностных психологических черт руководителя. Можно сказать, что развитые качества из этой совокупности являются необходимым /пусть пока и недостаточным/ условием успешности деятельности руководителя по формированию положительного морально - психологического климата в коллективе.

Иначе говоря, какими бы иными качествами не обладал человек, отсутствие качеств ролевого перечня обрекает его на неуспешность в данной социальной роли, хотя и их наличие не гарантирует будущий стопроцентный успех

5.Создание условий для сохранения психического здоровья, создание и поддержание благоприятного морально - психологического климата в коллективе - забота руководителя любого ранга.

6.Характер психологического климата зависит от всех членов коллектива. Но решающую роль в его создании играют руководители.

РАЗДЕЛ II. ПРОЦЕДУРА И КОМПЛЕКС МЕТОДОВ ИССЛЕДО-ВАНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ КАЧЕСТВ И СТИЛЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВО-ДИТЕЛЯ В АСПЕКТЕ ВЛИЯНИЯ НА МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ.

Специфика управления людьми /в отличие от «управления вещами»/ состоит в том, что многое здесь не поддается прямым измерениям, точным количественным оценкам, значительная часть причинно-следственных связей скрыта за внешними проявлениями и поступками людей. Подобная ситуация приводит к неоднозначности процесса управления как объекта изучения и является одной из основных причин ошибочных действий со стороны субъекта управления.

Сам по себе процесс управления включает много этапов, среди которых оценка кадров, их деятельности занимает приоритетное. Можно сказать, что оценка кадров - это основа социального управления. На ее базе задаются стандарты деятельности и поведения, а относительно этих формальных или неформальных стандартов оценивается практическое положение дел.

Оценка кадров прежде всего включает определение личного вклада руководителя, определение его профессионально - квалификационного уровня, организаторских способностей, личностных характеристик, а также стиля его деятельности.

Разрабатывая программу и методику конкретного психологического исследования по оценке личностных качеств руководителя психолог имеет в виду его конкретно - практическую направленность.

Целью оценочного исследования является определение степени адаптированности руководителя к трудовому процессу, стабильности системы «руководитель - коллектив», а также выработка рекомендаций по использованию конкретного руководителя в данной должности, формированию резерва руководящих кадров и осуществление их ротации по вертикально - горизонтальной шкале.

Исходя из данной цели, можно сформулировать и соответствующие задачи оценочного исследования:

1. Методологический анализ сущности «личностные» качества руководителя, выработка основных критериев его содержания.

2. Выбор объекта исследования.

3. Проведение конкретно-прикладного исследования. Анализ осо-бенностей психологического облика руководителя, сбор и обработка информации.

4. Практические рекомендации.

Поставив перед собой такие задачи, психолог определяет соответствующие принципы, которыми он руководствуется в своей работе.

Основные принципы оценки личностных качеств руководителя могут быть определены следующим образом:

- объективность и независимость оценки

- комплексность оценки

- демократизм и конфиденциальность оценки.

Особое внимание следует обратить на методы сбора, обработки и анализа информации.

Самый простой способ изучения личностных качеств руководителя - это метод наблюдения, собеседования. Это психологический метод, который не заменяется никаким другим. Мы всегда можем у человека спросить, почему он так себя ведет, что ему надо. Чем больше мы с человеком контактируем, тем лучше его узнаем.

Наблюдение как научный метод осуществляется целенаправленно, по определенному, заранее составленному плану и требует систематичности проведения.

Опрос руководителей ряда корпораций показал, что собеседование является универсальным средством оценки деловых и личных качеств руководителей.

Следующий метод - это анкетирование, один из наиболее многочисленных методов психологического исследования. Достоинства анкеты несомненны и главное их них - массовость. Немаловажное достоинство рассматриваемого метода также в том, что его результаты довольно легко могут быть представлены количественно, что позволяет использовать их для серьезных научных обобщений и практических выводов.

Наконец, следует назвать и то свойство анкеты, которое способствует ее чрезвычайной распространенности - относительная простота.

В то же время не следует приуменьшать и недостатки анкеты. Главный из них - субъективность ответов. Однако, она неизбежна, т.к. в психологии немало ситуаций, когда информация для решения исследовательской задачи может быть получена только от людей в форме их суждений. В частности, это относится и к морально - психологическому климату.

