Рефераты

Главная

Финансовое право

Финансовый менеджмент
финансовая математика

Финансы деньги кредит

Французский

Компьютерные сети

Конституционное право
зарубежныйх стран

Конституционное право
России

Краткое содержание
произведений

Программирование
компьютеры и кибернетика

Производство и технологии

Психология

Разное

Религия и мифология

Трудовое право

Туризм

Уголовное право и процесс

Управление

Управление персоналом подбор кадров

затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали

своего суждения по данному поводу.

Успешность обучения во многом зависит и от того, кто его проводит. По

оценкам респондентов, самые лучшие преподаватели – это практики, т.е. те,

кто сами участвуют в производственном процессе. Так считают 53 респондента,

обучающие персонал внутри компании. Услугами учебных заведений и

консалтинговых фирм пользуются 29 и 12 компаний соответственно. Частных

преподавателей приглашают 9 респондентов, а иных «учителей» - 4 компании.

[pic] Рис. 3.2.2 «Обучение проводится с участием…»

Внутреннее обучение не только самое популярное, но и самое

перспективное по признаку «эффективно – дешево». На втором месте по этому

признаку стоят иные формы обучения. Имелось в виду самообразование,

творческие командировки, стажировки, ротация внутри предприятия и т.п.

Привлечение частных преподавателей и учебных заведений с точки

зрения стоимости их услуг менее оправдано, чем сотрудничество с

консалтинговыми фирмами. Кроме того, некоторый академизм, присущий учебным

заведениям, проигрывает «практичности» программ консалтинговых фирм,

формируемых по фактическим материалам консультационных проектов.

Табл. 3.2.3 «Оценка респондентами внешних и внутренних форм

обучения» (в %% от числа использующих)

| |вно |но | | | |

|Внутри компании |60 |2 |0 |39 |30 |

|С привлечением |62 |10 |45 |3 |31 |

|С привлечением |42 |150** |33 |0 |25 |

|С привлечением |56 |11 |44 |0 |11 |

|Иное |75 |25 |25 |0 |0 |

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и

затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали

своего суждения по данному поводу.

** Как неэффективное, оценили обучение персонала с помощью

консалтинговых фирм гораздо большее количество респондентов, чем

реально сотрудничают с ними (в абсолютных показателях 12 и 18

компаний соответственно).

[pic]

Рис. 3.2.3 «Время и место обучения»

Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и

дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее

эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие

обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое

сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не

оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и

дорого, но с точки зрения «эффективно – дешево» целесообразней, чем

обучение после работы (в нерабочее время).

Табл.3.2.4. «Оценка респондентами используемых времени и места

обучения» (в %% от числа использующих)

| |вно |но | | | |

|На рабочем месте|76 |0 |0 |42 |18 |

|С отрывом от |63 |10 |34 |8 |24 |

|В нерабочее |31 |21 |5 |37 |37 |

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и

затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали

своего суждения по данному поводу.

[pic]

Рись3.2.4 «Используемые активные и пассивные формы обучения»

Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения

(деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции). При этом

мнения респондентов при оценке стоимости этих форм обучения разделились на

приблизительно равные части.

Табл. 3.2.5 «Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения

(в %% от числа использующих)

| |вно |вно | | | |

|Деловые игры |67 |7 |20 |27 |20 |

|Тренинги |60 |7 |20 |20 |27 |

|Лекции |33 |12 |0 |25 |50 |

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и

затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали

своего суждения по данному поводу.

Складывается следующая модель обучения персонала, оптимальная, с

точки зрения компаний – респондентов:

- обучение должно проводиться без отрыва от производства;

- внутри (в том числе и на территории) предприятия;

- в рабочее время.

Учебный процесс:

- включает активные формы обучения (деловые игры, тренинги,

стажировки, самообразование, «дни дублеров» и т.д.;

- учебные программы разрабатываются или адаптируются для

данной компании, с учетом ее специфики;

- проводится с привлечением внешних специалистов-практиков.

Входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное

(в рамках развития карьеры), так как и то и другое носят упреждающий

характер и направлены на развитие потенциала работника.

3. Оценка результатов деятельности

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе

и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы,

будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель

оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как

продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение

стандартов и измерение результатов для определения отклонения от

установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер.

Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы

руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый

работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения

своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они

справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое

поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка

результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее

выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их

на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов

деятельности служит трем целям: административной, информационной и

мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод,

прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку

труда своего персонала для принятия административных решений о повышении,

переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает

организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые

уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку

удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.

