Управление персоналом подбор кадров

принявших участие в опросу не пользуются их услугами, опираясь на

собственные силы.

Табл. 2.6.2 «Факторы, характеризующие стратегии развития бизнеса» (в

абсолютных показателях)

|ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ |ОКАЗЫВАЕМОЕ ВЛИЯНИЕ* |

| |НЕ |СУЩЕСТВЕННОЕ |ВЫЗЫВАЕТ |ТОЛКАЕТ НА |

| |ОКАЗЫВАЕТ |ВЛИЯНИЕ |КОНФЛИКТЫ |НАРУШЕНИЯ |

| |ВЛИЯНИЯ, | | |ЗАКОНОДАТЕЛЬ-С|

| |СЛАБОЕ | | |ТВА |

| |ВЛИЯНИЕ | | | |

|Потребность в |25 |66 |0 |0 |

|кадрах высокой | | | | |

|квалификации | | | | |

|Неурегулированно|43 |37 |4 |0 |

|сть | | | | |

|корпоративных | | | | |

|отношений | | | | |

|Отсутствие |33 |36 |9 |2 |

|долгосрочных | | | | |

|целей и | | | | |

|программы | | | | |

|развития | | | | |

|предприятия | | | | |

|Отсутствие |45 |31 |3 |3 |

|современных | | | | |

|методик по | | | | |

|управлению | | | | |

|персоналом | | | | |

|Местоположение |62 |30 |0 |1 |

|предприятия | | | | |

С тем, что дефицит кадров высокой квалификации оказывает

существенное влияние на их бизнес, согласны 66 респондентов. Беспокойство

по поводу неурегулированности корпоративных отношений, а также отсутствия

долгосрочных целей и программ развития предприятий высказали 37 и 36

компаний соответственно. Причем действие этих факторов настолько серьезно,

что вызывает внутренние конфликты (4 и 9 компаний соответственно). В 31

компании озабочены отсутствием современных методик по управлению

персоналом. Еще 30 компаний испытывают существенное влияние на собственный

бизнес с точки зрения месторасположения предприятия.

Отсутствия кадровой политики существенным образом сказывается на их

бизнес в 43 компаниях. Это отсутствие даже вызывает конфликты и вынуждает

нарушать закон (в 4 и 6 компаниях соответственно)

Скорее всего в этих компаниях кадровая политика нечетко

сформулирована, или непонятна, или недоступна не только для рядовых

сотрудников, но и для некоторых руководителей. И не ее отсутствие приводит

к столь печальным последствиям, а содержание, которое раскрывается в

режимах труда и отдыха, системах оплаты труда, возможностях карьерного и

профессионального роста и т.д.

Табл. 2.6.3 «Факторы, характеризующие стратегии в области управления

персоналом» (в абсолютных показателях)