Существует метод психологического тестирования. Чем он отличается от анкетирования ? Здесь уже вопросы задаются не в прямой форме. Человек часто не может точно определить, на что вопрос направлен. Что хотят выявить с помощью этого вопроса. Вопросы задаются в завуалированной форме, пригодность к которой нельзя было бы определить с помощью того или иного теста.

Но универсальный метод - это комплексный подход к человеку, комплексный анализ оценки личности. Тогда используется и наблюдение, и беседа, и анкета, и тесты.

Наиболее распространенными методами при оценке персонала в Японии, например, являются следующие:

1. изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают

а/ семейные отношения

б/ характер образования

в/физическое развитие

г/ главные потребности и интересы

д/ особенности интеллекта

е/ общительность

2. Данные личного дела, по которым прослеживается ход развития личности работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

3. Экспертные оценки с целью определения способностей и личностных качеств менеджера или резерва на выдвижение. Проводят в форме специальных анкет, которые заполняют на оцениваемого вышестоящие руководители, подчиненные и каждый заполняет на себя /трехсторонняя оценка кадров/.

Обычно такая форма анкеты включает в себя следующие блоки:

1. способности - направлен на выполнение профессиональных особенностей, необходимых для осуществления главных функций управления:

а/ принимать решения

б/ способность планировать

в/ способность организовать людей

г/ способность осуществлять контроль за деятельностью подчиненных

2. опыт работы:

а/ соответствие - несоответствие занимаемой должности

б/ качество профессиональной деятельности

в/ устремленность в будущее

г/ план должностного продвижения

3. развитие - предназначен для оценки черт характера - в анкете приводятся 24 черты характера: упорство, оптимистичность, грубость, скрытность, болтливость, исполнительность и т.д.

4. устные экзамены, которые обычно носят форму собеседований, интервью, групповых дискуссий. Темами их, как правило, служат производственные проблемы, типичные для соответствующей должности в аппаратуре управления, которую занимает испытуемый.

Собственную модель оценки управленческого персонала приводит авторский коллектив /под ред. Г.Х.. Попова/ в работе «Оценка работников управления» /1976г./

Методика состоит из трех разделов:

1. Оценка работника:

а/ оценка знаний

б/ оценка навыков и умений

в/ оценка черт характера

2. Оценка процесса его труда

а/ оценка затрат времени

б/ оценка сложности труда

3. Оценка результатов труда

а/ оценка результатов индивидуального труда работника

б/ оценка работника с точки зрения его вклада в управленческие показатели работы аппарата

в/ оценка работника

Предложенный метод можно рассматривать как достаточно комплексную систему профессионального отбора управленцев.

Нельзя найти двух людей совершенно одинаковых по своим психологическим, личностным свойствам. Говоря о психологических свойствах личности, мы имеем в виду существенные, белее или менее устойчивые ее особенности.

Еще в 20-е годы В.В. Добрынин в работе «Основы научного управления предприятиями и учреждениями», обобщая отечественный и зарубежный опыт вывел некоторый набор качеств идеального руководителя и предложил /с учетом этих качеств/ методы отбора последних. Так, при первом опыте, проанализировав качества, предложенные Файолом, Керженцевым, Кенделем, Лазурским, Остальде, Витке, Тейлором, он составил «Сводку требований к идеальному руководителю», которая состояла из 4-х разделов.

1. Творческие качества, необходимые для управления:

а/ любовь к делу

б/ инициатива и творческие способности

в/ значительный круг общих знаний

г/ здравый смысл и умение согласовывать полет мысли с реальностью

и т.д. всего 7 качеств

2. Качества, необходимые для реализации планов:

а/ здоровье

б/ энергия, активность

в/ настойчивость

и т.д. всего 7 качеств

3. Качества, необходимые для успешного управления подчиненными:

а/ знание функций предприятия и отделов

б/ умение предоставить задачу в целом, расчленить и составить порядок решения

в/ умение подобрать хороших сотрудников

г/ умение планировать

и т.д. 12 качеств

4. Необходимые социально - полезные качества

а/ чувство долга

б/ честность

в/ забота об общем интересе

Далее В.В. Добрынин предлагает следующую схему отбора руководителей, включающую в себя:

1. личную беседу с кандидатом и заполнение анкеты

2. ознакомление с документами

3. ряд испытаний, как лабораторного /тесты/, так и естественного характера.

