Рефераты

Главная

Финансовое право

Финансовый менеджмент
финансовая математика

Финансы деньги кредит

Французский

Компьютерные сети

Конституционное право
зарубежныйх стран

Конституционное право
России

Краткое содержание
произведений

Программирование
компьютеры и кибернетика

Производство и технологии

Психология

Разное

Религия и мифология

Трудовое право

Туризм

Уголовное право и процесс

Управление

Управление персоналом подбор кадров

разнообразной работы (в 83 компаниях), его способность начинать с нуля,

быстро осваивать новые функции (в 82 компаниях), умение работать в команде

(в 81 компании).

[pic]

Рис. 2.3.3 «Дополнительные требования, предъявляемые респондентами

к кандидатам»

Коммуникабельность, как способность наладить взаимоотношения с

окружающими актуальна для 24 компаний. Еще 15 компаний выдвигают иные

дополнительные требования к кандидатам. Причет использование всех

дополнительных требований представляется компаниям весьма эффективным

средством отбора – в 65 – 80 % случаев.

Табл.2.3.4 «Оценка респондентами предъявления дополнительных

требований к кандидатам» (в %% от числа упомянувших)

|Коммуникабельнос|80 |8 |12 |

|ти | | | |

|Готовность |71 |5 |24 |

|Способность к |69 |4 |27 |

|Иное |67 |7 |26 |

|Способность |65 |6 |29 |

В 75 компаниях решение о найме принимает руководитель предприятия.

Иногда он это право делегирует линейному руководителю (31 случай). Еще реже

доверяют управляющим персоналом и начальникам отделов кадров (11 случаев).

Встречаются случаи коллективного принятия решения по данному вопросу, либо

данное право закреплено за учредителем. Но это обстоятельство скорее

зависит от духа и буквы учредительных документов предприятия, чем от

доверия или недоверия к тому же директору.

[pic]

Рис. 2.3.4 «Окончательное решение о найме принимают»

Если сравнить эффективность решений о найме, то самым эффективным

является решение кадровиков. Так считают 82 % компаний, доверивших решение

данного вопроса управляющим персоналом и начальникам отделов кадров.

Табл. 2.3.5 «Оценка респондентами принимаемых решений о найме» (в %

от числа упомянувших)

|Управляющий |82 |0 |18 |

|Кто-то иной |66 |0 |34 |

|Руководитель |61 |5 |34 |

|Линейный |61 |6 |33 |

Треть компаний, в которых решение о найме остается за

руководителями, не смогли оценить эффективность их действий. То ли

последствия принятия управленческих решений не отслеживаются, то ли в

компаниях отсутствует инструментарий для такой оценки. Заметим, что доля

затруднившихся оценить эффективность решений кадровых служб почти вдвое

ниже (18 %).

Можно обозначить следующие задачи в рамках проблемы отбора

персонала:

1. Усовершенствование процедур собеседования. Наполнение

конкретным содержанием технологии собеседования в

зависимости от профессии или должностного уровня.

2. Отработка правил описания результатов собеседования и

представления заключений.

3. Разработка пакетов тестовых заданий для отбора персонала

на конкретные специальности и должностные уровни.

1.4 Определение заработной платы.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют

важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей

о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны

производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими

исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров

прямым образом связаны с удовлетворительностью получаемым вознаграждением.

При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество

прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число

прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению. Она

направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные

услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.

Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не

выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы

оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам

различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими

привилегиями». Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот

заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного

уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования

показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность

дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное

положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями

обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания

и страхованием жизни, пожилые люди – льготами, предоставляемыми при выходе

на пенсию, молодые работники – немедленным получением наличных денег.

Исследования показали, что большинство работников приветствуют гибкие

программы предоставления льгот. В основном такие методы оплаты труда

практикуются в Западных или у нас в «прозападных» компаниях.

Системы оплаты труда, используемые компаниями – респондентами, можно

разделить на две группы. К первой относятся традиционные системы:

сдельная, повременная и подрядная (аккордная) системы оплаты труда. (11)

Они базируются на количественных показателях – затраченное время,

количество произведенной (проданной) продукции и т.п. В основе систем

оплаты труда, составляющих вторую группу, лежат комплексные показатели,

которые учитывают такие критерии, как способ достижения результата,

сложность труда, ответственность, влияние на конечный результат, требуемая

квалификация и др.

Прежде всего отметим, что системы оплаты труда, базирующиеся на

качественных показателях, используются чаще (102 случая упоминания против

89). Превышение общего количества упоминаний над количеством компаний,

участвовавших в опросе, можно объяснить тем, что компании – респонденты

применяют несколько систем оплаты труда в отношении разных категорий

сотрудников. Это вызвано тем, что разные профессионально-функциональные

группы имеют различные задачи, а компании учитывают данную специфику.