|ФАКТОРЫ |ОКАЗЫВАЕМОЕ ВЛИЯНИЕ* |

|ВЛИЯНИЯ | |

| |НЕ ОКАЗЫВАЕТ |СУЩЕСТВЕННОЕ |ВЫЗЫВАЕТ |ТОЛКАЕТ НА |

| |ВЛИЯНИЯ, |ВЛИЯНИЕ |КОНФЛИКТЫ |НАРУШЕНИЯ |

| |СЛАБОЕ | | |ЗАКОНОДАТЕЛЬ-С|

| |ВЛИЯНИЕ | | |ТВА |

|Выработка |31 |57 |0 |0 |

|совместных | | | | |

|ценностей и | | | | |

|привязанности| | | | |

|к фирме | | | | |

|Повышение |27 |55 |0 |0 |

|квалификации | | | | |

|кадров | | | | |

|Уровень |24 |55 |9 |11 |

|оплаты труда,| | | | |

|существующий | | | | |

|на | | | | |

|предприятии | | | | |

|Отсутствие |40 |43 |4 |6 |

|кадровой | | | | |

|политики на | | | | |

|предприятии | | | | |

|Режим труда и|49 |35 |4 |12 |

|отдыха | | | | |

|Слабость или |49 |27 |2 |0 |

|отсутствие | | | | |

|баз данных по| | | | |

|кандидатам | | | | |

* Сумма по строкам отлична от 100, так как часть респондентов не

высказали своего суждения по данному поводу, часть могла выбрать несколько

вариантов

Режим труда и отдыха оказывает существенное влияние на бизнес в 35

компаниях. Конфликты и нарушения законодательства в этой области отмечаются

4 и 12 компаниями соответственно. Компании, держащие персонал на «голодном

пайке» или выплачивающие неконкурентную или несбалансированную между

рабочими местами заработную плату, заявляют о том, что существующий уровень

зарплаты оказывает существенное влияние на их бизнес (55 компаний), и 11

признаются, что в связи с этим нарушают закон. Еще 9 компаний имеют

конфликты с работниками по этому поводу.

В такой ситуации компании вроде бы должны искать спасение в сильной

корпоративной культуре. Но только 57 респондентов признают, что выработка

совместных ценностей и привязанность к компании оказывают существенное

положительное воздействие на бизнес. То, что непрерывное повышение

квалификации персонала оказывает благотворное воздействие на развитие

бизнеса признают еще меньшее количество респондентов – 55. В 27 компаниях

отсутствие или слабость баз данных кандидатов на рабочие места признается

существенным фактором, видимо по причине того, что иные источники найма

этим компаниям не известны, либо исчерпаны.

Существующий профессиональный уровень персонала вызывает тревогу в

80 % компаний, принявших участие в опросе. Серьезное значение придается

юридической грамотности не только руководителей и кадровых служб (60

компаний), но и сотрудников (27 компаний). Тем более что отмечаются

конфликты на этой почве в 6 и 4 случаях соответственно. Респонденты также

отмечают случаи нарушений трудового законодательства, происходящие из-за

недостаточной юридической компетенции руководителей и кадровых служб – в 8

компаниях, рядовых сотрудников – в 6 компаниях.

Табл. 2.6.4 «Факторы, характеризующие особенности персонала». (в

абсолютных показателях)

|ФАКТОРЫ |ОКАЗЫВАЕМОЕ ВЛИЯНИЕ* |

|ВЛИЯНИЯ | |

| |НЕ ОКАЗЫВАЕТ|СУЩЕСТВЕННОЕ |ВЫЗЫВАЕТ |ТОЛКАЕТ НА |

| |ВЛИЯНИЯ, |ВЛИЯНИЕ |КОНФЛИКТЫ |НАРУШЕНИЯ |

| |СЛАБОЕ | | |ЗАКОНОДАТЕЛЬ-С|

| |ВЛИЯНИЕ | | |ТВА |

|Профессионализ|4 |80 |5 |1 |

|м персонала | | | | |

|Юридическая |21 |60 |6 |8 |

|грамотность | | | | |

|руководителей | | | | |

|и кадровой | | | | |

|службы | | | | |

|Недостаточная |21 |48 |15 |10 |

|компетенция | | | | |

|руководства в | | | | |

|области | | | | |

|управления | | | | |

|Юридическая |53 |27 |4 |6 |

|грамотность | | | | |

|персонала | | | | |

|Иное (внешний |1 |3 |0 |1 |

|вид | | | | |

|подчиненных, | | | | |

|алкоголизм, | | | | |

|амбициозность | | | | |

|и т.д.) | | | | |

* Сумма по строкам отлична от 100, так как часть респондентов не

высказали своего суждения по данному поводу, часть могла выбрать несколько

вариантов.

Почти половина компаний (48) признаются в том, что имеют

руководителей с недостаточной компетенцией в области управления. Это

приводит к конфликтам и к нарушениям законодательства в 15 и 10 компаниях

соответственно. Такие характеристики персонала, как амбициозность в ущерб

другим, внешний вид, алкоголизм и т.п. почему то были обойдены вниманием

участников опроса. Только 4 компании обращают на это свое внимание, причем

3 заявляют, что это оказывает существенное влияние на их бизнес.