Проблема психологических качеств руководителя имеет в психологической науке давнюю историю. Еще в первой трети нынешнего столетия в зарубежной психологической школе оформилась так называемая теория «черт лидера». Согласно данной теории, необходимо изучать лидеров в различных социальных группах, выяснить, какие психологические характеристики им присущи. В итоге лидерство объясняется наличием совокупности определенных психологических черт личности.

Разработка теории, получившей название «теории черт» была начата Г.Оллпортом и Р.Кеттелом. Г.Оллпорт заложил основы теории, а Р.Кеттел, воспользовавшись методом Г.Айзенка, придал исследованиям личности, проводимым в рамках теории черт, экспериментальный характер. Он ввел в процедуру экспериментального исследования личности метод факторного анализа, выделил, описал и определил ряд реально существующих факторов или черт личности. Он же заложил основу современной тестологии личности, разработав один из первых личностных тестов, названный его именем - 16 - факторный тест Кеттела.

В дальнейшем качество экспериментально выявленных факторов - черт значительно увеличилось. По свидетельству Р. Мейли, одного из сторонников теории личностных черт, существует по меньшей мере 34 такие черты, которые являются необходимыми и достаточными для полного психологического описания личности. В целом же в многочисленных исследованиях, выполненных к настоящему времени в русле теории черт приведено и описано 200 таких черт.

Мнение исследователей по поводу необходимости и достаточности выявленного набора личностных черт весьма различны. Некоторые считали, что для полной психологической характеристики личности вполне достаточно иметь лишь 5 черт, другие утверждали, что для этого мало и 20.

Основной акцент при изучении личностных качеств руководителя необходимо сделать на том, что руководитель прежде всего - организатор, связать его с той ролью, которую руководитель играет в формировании оперативных и тактических целей коллективной деятельности, мотивации коллективной деятельности, ее эмоциональности, стрессоустойчивости.

Содержание деятельности руководителя обусловлено, прежде всего, выполнением целого ряда управленческих функций по руководству трудовым коллективом. Наиболее полно эти функции освещены в работах Е.С. Кузьмина, И.П. Волкова, Ю.Н. Емельянова.

Административная функция является наиболее важной в деятельности руководителя, поскольку связана с координацией индивидуальных деятельностей каждого члена коллектива в одну общую, коллективную деятельность. Специфика этой функции заключается в структурированности и целостности усилий членов коллектива в достижении общих, коллективных целей.

Целеполагающая функция заключается в планировании и прогнозировании коллективной деятельности. Наиболее эффективным руководителем оказывается тот, кто способен осуществлять оптимальный выбор из ряда возможных решений на основе прогностической оценки ситуации.

Дисциплинарная функция определяется необходимостью поддержания в коллективе в процессе совместной трудовой деятельности должной результативности выполнения каждым членом коллектива своих функционально-ролевых обязанностей, а также выполнения принятых в коллективе норм поведения. В исполнении дисциплинарной функции наиболее отчетливо проявляется ориентация руководителя на единоначальное или коллегиальное решение вопросов.

Экспертно - консультативная функция связана прежде всего с профессиональной компетентностью руководителя. В процессе коллективной деятельности руководитель обычно является тем лицом, к которому чаще всего обращаются как к источнику достоверной и надежной информации или как к наиболее знающему человеку.

Функция представительства играет важную роль в жизнедеятельности любого коллектива и предполагает представительство руководителя коллектива во внешних организациях. Успешное осуществление функции представительства является одним из условий авторитета руководителя. Большое значение в осуществлении этой функции имеют компетентность, опрятный внешний вид, спокойная манера поведения, уважительное отношение к своим коллегам, сдержанность в обращении, четкое и ясное изложение своих мыслей. Ведь руководитель в этом случае олицетворяет собой всех членов коллектива, их коллективный разум и волю.