Табл. 1.4.1 «Оценка респондентами применяемых систем оплаты труда»

(в % от числа использующих).

|Базирующиеся |96 |4 |26 |30 |0 |

|Базирующиеся |88 |3 |20 |26 |9 |

|и | | | | | |

|Сдельные |85 |3 |10 |38 |13 |

|Базирующиеся |82 |2 |18 |29 |11 |

|Подрядные/ак-|62 |5 |14 |38 |5 |

|Повременные |59 |27 |14 |31 |14 |

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и

затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали

своего суждения по данному поводу

Системы оплаты труда, используемые компаниями-респондентами,

характеризуются и другими элементами, представленными на рис.1.4.1.

Индексируют доходы сотрудников в соответствии с уровнем инфляции в

21 компании. В 30 компаниях используется валютный эквивалент, что тоже

можно рассматривать, как своеобразную индексацию. Структура заработной

платы в основной части компаний (67 респондентов) выглядит как сочетание

постоянной части – оклада и переменной части – премии.

Выплата премий по окончании каких либо работ, закрытии контрактов,

реализации проектов практикуется в 44 компаниях. В 22 компаниях выплачивают

премии по итогам какого либо временного периода, как правило совпадающего с

отчетным перед налоговыми органами и со сроками уплаты налогов. 6 компаний

выплачивают премии, представляющие собой долю прибыли, а не процент от

оклада. Еще 10 компаний формируют премии на иных принципах.

Табл. 1.4.2 «Оценка респондентами отдельных элементов систем оплаты

труда» (в %% от числа использующих)

|Оклад + |78 |3 |12 |28 |16 |

|Валютный |77 |7 |13 |17 |13 |

|Индексация в |67 |9 |9 |18 |18 |

|Премии, |80 |0 |20 |10 |20 |

Переменная часть заработной платы (премия) почти повсеместно

признается в качестве эффективной стимулирующей составляющей заработной

платы сотрудников. На сегодняшнем этапе компании находят самым

целесообразным (по критерию «эффективно-дешево») выплачивать премии по

итогам работы в отчетном периоде. С этим сложно не согласиться, особенно в

случаях, когда реальный управленческий учет в компаниях отсутствует, а

решения о премировании принимаются на основании данных бухгалтерского

учета.

[pic]

Рис. 2.4.1 «Иные характеристики систем оплаты труда»

В заключении отметим, что компании, реализующие какие либо программы

участия персонала в прибыли, имеют противоречивую практику, часто

диаметрально противоположную. Отсюда и размытость мнений респондентов по

этому поводу.

2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях

по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам

удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу.

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления,

считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время

как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными

объектами стоимость которых со временем снижается посредством амортизации

ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом

для блага самой организации так и для личного блага служащих своей

организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением

потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей

силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к

выполнению задач стоящих перед организацией. Естественно, что это должно

вести к росту производительности, а значит и к увеличению ценности людских

ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой

программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10 % без

увеличения заводской стоимости изданий то доход на капитал вложенный

организацией в развитие людских ресурсов гораздо выше этого показателя.

2.1. Некоторые аспекты профессиональной ориентации и адаптации в

коллективе

В противоположность стоимости основных средств ценность людских

ресурсов с годами должна постоянно возрастать по мере приобретения опыта и

ростом профессионализма работников. Социальная адаптация является первым

шагом на пути повышения производительности труда нового работника. В

словаре иностранных слов «адаптация» трактуется как «приспособление

организма, органов чувств к окружающим условиям». Следовательно, человек в

жизни адаптируется буквально ко всему и от того, насколько быстро и легко

пройдет этот период, настолько большая отдача сил, энергии и интеллекта

будет от человека. Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли,

что высокая текучесть (Текучесть кадров определяется по формуле: число

уволенных за определенный промежуток времени делится на среднесписочную

численность работников за то же самое время) рабочей силы может обходиться

очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно

трудно заменить (8).

Одной из серьезнейших причин текучести кадров в первое время

существования предприятия является отсутствие или нехватка у части

работников видения перспектив развития нового предприятия, его

потенциальных возможностей, а, следовательно, и собственных перспектив

роста у самих работников. Особенно важен этот фактор в случае со

специалистами и управляющими.

Уровни адаптации. (8)

1. Профессиональная адаптация

Это самая главная тема, о которой следует говорить с новым

работником. Он пришел в новое место, у него новые надежды, которые если

разовьются, то могут положительно повлиять на мотивацию работника в

будущем.

Углубляясь в понятие «профессиональная адаптация», надо помнить, что

существуют несколько моментов адаптации, суть которых одна, а методы

разные:

1) Адаптация молодого работника (специалиста) к первому месту

работы;

2) адаптация работника к новому месту;

3) адаптация работника в новой должности;

4) адаптация работника к понижению в должности.