Влияние (как положительное, так и отрицательное) существующего

экономического положения предприятия на работу с персоналом оценивают как

существенное 83 компании. Еще 45 компаний понимают, что все процессы

следует рассматривать в динамике. Далеко не лучшим образом сказывается на

деятельности компании и сотрудниках необходимость увольнений и задержки по

выплате заработной платы (в 43 и 37 компаниях соответственно).

[pic]

Рис. 3.6.1 «Факторы, характеризующие последствия выбранных

стратегий. Экономика»

Но остается вопрос, что первично: задержки зарплаты и угроза

сокращения или ухудшение экономического положения предприятия?

Конечно, от сотрудников зависит многое, но только руководители несут

ответственность за организацию дела, сбытовую политику, создание условий

для плодотворного труда. Если человек не уверен в завтрашнем дне (угроза

сокращения), ему не на что содержать семью (задержки зарплаты), то работник

из него, как правило, никакой. Такой сотрудник будет думать о том, где

найти иной источник доходов, и конечно ни о какой производительности труда

не может быть и речи. В частных беседах речь шла об «итальянской

забастовке», когда сотрудники выходят на рабочие места, но практически

ничего не делают, или делают вид, что делают.

[pic]

Рис. 3.6.2 «Факторы, характеризующие последствия выбранных стратегий.

Инфраструктура»

Общемировая тенденция снижения роли профсоюзного движения проявилась

и в результатах данного исследования. Только 5 компаний заявили, что

испытывают давление со стороны профсоюзов. Основная масса руководителей

предпринимают шаги по недопущению деятельности профсоюзов не предприятиях.

Но эти усилия, не подкрепленные мероприятиями по «индивидуализации»

трудовых отношений выливаются в высокий уровень заболеваемости (15

компаний), низкий уровень условий труда, несоблюдение правил техники

безопасности (36 компаний) и низкую производственную дисциплину (56

компаний). 60 компаний обеспокоены качеством производимой продукции,

продаваемых товаров и оказываемых услуг.

[pic]

Рис. 3.6.3 «Факторы, характеризующие последствия выбранных стратегий.

Социум»

В той или иной форме с нечестностью персонала сталкиваются 69

компаний. Здесь и воровство, и выполнение работы «для себя» в рабочее время

с использованием оборудования и материалов предприятия, и междугородние

переговоры за счет компании, и недобросовестное использование имени

компании и пр.

Две трети компаний страдают от несбалансированности морально-

психологического климата в коллективе. Чуть более половины (53) – от

коррумпированности руководителей различного уровня. В данном случае

респонденты имели в виду нечестность, нелояльность руководителей по

отношению к компании. В 50 компаниях отмечается отчуждение сотрудников от

компании и их незаинтересованность в ее развитии. Нечетко сформулированные

при найме условия труда и оплаты приводят к тому, что новые сотрудники

испытывают разочарование и дискомфорт, столкнувшись с действительностью (в

36 компаниях). Высокая текучесть кадров беспокоит 24 компании.

ГЛАВА 3. ФОРМЫ И МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

1. Вопросы повышения качества трудовой жизни

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления

человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения

качества трудовой жизни. Дж. Р.Хекман и Дж. Ллойд Саттл определяют

качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной

организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через

посредство из работы в этой организации» (28).

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и

признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и

хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но

осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений,

затрагивающих их работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских

взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского

обслуживания.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые

организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию

власти, участие в вопросе руководства, обучение, подготовку руководящих

кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников

методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры

направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для

удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении

эффективности деятельности организации.

3.2. ВОПРОСЫ ПОТРЕБНОСТИ КОМПАНИЙ В ИННОВАЦИЯХ

Определив инновации как потребность в новых знаниях, методиках и

стратегиях, мы разбили факторы, влияющие на работу с персоналом, по

признаку «количество упоминаний» на три группы.