Коммуникативно-регулирующая функция требует от руководителя осуществления регулирования функционально-ролевыми взаимоотно-шениями через систему коммуникативных связей в коллективе, сопровождаемого необходимыми разъяснениями по тем или иным управленческим решениям.

Психотерапевтическая функция раскрывает умение руководителя предотвращать и оперативно разрешать возникающие в коллективе конфликтные ситуации и стресс - факторы.

Воспитательная функция связана с формированием и развитием коллективности в совместной деятельности, максимальной включенностью каждого члена коллектива в трудовой процесс, созданием морально - психологического климата, основанного на деловом сотрудничестве и взаимопомощи. Межличностные отношения в коллективе, уровень их развития, модальность /эмоциональная окраска/ отношений являются индикатором реализации руководителем данной функции.

Поскольку каждая управленческая задача представляет те или иные конкретные требования, нельзя сказать, что каждая из указанных черт в равной мере имеет отношение к любой ситуации. Однако они обеспечивают основу для оценки каждым руководителем своих возможностей по отношению к требованиям выполняемой работы.

Потребности в тех или иных качествах личности неодинаковы в различных коллективах и определяются требованиями, предъявляемыми к ней либо уже существующей конкретной профессией, либо новой, проектируемой с учетом существующих.

Для того, чтобы правильно оценить, какие именно качества человека заслуживают особого внимания, в каждом конкретном случае рекомендуется тщательно изучить должностные обязанности по той или иной профессии.

По определению К.К. Платонова, создается «нормативная модель профессионала». Она составляется теоретически на основе существующих /или проектируемых / нормативных документов: уставов, положений, инструкций и т.д. Этот этап работы обычно дополняется наблюдениями, беседами психолога с уже существующими профессионалами.

Таким образом, важным этапом при оценке личности является выяснение тех конкретных требований, которые работа руководителя предъявляет к нему и то, как эти требования соотносятся с качествами руководителя.

Хотя для любой управленческой работы требуются сходные навыки, но каждая конкретная должность также требует некоторого уникального сочетания умений и способностей от того, кто эту должность занимает, и поэтому важно, чтобы конкретные умения и способности данного руководителя отвечали этим требованиям.

Необходимо проанализировать, насколько квалификация данного руководителя соответствует специфическим требованиям данной должности и, как следствие, выявить те навыки, которые требуют дальнейшего развития.

И если нынешняя должность требует от руководителя качеств, которыми он не владеет, то он получит ориентир, в каком направлении требуется развитие.

И, наконец, дополняет оценку способностей руководителя мнение окружающих и сопоставление их взглядов с самооценкой руководителя. Такой подход позволяет получить более объективную информацию о личностных качествах руководителя. Нужно собрать мнения коллег и подчиненных о руководителе с помощью тех же критериев, по которым оценивали самого руководителя.

Подчеркнем, что правильная самооценка - важный фактор успеха, особенно при формировании морально - психологического климата.

Наилучший эффект получается, когда ответить предлагается нескольким сотрудникам, хорошо знакомым со стилем управления данного руководителя. Оценку личностных качеств руководителя членами коллектива /по методике Лири/ смотри в приложениях 25 - 34.

Самооценка руководителя и мнение о нем сотрудников характеризуют его как руководителя, однако эти два массива информации могут противоречить друг другу. Это не удивительно - ведь обе оценки напоминают две моментальных фотографии, сделанных с разных точек. Расхождения в оценках дают пищу для плодотворного анализа, дальнейшей учебы и самосовершенствования.

Остановлюсь на примере исследования личностных черт директора Центра по занятости населения.

Предложенная методика исследования личностных черт руководителя, определяющих успешность его деятельности по формированию положительного морально - психологического климата включает в себя:

1. анализ особенностей данной трудовой деятельности и выяснение тех конкретных требований, которые работа предъявляет к данному руководителю.

2. обобщение сведений о личностных качествах данного руководителя, полученных путем оценки его качеств окружающими и самооценки

3. вынесение экспертного заключения на основании всестороннего сопоставления этих двух структур о степени соответствия квалификации данного руководителя специфическим требованиям данной должности и о возможности дальнейшего развития его личностных качеств.

На основании анализа должностной инструкции директора Центра по занятости населения следует сказать, что для него важно быть хорошим коммуникатором, обладающим рядом особенностей и качеств.