Продвижение по службе – отличные способ признания выдающегося исполнения

работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство

должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного

исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают

тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не

располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень

многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на

должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и

приобретали посредственного заведующего.

Оценку персонала обычно разделяют на оценку соответствия

предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов,

включая оценку способов их достижения.

По данным рис. 3.3.1 в рамках аттестации компании оценивают

квалификацию (51 респондент) и личностные характеристики (35 респондентов).

В рамках второго направления оценки рассматриваются, как результат (в 50

компаниях), уровень решения задач (в 46 компаниях) и дисциплина труда (в 44

компаниях).

[pic]

Рис. 3.3.1 Используемые критерии оценки

По мнению респондентов (табл. 3.3.1), при аттестации большее

внимание следует уделять квалификации (74 %), чем личностным

характеристикам (60 %). Важность для бизнеса личностных характеристик не

очевидна более чем для трети респондентов (37 %). Компании затруднились

оценить использование данного критерия оценки возможно потому, что не

обладают хорошим диагностическим инструментарием, либо не знают, что делать

с выявленными личностными характеристиками сотрудников.

Табл. 3.3.1 Оценка респондентами эффективности используемых

критериев оценки (в %% от числа использующих)

|Квалификация |74 |6 |20 |

|Уровень решения |74 |0 |26 |

|Достигнутые |72 |2 |26 |

|Дисциплина труда |64 |16 |20 |

|Личностные |60 |3 |37 |

Интересен такой факт: ДИСЦИПЛИНУ ТРУДА оценивают всего 44 компании.

При этом для 16 % из них эта оценка представляется не эффективной. Это

может свидетельствовать о том, что формальные признаки

«дисциплинированности» сотрудников не связаны ни с производственным

процессом компании, ни с системой поощрений и наказаний. Можно сказать, что

дисциплина труда сама по себе, а производственный процесс и его участники –

сами по себе.

[pic]

Рис. 3.3.2 Результаты аттестации используются для…

|Установление |74 |8 |18 |

|Решение вопросов |70 |7 |23 |

|Решение вопросов |67 |7 |26 |

|Планирование |62 |2 |36 |

|Решение вопросов |48 |14 |38 |

|Иное |33 |33 |34 |

|Разработка |31 |31 |38 |

Табл. 3.3.2 «Оценка респонденами эффективности использования

результатов оценки в различных целях» (в %% от числа использующих)

Использование полученных результатов признается эффективным у 74 %

респондентов, использующих оценку персонала для установления уровня оплаты

труда. Эффективность использования результатов оценки при решении вопросов

об увольнении или поощрении прослеживается в 70 и 67 %% случаев

соответственно. Успешно пройдя аттестацию, можно рассчитывать на

продвижение в 62 % случаев, и в 48 % случаев существует вероятность быть

наказанным. Наиболее просвещенные (13 компаний) с переменным успехом

разрабатывают учебные программы (оценки равномерно распределились по всей

оценочной шкале).

[pic]

Рис. 3.3.3 К оценке персонала привлекаются

Безусловным доверием респондентов пользуются линейные руководители

(в 44 компаниях) и руководители предприятий (в 43 компаниях). Существенно

отстают от них по частоте использования психологи (13 компаний),

консалтинговые фирмы (6 компаний) и учебные заведения (4 компании).

|Линейные |73 |2 |25 |

|Руководители |72 |7 |21 |

|Иное |57 |0 |43 |

|Учебные заведения|25 |0 |75 |

|Психологи |23 |31 |66 |

|Консалтинговые |0 |34 |66 |

Табл.3.3.3 «Оценка респондентами эффективности участия в процедуре

оценки руководителей и иных «оценщиков» (в %% от числа использующих).

Мнение линейных руководителей и руководителей компаний наиболее

объективно (в 73 и 72 %% случаев соответственно). При этом четко

прослеживается картина: чем дальше от компании и оцениваемого индивида

стоит оценщик, тем меньше его эффективность. По оценкам респондентов

эффективность участия в процедуре оценки учебных заведений – 25 %,

психологов – 23 %. Привлечение консалтинговых компаний для оценки персонала

представляется респондентами проблематичным. Два респондента (34 %) оценили

это сотрудничество как неэффективное и четыре компании (66 %) затруднились

его оценить.

[pic] Рис.3.3.4 Периодичность оценки

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для

того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их

работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только

достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его

силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции.

Для руководителя очень важно знать мотивацию работников и уметь

эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества

трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности

разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности постоянно меняются

в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным

является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой

деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет

свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система

представляется особенно важной в условиях дефицита финансовых средств,

поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие

ресурсы.