2. Отношения с руководством.

В принципе, отношения с руководством закладываются в начальной стадии

контакта, т.е. в первый момент знакомства. Возникают они по вполне понятным

и закономерным причинам взаимоотношений между людьми – симпатии и

антипатии. Это никаким образом не должно зависеть от пола и возраста

начальника и нового работника.

3. Отношения с коллективом

Знакомство с новым человеком – это всегда нелегкая задача, тем более

надо учитывать, что количество времени, которое человек проводит на работе,

составляет большую часть его жизни. Следовательно, быстрая адаптация

новичка к коллективу и коллектива к новичку будет выгодна обеим сторонам.

4. Неудовлетворенность зарплатой.

Один из самых щекотливых моментов собеседования – это вопрос о

зарплате, поэтому скорее его нужно отнести к руководителю. Нельзя допускать

ситуации, при которой в начале беседы, - когда фирма очень заинтересована в

подборе кандидата, - речь идет об одной сумме оклада, а когда человек уже

согласился, и вышел на работу, тут выясняется, что платить такие деньги

администрация не в состоянии. Это может резко понизить мотивацию нового

работника, и может послужить и причиной для увольнения.

5. Условия работы

Вопрос об условиях работы должен быть обсужден весьма скрупулезно.

Очень многие люди уделяют внимание тому, в каких экологических и санитарных

условиях они работают. Менеджер по персоналу обязан подробно оговорить

технические условия работы и режим организации. Причем сообщить только часы

работы организации недостаточно, необходимо рассказать о ненормированности

рабочего дня (если такое существует) и работе в выходные и праздничные дни

(если в этом бывает необходимость), а также объяснить методы и способы

поощрения сотрудников за подобную работу.

Разобравшись с основными причинами текучести кадров в адаптационный

период, кадровой службе надо продумать вопрос о том, на кого возложить

обязанности по подготовки и ознакомлению нового сотрудника с новым местом

работы. Подготовить необходимые документы для ускоренной адаптации;

описание рабочего места, план организации, список всех руководителей

высшего и среднего звена с номерами телефонов и комнат, а также ближайших

сотрудников; разработать месячный план, определяющий в какой очередности

новый сотрудник будет знакомиться с подразделениями и отделами. Также

следует решить, к каким профессиональным задачам можно подключить его

сразу, а с какими лучше повременить. Причем подготовленный план должен

постоянно пересматриваться и корректироваться с учетом происходящих

экономических и финансовых изменений в стране.

К большому сожалению, встречается еще ряд руководителей, допускающих

одну большую ошибку. Они считают, что работник обязан сам уметь

приспосабливаться, и никто не должен ему в этом помогать. А вот то

насколько быстро работник войдет в коллектив и изучит фронт своей работы,

говорит о его особенностях и о том, будет он работать в фирме или же он

здесь только на время подбора более подходящего кандидата.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более

производительным, является профессиональная ориентация и социальная

адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника

на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это

общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек

приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и

взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если,

например, последний босс нового работника был человеком властным и

предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему

лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс

в действительности предпочитает устное общение.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации

адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за

несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует

руководствоваться опытом, приобретенным на предыдущей работе, или прийти к

другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также

помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей

адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Целенаправленной адаптацией вновь нанятого персонала занимается

всего 46 компаний из 100, принявших участие в опросе. Из них только 9 имеют

формализованные программы адаптации, специально разработанные для

конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может

свидетельствовать об успешности нового сотрудника, как в начальный период

его деятельности так и в дальнейшем.

[pic] Формализованные

Неформализованные

Рис. 3.1.2 «Используемые программы адаптации и их оценка»

Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно.

Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям (54

случая), иерархии и структуре предприятия (53 случая), непосредственному

окружению – коллегам (53 случая), дисциплине (50 случаев), т.е. тому, что

позволяет включить сотрудника в производственный процесс.

Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички

вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60

компаниях) и исподволь узнавать о «славной» истории и традициях (в63 и 60

компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только

29 компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое

прошлое, когда без предварительного инструктажа инженера по технике

безопасности никто не допускался к работе.

Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или

иными аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину:

новичка прежде всего волнует социально – экономическая сфера, а не нормы и

правила, регламентирующие основной производственный процесс. Конечно,

предприятие – не богадельня и не приют для благородных девиц, но и

сотрудники – не винтики.

Табл. 2.1.1 «Оценка респондентами содержания программ адаптации» (в

%% от числа использующих)

|Традиции предприятия |63 |15 |22 |

|системы оплаты труда |63 |2 |35 |

|Функциональные |61 |2 |37 |

|Системы социального |60 |19 |21 |

|Неформальные правила |58 |10 |32 |

|Правила внутренней |58 |6 |36 |

|Коллектив |58 |2 |40 |

|Режим безопасности и |57 |14 |29 |

|Техника безопасности |55 |20 |25 |

|Структура и иерархия |51 |11 |38 |

|История предприятия |46 |19 |35 |

На первые места по эффективности выходит информация, необходимая

человеку для нормального самоощущения и чувства сопричастности, - традиции

предприятия и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях).

Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности

– функциональных обязанностях - 61 %. Затем снова «социальный» блок –

система социального обеспечения – 60 %, неформальные и формальные правила

поведения в коллективе – по 58 % в каждом случае. Такая информация, как

режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности, структура и

иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 51 %%

соответственно).

Табл. 2.1.2 «Распределение респондентов по признаку «за адаптацию

новичка отвечает» (в % % от числа упомянувших)

|Управляющий |21 |76 |0 |14 |

|Линейный |40 |55 |10 |35 |

|Руководитель |19 |42 |5 |53 |

*Сумма по столбцу менее 100, так как часть респондентов не высказали

суждения по данному поводу

[pic]

Рис. 3.1.3 «Содержание адаптационных программ»

Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации

вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым

сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией

новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых это

деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к

этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим

местом, на которое взят новичок.

Табл. 3.1.3 «Оценка респондентами эффективности используемых

критериев» (в %% от числа использующих)

|Результаты выполнения |78 |0 |22 |

|Знания |77 |3 |20 |

|Усвоение функциональных |72 |2 |26 |

|Иное |71 |0 |29 |

|Профпригодность |61 |6 |33 |

Наиболее эффективной, с точки зрения респондентов, является оценка

результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач – 78 % и

реальные знания – 77 %. Кроме того компании считают эффективной оценку

того, насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности – 72 %.

[pic]

Рис. 3.1.4 «По итогам адаптационного периода оценивается»

Складывается впечатление, что респонденты смешивают понятия

«испытательный срок» и «адаптационный период». Конечно, они могут совпадать

во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо

шире.

Главной задачей испытательного срока является выяснение того,

насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как

специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок,

и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы

взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него

материально-социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя

как специалисту и личности в течение длительного времени.

2. Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в повышении

производительности труда своих работников. Многие организации при этом

заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов

достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и

способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно

также проводить программы систематического обучения и подготовки

работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам,

позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения

заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с

навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не

осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых,

когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают

на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда

проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для

эффективного выполнения своей работы.

Обучение – это большая, специализированная область. Специфические

методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к

требованиях профессии и организации. Некоторые основные требования,

обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели

программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем

самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению.

Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе

обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды.

Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных

центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются

сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы.

Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки,

приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться

дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к

результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление

пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания

успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных

современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при

правильном решении задач, предложенных программой.

Изменение среды бизнеса и применяемых стратегий заставляет компании

постоянно развивать способности. Капиталы приходят и уходят, технологии

изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост

капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное

развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний

сотрудников становится необходимым условием воспроизводства и расширения

бизнеса.

Табл. 3.2.1 Оценка респондентами обучения персонала на разных

этапах карьеры» (в % % от числа использующих)

| |вно |вно | | | |

|Входное обучение|76 |3 |8 |24 |16 |

|Перспективное (в|65 |11 |46 |11 |11 |

|Текущее (в |41 |2 |6 |13 |11 |

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и

затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали

своего суждения по данному поводу.

Наиболее эффективным представляется входное обучение. И с этим можно

согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке

сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное

обучение, по оценкам респондентов, невелики.

На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С

точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры

сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость

перспективного обучения. Так считают 46 % компаний, использующих данный вид

обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в

качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию»

знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на

противоположные.

Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, (53

компании), менее эффективно. Как эффективное его оценивают 43 % компаний,

практикующих данный вид обучения. Это может свидетельствовать о том, что

текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие

сотрудника.

[pic]

Рис. 3.2.1 «Используемые программы обучения»

Эффективность учебных программ, почерпнутых из разных источников,

достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение

собственным и заимствованным в литературе программам. Критерием отбора в

данном случае служит их низкая стоимость (37 и 44 %% соответственно).

Большая доля отрицательных оценок эффективности учебных программ,

заимствованных в литературе (19 %), по сравнению с остальными (от 2 до 5

%%) вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к

условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.

Табл.3.2.2 «Оценка респондентами используемых программ обучения» (в

%% от числа использующих)

| |вно |вно | | | |

|Заимствованные в|79 |5 |37 |16 |16 |

|Собственные |75 |2 |0 |37 |23 |

|Заимствованные в|75 |19 |0 |44 |6 |

|Иные |67 |0 |50 |17 |17 |

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и

Страницы: 1, 2, 3, 4