Первое качество - это общительность. Это ориентация на взаимодействие с людьми.

Вторая особенность - это интерес к людям. Повышенное внимание, наблюдательность, память на все, что касается другого человека.

Следующее качество - эмпатия.

Затем следуют компетентность, наличие практического ума, оптимизм, объективность, тактичность, устойчивость взглядов.

Таким образом, исходя из должностных функций и обязанностей директора Центра по занятости населения, можно определить перечень необходимых качеств для успешного выполнения этих обязанностей, т.е. получили «нормативную модель профессионала».

Следующим этапом исследования является оценка личностных качеств руководителя. На основании неоднократных бесед, наблюдений, тестирования с помощью опросников Айзенка, Кеттела, Лири и тестов /смотри приложения 1 - 19/ выявлена следующая ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДИРЕКТОРА ЦЕНТРА ПО ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ.

Уравновешенный, жизнерадостный человек, умеющий сдерживать себя, уверенный в себе, настойчивый, общительный. Для него характерны богатство и яркость эмоциональных проявлений, естественность, непринужденность, доброта и мягкосердечие.

Тип темперамента - устойчивый сангвиник. Отличается ровностью, спокойствием, осмотрительностью, рассудительностью, оптимизмом, уравновешенностью нервно - психических процессов.

Склонен к лидерству, имеет разнообразные интеллектуальные интересы, обладает готовностью к сотрудничеству, уживчивостью, не завистлив, заботлив.

Активен в установлении контактов, постоянен в своих планах, привязанностях, не поддается случайным колебаниям настроения.

Эмоционально зрелый человек, на вещи смотрит серьезно и реалистично, хорошо осознает требования действительности, не скрывает от себя собственных недостатков, при определенных условиях действует самостоятельно и независимо.

Высокая добросовестность сочетается с хорошим самоконтролем и стремлением к утверждению общечеловеческих ценностей.

Присущи такие черты как чувство ответственности, обязательность, стойкость моральных принципов, смелость, решительность.

Достаточно высоко развит контроль эмоций и поведения.

Он хорошо осознает социальные требования и старается аккуратно их выполнять, заботится о своей общественной репутации.

Для получения более объективной характеристики личностных качеств директора Центра по занятости населения был проведен опрос и анкетирование сотрудников /смотри приложение 20 - 23/.

В анкете /за основу взята анкета для ИТР и служащих, разработанная лабораторией социологических и социально - психологических исследований Калининского Государственного Университета и интер-претированная при проведении обследования в коллективе Центра по занятости населения/ сотрудники в большинстве своем отмечают, что для руководителя характерно доброжелательное и уважительное отношение ко всем членам коллектива. Среди качеств, присущих руководителю, сотрудники считают наиболее ценными компетентность, деловые и организаторские способности, чуткость и понимание работников, эмпатию, добропорядочность, инициативность, дисциплинированность, вежливость, доброжелательность, внимание, общительность, наличие собственного мнения, умение отстаивать коллективные интересы.

На вопрос о влиянии отрицательных факторов на настроение и работоспособность ни один из 10 сотрудников не указал отсутствие внимания со стороны руководителя.

Кроме того следует отметить, что конфликтные ситуации с руководителем сотрудники не отметили.

Тестирование проводилось по методике Лири. Полученные результаты оценки личностных качеств директора Центра по занятости населения сотрудниками и его самооценки графически отображены на рис.1.

Следует отметить, что исследуемый руководитель в должной мере обладает теми обязательными качествами, которые требует от него выполняемая работа. Кроме того, от обладает адекватной самооценкой своих качеств, что показывает совпадение во многом его самооценки и оценки его сотрудниками.

При анализе влияний личности руководителя на морально - психологический климат коллектива необходимо рассмотреть психологическую управляемость коллектива Центра по занятости населения.

Характеризуя коллектив, отметим, что количественный состав 12 человек, средний возраст 40 лет, коллектив разнополый, в основном составе двое мужчин. За время существования Центра коллектив практически не менялся, только пополнялся. 9 человек имеют высшее образование, трое в т.ч. директор, имеют по два высших образования.