Система оценки и формирования мотивации должна включать в себя

следующие компоненты:

1. Мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников

различных подразделений.

2. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой

деятельности.

3. Определение влияния трудовой мотивации на различные показатели

трудовой деятельности.

4. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения

мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой

различных групп сотрудников.

5. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью

повышения трудовой мотивации.

6. Оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное

средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников,

администрация может должным образом вознаградить их благодарностью,

зарплатой или повышением в должности. Информационные, административные и

мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е.

информация, ведущая к административному решению о повышении по службе,

должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

В начале 2001 года в отделе маркетинга одной из Санкт-

Петербургских фирм было проведено исследование, целями которого были (33):

- определение заинтересованности работников в совместной

деятельности в фирме,

- выявление работников, недостаточно лояльно относящихся к

фирме, руководству и своим должностным обязанностям,

- оценка целесообразности проведения организационных

мероприятий, направленных на повышение сплоченности команды,

- поиск и использование дополнительных способов мотивирования

сотрудников к трудовой деятельности,

- выбор наиболее эффективных способов управления по отношению

к каждому работнику и к подразделению в целом.

В результате исследования были получены следующие выводы.

1. Сфера интересов и увлечений большинства сотрудников ограничена

преимущественно дружеским общением, семейным отношениями и творческой

деятельностью. Однако данные потребности в полной мере находили свое

удовлетворение только в прошлом.

2. Как правило, базовые потребности сотрудников в настоящее время на

являются вполне удовлетворенными. Их неудовлетворение может приводить к

состоянию повышенной эмоциональной напряженности.

3. В настоящем обнаруживается озабоченность работой, стремление к

успеху, независимости, выгоде и выполнению профессиональных обязанностей.

Однако данные потребности не являются базовыми в структуре личности, а

вызваны скорее внешними обстоятельствами.

4. В будущем отмечается ориентация на удовлетворение тех же

актуальных потребностей, которые возникают в настоящем. Сотрудники часто

ориентированы на профессиональную работу в различных фирмах, однако,

изучаемая фирма, как правило, не входит в их число.

5. Сотрудники считают себя преимущественно друзьями и членами семьи,

но не работниками фирмы, впрочем, как и других фирм. С другими сотрудниками

фирмы они часто проводят свободное время, которое связывает их больше, чем

совместная работа.

6. Работа побуждается актуальными в настоящий момент потребностями

в успехе, независимости, выполнении обязанностей и выгоде. Однако работа не

приносит удовлетворения, поскольку не позволяет в полной мере общаться,

поддерживать дружеские и семейные отношения, обучаться новому и заниматься

творческой деятельностью. Кроме того, представление о собственной работе

никак не связано с фирмой.

7. Фирма и руководство воспринимаются исключительно как условие

карьеры, материального благополучия и источник заработной платы, впрочем,

так же, как и другие фирмы.

8. Другие фирмы в представлении сотрудников являются вполне

реальной альтернативой изучаемой фирме, в такой же мере способной

удовлетворять материальные потребности и обеспечивать карьеру.

Многие сотрудники думают следующим образом:

«Только раньше мне было по-настоящему интересно и хорошо. Мне

хотелось бы вернуться в прошлое, к друзьям, семье и учебе. Настоящее и

будущее наполнены важными, но скучными делами, профессиональными

обязанностями, работой на какой-нибудь фирме. К сожалению, в будущем вряд

ли что-нибудь изменится к лучшему. С фирмой и руководством меня связывает

только возможность карьеры и заработная плата. Другие фирмы ничем не хуже и

не лучше, зарплату можно получать и там. С другими сотрудниками хорошо

общаться только на досуге. Собственный бизнес тоже не для меня».

Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования

системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой

(предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система

управленческих стратегий).

[pic]

Рис. 3.3.5 «Состав компенсационного пакета»

Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии

управляющих. Широк и разброс мнений респондентов об эффективности их

стимулирующего воздействия и затратности.

Табл.3.3.1 «Оценка респондентами составляющих компенсационного

пакета» (в %% от числа использующих)

| |вно |вно | | | |

|Страхование |50 |11 |33 |5 |39 |

|Ссуды |47 |9 |24 |15 |40 |

|Обучение |41 |7 |22 |5 |50 |

|Питание |37 |8 |18 |14 |53 |

|Туристические |37 |12 |25 |0 |50 |

|др. | | | | | |

|Оплата проезда |36 |11 |12 |20 |52 |

|Медицинское |33 |12 |21 |29 |50 |

|Оплата жилья |0 |0 |33 |0 |67 |

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и

затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали

своего суждения по данному поводу.