[pic] Рис. 4.2.1 «Факторы с высокой степенью потребности респондентов в

каких-либо инновациях»

Самая высокая степень потребности в инновациях наблюдается в области

трудового законодательства и юридической грамотности как руководителей и

кадровых служб, так и сотрудников (61, 68 и 54 упоминаний соответственно).

Далее респонденты ощущают потребность в изменениях в кадровой политике и

повышении общего уровня подготовки (профессионализма) персонала (53 и 51

упоминаний соответственно). Затем требуется повысить недостаточную

компетенцию руководства в области управления, внедрить современные методики

управления персоналом (49 и 50 упоминаний соответственно). Замыкают первую

группу потребность в новых механизмах повышения квалификации кадров и

воспитание «честного» персонала (48 и 42 упоминаний соответственно).

[pic] Рис.4.2.2 «Факторы со средней степенью потребности

респондентов в каких-либо инновациях»

Во вторую группу вошли факторы, характеризующие стратегии развития

бизнеса и реализуемые кадровые политики. Рис.4.2.2 не требует особых

комментариев. Каждый может сделать собственные выводы о том, на что

следует обратить внимание.

Третья группа состоит в основном из факторов, которые либо не

оказывают существенного влияния на бизнес компаний, либо те, с которыми они

могут справиться сами, с использованием имеющегося в их распоряжении

инструментария и технологий.

3.3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки

задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени

использовать преимущества разделения труда, современной технологии и

автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более

экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и

социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные

с характером труда. Все большее количество людей находило, что

узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю

интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи

саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально

было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения

проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с

организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее

удовлетворение высших потребностей человека – заинтересованности,

самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же,

надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений

удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и

снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее

широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объема

работы и обогащение ее содержания.

Объем работы – это количество различных операций, выполняемых

рабочим и частота их повторения. Объем называет узким, если рабочий

выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером

может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким,

если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем

работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека,

занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.

Содержательность работы – это относительная степень того влияния,

которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда

относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении

работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа

лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к

установке оборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же

лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые

эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, - содержательность

будет высокой.

Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность.

Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет

увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения

за счет повышения содержательности.

Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения

организации условий труда является еще одной из концепций, в основе,

которой лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга (41). Исследования

Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги

являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам

науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера руда в

целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно

усилить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это не всегда

так. Недавние исследования в области мотиваций указывают, что это теория не

может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому

изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и

организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики

обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом.

В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три

психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим

трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с

которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее;

ощущаемая ответственность; знание результатов, т.е. степень понимания

человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ,

которые организованы так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать

все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую

мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую

удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов

и уменьшить текучесть кадров.

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением

работнику возможности расширения количества трудовых навыков,

определенностью производственных заданий, повышением их важности.

Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику

больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда

развивается, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо

иметь в виду и то, что не все работники положительно реагируют на подобного

рода изменения. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемы

мотивации, люди различаются по потребностям, отношению к работе, надеждам,

связываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным

стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно

реагируют на обогащение содержания труда. Когда же люди не столь сильно

мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда

зачастую не дает заметных успехов.

На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности

технологии. Организации, использующие массовую технологию, имеют гораздо

меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие

единичную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость

реорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль.

«Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений,

стоимость реорганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальных

возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при

создании новых производств (заводов, предприятий, учреждений). Фактически,

некоторые из наиболее известных экспериментов в этой области как раз и были

проведены при создании новых мощностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе данной работы были рассмотрены вопросы, связанные с

формированием кадрового потенциала предприятий, с проблемами развития

трудовых ресурсов, а также с методами повышения качества трудовой жизни на

основе современных научных разработок с привлечением результатов

исследований, проведенных группой консультантов по вопросам управления на

предприятиях С-Петербурга. На основе проработанного теоретического и

практического материала автор позволил себе сделать ряд выводов, не

претендующих на истинность. Мировоззрение современных руководителей как в

зеркале отражается в тех реальных правилах, политиках и процедурах, которые

устанавливаются и реализуются в компаниях.