С основания коллектива вместе с руководителем работает самый опытный член коллектива, ей 52 года, человек очень доброжелательный, хорошо относящийся к молодежи, способна понимать их проблемы, следовательно, проблемы «отцов и детей» не существует.

Говоря о воспринимаемости коллективом решений руководителя, следует отметить, что решения вырабатываются руководителем, как правило, после совместного обсуждения с коллективом. Однако коллективное обсуждение не исключает использования принципов единоначалия. Наиболее важные, серьезные решения руководитель доводит в форме конкретных требований, с указанием конкретных лиц, отвечающих за выполнение мероприятия, сроки исполнения. Но срок обычно согласовывается и объективно корректируется с исполнителем решения. Если решение принимается руководителем единолично, оно, как правило, не вызывает возмущений, недовольств со стороны коллектива, т.к. бывает продиктовано объективными условиями.

При наличии объективных причин, затрудняющих выполнение решения в данный момент, руководитель обсуждает с намеченным исполнителем, каким образом и когда можно будет реализовать, т.е. налицо демократичность управления. Результаты теста «Стиль руководства и лидерства» подтверждают это /смотри приложение 24/.

Ход выполнения решения, как правило, не требует именно жесткого контроля со стороны директора Центра, т. к. сотрудниками понимается необходимость и важность своевременного исполнения решений и обычно в ходе выполнения идет обсуждение состояния этапа реализации. Можно обратиться к руководителю в случае затруднений, помощь гарантирована, причем в спокойной уважительной форме и своевременно, т.е. не откладывая во времени.

Между членами коллектива существует взаимная симпатия, терпимость друг к другу, уважение мнения коллег, ищется согласованность в работе при отработке технологии работы с клиентами.

В Центре подобран коллектив добросовестных работников, где существует желание помочь другому. Коллектив в работе не требует подстегивания.

Говоря о формировании единого сознания, нельзя не отметить здесь роли директора. Он всегда подчеркивает «мы», все события обсуждаются, как правило, коллективно, что дает и осознание общности членов коллектива и полную информированность о важных событиях производственной деятельности /будь-то недоразумение с клиентом или обсуждение текущих дел/.

Каждую пятницу руководитель собирает коллектив в кабинете и дает оценку состояния дел на настоящий момент, каждому желающему предоставляет слово для высказывания своих проблем, претензий друг к другу, если они есть. Проходят эти совещания непринужденно, многие в коллективе могут пошутить друг над другом, эти шутки воспринимаются и принимаются, в том числе и руководителем.

Моральным стимулом в коллективе является взаимоуважение между членами коллектива, обстановка сотрудничества.

Руководитель сам всегда выдержан /хотя клиенты зачастую оставлять желать лучшего в стиле своего общения/ и коллектив нацеливает на то же.

Руководитель всегда подчеркивает универсальность своих сотрудников, говоря, что каждый выполняет по нескольку дополнительных нагрузок и предупреждает об этом при приеме на работу, выполняя тем самым важнейший педагогический принцип - опора на положительные качества и развивая взаимозаменяемость.

В коллективе существуют свои определенные традиции: проводятся праздничные поздравления с культминипрограммами, ведется альбом истории коллектива.

В коллективе существует определенная сплоченность. С утра стараются увидеть друг друга или поприветствовать по телефону, обменяться новостями, проблемами. Здесь видят настроение коллеги, можно рассчитывать на помощь, и, что особенно приятно, предложение о помощи часто исходит от одного из самых молодых членов коллектива. Общаясь с коллегами, всегда можно рассчитывать, что тебя выслушают, поддержат.

Настроение коллектива можно оценить как оптимистическое. По результатам анкетирования, условия работы сотрудников удовлетворяют, в связи с улучшением условий работы и компьютеризацией сняты многие проблемы технологии.

Отмечается также, что в коллективе можно спокойно и конструктивно обсудить все разногласия, идем к тому, что каждый имеет право на собственное мнение, не всегда совпадающее с мнением коллег, но требующее внимания и уважения.

Удовлетворенность трудом /по результатам анкетирования/ частичная в связи с большим объемом работы и несоответствием материального вознаграждения. Это отмечено анкетируемыми также как фактор, который более всего отрицательно сказывается на настроении.