Если применить комплексную оценку по признаку «эффективно-дешево»,

то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание

и выдача ссуд. На втором – оплата проезда. Далее, в порядке убывания, -

страхование, питание, обучение и др.

Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и

затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма

значительной части респондентов (от 39 до 67 %% от числа использующих по

различным их составляющим).

По данным таблицы 2.3.2, эффективность мер морального поощрения,

подкрепленных знаками внимания, очень высока. Отметим, что доля

респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала

гораздо ниже (от 17 до 33 %%, практикующих ту или иную форму поощрения),

чем попавших в это же положение при оценке компенсационного пакета (от 39

до 67 %).

Табл. 2.3.2 «Оценка респондентами иных форм поощрения и

стимулирования персонала» ( в %% от числа использующих)

| |вно |вно | | | |

|Занесение в |91 |9 |27 |0 |0 |

|Привлечение |67 |17 |0 |33 |17 |

[pic]

Рис. 3.3.6 «Иные формы поощрения персонала»

Снова применив комплексную оценку по признаку «эффективно-дешево»,

получим следующий рейтинг. Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают

(в порядке убывания): привлечение средств персонала под %%, моральные

поощрения, занесение в книгу истории организации или на доску почета,

награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п. Замыкают

список отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в

прибыли и продажи сотрудникам акций компании. Количество компаний,

реализующих подобные программы невелико, и судя по распределению оценок,

использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как

следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет. Можно

прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они

будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут

направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов

персонала и т.п.

2.4 Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых

служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или

производственных заданий в будущем. На практике систематические программы

подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить

руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих

кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде

всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе

анализа содержания работы, руководство должно установить – какие

способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных

и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто

из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех

или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все

эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных

лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие

должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы

руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для

реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от

предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более

высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К

сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для

удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и

продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских

курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными

ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли

предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека

большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет

необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в

силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого

служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

Методы подготовки управленческих кадров.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации

лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых

ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами

этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам

управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе.

Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех

месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими

сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает

разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость

координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных

подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на

более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших

уровней управленческой иерархии.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем

требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим

продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились

более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и

оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались

менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась

тоже быстрее.

2.5 Продвижение по службе

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале

70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали

программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из

авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу

продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои

способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом.

Программы управления продвижением по службе помогают организациям

использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам

дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям

возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по

различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и

личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о

том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они

склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы

другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По

мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области,

результатом программ продвижения по службе является большая преданность

интересам организации, повышение мотивации производительности труда,

уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей

работников.

2.6 Факторы, влияющие на работу с персоналом

Для воспроизводства бизнеса необходим баланс между внешней и

внутренней средой предприятия. Несоответствие стратегий развития компаний

среде, в которой делается бизнес, держит предприятия в состоянии войны с

внешним миров. Отсутствие необходимых способностей делать этот бизнес

приводит к административному маразму, организационной неповоротливости и

неуправляемости.

Табл. 2.6.1 «Факторы, характеризующие внешнюю среду бизнеса». (в

абсолютных показателях)

|ФАКТОРЫ |ОКАЗЫВАЕМОЕ ВЛИЯНИЕ* |

|ВЛИЯНИЯ | |

| |ВЛИЯНИЕ | | |ТВА |

|Налоговое |17 |55 |6 |35 |

|тво | | | | |

|Конкуренция в|34 |52 |0 |4 |

|Требования ГК|46 |40 |2 |11 |

|Конкуренция |51 |31 |0 |0 |

|Дороговизна |55 |22 |0 |1 |

|и | | | | |

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и

затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали

своего суждения по данному поводу.

Налоговое законодательство и отраслевая конкуренция, по оценкам

респондентов, оказывают самое сильное влияние на бизнес (55 и 52 упоминания

соответственно). Далее следуют гражданское и трудовое законодательство (40

упоминаний) и конкуренция на рынке труда (31 упоминание). 35 компаний

заявили, что вынуждены нарушать существующее налоговое законодательство,

11 признались в нарушениях трудового и гражданского законодательства, еще 4

– в недобросовестной конкуренции, а 1 компания, чтобы сэкономить,

расплачивается наличными за рекрутинговые услуги.

Такой фактор, как высокая стоимость услуг рекрутинговых и

консалтинговых компаний, оказывает не столь заметное влияние на бизнес (22

упоминания). Это можно объяснить тем, что основная масса компаний,

Страницы: 1, 2, 3, 4