Все, что рядовой сотрудник каждый день чувствует на собственной

«шкуре» и есть действительная кадровая политика, которая в большинстве

случаев характеризуется:

- отсутствием ясных и долгосрочных целей (кроме простого

извлечения прибыли) развития компании;

- непоследовательностью руководителей, неясностью внутренних

привил «игры в бизнес»;

- сдерживанием развития социального партнерства акционеров,

наемных работников, руководителей и профсоюзов.

Низкая квалификация руководителей предприятий и кадровых служб в

области управления и юриспруденции вызывает неурегулированность внутренней

структуры. Вследствие этого падает общая конкурентоспособность компании,

эффективность как управления в целом, так и отдельных организационных

мероприятий.

Низкая управленческая культура, включая культуру принятия решений и

делегирования полномочий, подменяют управление администрированием, а

контроль – мелочной опекой.

Нарушение внутренних коммуникаций, искажение информации приводит в

общему снижению уровня достигаемых результатов и неоправданным временным

затратам.

Непонимание рядовыми сотрудниками необходимости проведения кадровых

мероприятий приводит к отторжению ими нововведений и даже к отчуждению

сотрудников от компании. Возникают границы между руководителями и

подчиненными, акционерами и управляющими по принципу: «мы – они».

Существенная доля случаев, когда представители компаний затруднились

оценить те или иные мероприятия из собственной практики, говорит о том, что

требуются иные специальные критерии оценки работы как кадровых служб в

целом, так и отдельных мероприятий, проводимых ими в рамках кадровой

политики.

Нет общепринятой концепции управления персоналом, что вызывает

различное трактование функций кадрового менеджмента – от взваливания всех

обязанностей по управлению на отдельного менеджера «персональщика», до

делегирования всех полномочий линейным менеджерам, которые на сегодня не

готовы к разнообразным функциям по управлению. Серьезным барьером в

оптимизации процесса управления является некомпетентность первых лиц

организации, чьи иллюзии о своем понимании бизнеспроцесса и стратегии

развития организации часто далеки от реальности.

Сегодня в активном словаре кадрового менеджмента достаточно большое

количество терминов (менеджер по персоналу, привлечение персонала, отбор,

рекрутмент, собеседование, аттестация, развитие, карьера, тренинг и т.д.),

но очень часто понимание этих определений отличается в зависимости от того,

в каком регионе они употребляются, от уровня развития организации и уровня

обученности первых лиц.

Можно встретить ситуацию, когда «менеджер по персоналу» занимается

«маркетингом» (или процессом, который директор называет маркетингом), а сам

директор занимается отбором, или процедурами «похожими на отбор», формируя

представление о кандидате по принципу – «хороший мужик» или «так себе».

Качественным препятствием по нормальному развитию кадрового

менеджмента является и подготовка специалистов по управлению – помимо

«грандов» образования подготовка ведется непрофессиональными учебными

заведениями и разнообразными курсами.

Кадровые стратегии развиваются без учета динамики рынка труда и

скорости развития бизнесобразования, способного динамично развивать

персонал в ответ на изменения окружающей экономической, юридической и

социальной среде. Серьезных изменений можно ожидать в связи с появлением

новой специальности – «управление персоналом».

Участившийся в последнее время процесс привлечения специалистов по

управлению персоналом на серьезные профессиональные сборы (семинары,

конференции) и уровень подготовки большинства из них дает основания с

оптимизмом смотреть на развитие кадрового менеджмента не только в

мегаполисах, но и в России в целом.

Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для

окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий

труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют

развитию чувства удовлетворения работой, повышению качества продукции.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред.

Платонова Ю.П., Делком, СПб, 1997.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление

персоналом. – М: ЮНИТИ, 2000.

3. Богданова Е.А., Маркетинговая концепция организации

персонал менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. –

СПб, 1996.