В коллективе между сотрудниками существует неформальное общение, половина из них имеет друзей в Центре. Всегда помнят об отсутствующем, в случае болезни обязательно звонят, посещают.

Взаимоотношения коллег в Центре находятся на достаточно высоком культурном уровне, нет грубостей, оскорблений, криков, часто разряжает обстановку шутка.

Оценивая морально-психологический климат коллектива по девятибальной системе, подавляющее большинство дало оценочный балл в интервале 6-8, что является довольно высокой оценкой.

В пожеланиях по улучшению морально-психологического климата сотрудники указали следующее:

больше общения друг с другом

взаимоподдержка

укомплектованность кадрами

равное распределение работы

быть и впредь всем добросовестным

чуткость

чаще совместно отдыхать

Таким образом, проводя анализ, можно сказать, что оценка личности руководителя, стиля его деятельности показывает, что у него выражены те необходимые качества, которых требует от него занимаемая должность, то есть данный руководитель находится «на своем месте», что является одной из предпосылок успешности его деятельности по созданию и формированию морально-психологического климата в коллективе Центра по занятости населения.

ВЫВОДЫ

1. Изучение личностных качеств - практически безграничная задача. Человеческая личность находится, за некоторыми исключениями, в постоянном развитии. Очень важно учитывать непосредственное окружение. Важен системный подход при изучении индивидуально-психологических качеств и стиля деятельности руководителя.

2. Требования к индивидуально-психологическим особенностям личности руководителя должны разрабатываться на каждом предприятии с учетом конкретных особенностей и всех факторов, влияющих на содержание морально-психологического климата и характер деятельности руководителя.

Во всех случаях есть, конечно, нечто общее в психологической проблематике формирования и управления морально-психологическим климатом, но для практических рекомендаций важен учет конкретных условий деятельности руководителя.

3. Как известно, нет двух одинаковых работников, и для управ-ления важно знать не только социальную сущность, но и психические особенности, способные влиять на моральную атмосферу, присущие этому человеку.

4. Всесторонняя оценка индивидуально-психологических качеств руководителей позволяет создать научно обоснованную систему выдвижения и распределения руководителей на предприятии, а также подготовить заключение о том, насколько руководитель соответствует должности, хватает ли ему сил, желания, воли, чему он должен научиться, а от чего он должен отвыкнуть.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, сущность психологических основ управления моральным климатом коллектива заключается:

во-первых, в учете состояния индивидуальной и групповой психологии, в психологической обоснованности мер влияния на коллектив, в принятии решений, проведении их в жизнь, организации контроля;

во-вторых, в учете зависимости эффективности влияния на коллектив от решения ряда собственно психологических задач, таких, например, как психологический подбор в коллектив, создание условий психологической совместимости, психологические меры, способствующие адаптации в коллективе новых членов, обеспечению их благоприятного эмоционального самочувствия, сближение официальной и неофициальной структур коллектива в интересах укрепления и повышения действенности последней, развитие социальных потребностей, интересов, идеалов и других общественных мотивов деятельности, создание и укрепление установок в коллективном мнении, внедрение трудовых и бытовых традиций.

Управление психологией коллектива, воздействие на формирование его морально-психологического климата - не самоцель, а средство оптимизации влияния на коллектив в целях усиления его производственной, трудовой и воспитательной функций, дальнейшего совершенствования стиля руководства, максимального приближения его к нормативным требованиям деловитости, конкретности, человечности.

Изучение личных качеств руководителя составляет важную часть работы по сбору информационной и социально-психологической информации при решении задач управления. Без анализа индивидуально-психологических качеств нельзя обеспечить подбор и расстановку профессионально грамотных, сильных кадров на всех уровнях управления.

Меняющая обстановка в экономической жизни предъявляет высокие требования к руководящим кадрам.

Для руководителя, желающего повысить свою квалификацию, психологическую грамотность и тем самым лучше приспособиться к трудной организационной среде, с целью помочь ему максимально использовать свой потенциал, повысить эффективность своей работы по созданию морально-психологического климата в коллективе можно предложить следующие РЕКОМЕНДАЦИИ.

Страницы: 1, 2, 3, 4