4. Бойдаченко П.Г., Служба управления персоналом предприятия,

- М: 1996.

5. Большаков А.С., Менеджмент: Учебное пособие. СПб:

Питер,2000.

6. Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. – М:

ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.

7. Веснин В.Р., Практический менеджмент, - М.: 1997.

8. Волина В., Методы адаптации персонала//Управление

персоналом № 12, 1998.

9. Дорошева М.В., Управление человеческими ресурсами в России

и СНГ: сегодня и завтра// Управление персоналом № 6, 1998.

10. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: «Питер», 2000.

11. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления

персоналом. Настольная книга менеджера. М.: «Экзамен»,

1999.

12. История и современные проблемы управления персоналом:

Учебное пособие: под ред. Данилова В.И. СПб.: Издательство

СЗАГС, 1999.

13. Денисов А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в

России//Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. –

СПб, «ИМАТОН-М». 2000.

14. Дуракова И.Б., Управление персоналом, -М.:1998.

15. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т., Управление

персоналом: уч.пособие для Вузов, - М.: 1998.

16. Капустин П.А. Практика кадровых служб предприятий Санкт-

Петербурга – материалы опроса. – С-Пб.: Делком, 1997.

17. Капустин П.А. Управленческое консультирование для

руководителей. – СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса»»,

2000.

18. Карташов Л.В., Никонова Т.О., Соломадина, Поведение в

организации, - М.: 1999.

19. Красовский Ю.Д., Организационное поведение, - М.: 1999.

20. Логинова А.Ю., Какой должна быть система управления

персоналом, // Управление персоналом № 7, 1998.

21. Люди и организации// Сборник тезисов 3-ей Всероссийской

конференции. – СПб, «ИММАТОН-М», 2000.

22. Магура М.И., Патриотизм персонала по отношению к своей

организации – решающее конкурентное преимущество //

Управление персоналом № 11, 1998.

23. Магура М.И., Поиск и отбор персонала, - М.: 1997.

24. Мартиросян А., Сложности формирования руководителей

среднего и малого бизнеса России// Проблемы теории и

практик управления № 3, 1999.

25. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: уч.

Пособие, - М.: 1998.

26. Мэйтланд Я., Руководство по управлению персоналом в малом

бизнесе, -М.: 1996.

27. Папанова Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу

внедрение изменений// Сборник тезисов 3-ей Всероссийской

конференции. – СПб, «ИМАТОН-М». 2000.

28. Роджер Муэрс, Эффективное управление, Пер. с англ. Серия

«Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». – М.:

«Фипресс», 1998.

29. Румянцев, Управление: проблемы и решения, // Проблемы

теории и практики управления № 3, 1999.

30. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент

организации. – М.: ИНФРА-М. 1996.

31. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб,

2000.

32. Социальный менеджмент// Управление персоналом № 3, 1999.

33. Соломин И.Л. Выявление скрытой мотивации персонала//

Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции., СПб,

«ИММАТОН-М». 2000.

34. Спивак В.А. Личность и предприятие: факторы успешного

взаимодействия (поведенческие основы управления

персоналом), СПб, 1995.

35. Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу –

СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2000.

36. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. –

М.: Дело, 1995.

37. Управление персоналом в условиях социальной рыночной

экономики/ под ред. Марра, - М.: 1997.

38. Управление персоналом организации: учебник под ред.

Кибанова А.Я., - М.: 1997.

39. Управление в России: как предприятия становятся компаниями:

Сборник тезисов, 4-я конференция по управлению, СПб.: 1998.

40. Уткин Э.А., Управление персоналом в малом и среднем

бизнесе, - М.: 1996.

41. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: «Питер», 2001.

42. Шекшня С.В., Управление персоналом современной

организации, - М.: 1997.

43. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.:

НОРМА – ИНФРА- М, 1998.

44. Энциклопедический словарь работника кадровой службы, под

ред. Анисимова В.М., - М.: 1999.

Страницы: 1, 2, 3, 4