Анализ системы бюджетирования на ООО "Тольяттикаучук"

Таблица 30. Баланс движения дебиторской и кредиторской задолженности (основная деятельность) ООО «Тольяттикаучук» на 2004г., тыс.руб

Таблица 31. Проект бюджета движения денежных средств ООО «Тольяттикаучук» на 2004г., тыс.руб

По нашему предприятию, очевидно необходимым является повышение коэффициента абсолютной ликвидности, чье предварительное расчетное значение на конец бюджетного периода находится в опасной близости от минимально допустимого. В практической плоскости это означает, что предприятие может столкнуться с ситуацией нехватки средств на расчетном счете для оперативного обеспечения текущих финансовых платежей. Увеличение сальдо денежных поступлений-расходов на текущий период возможно либо за счет увеличения финансовых поступлений, либо за счет сокращения финансовых расходов, либо комбинированным способом, причем каждый из вариантов имеет побочные негативные последствия для текущей и долгосрочной эффективности предприятия. На основе тщательного изучения вариантов выбирается тот из них, который является наиболее сбалансированным в контексте трех основных задач развития бизнеса предприятия:

­         обеспечения высокого уровня текущей эффективности;

­         соответствия долгосрочным планам (стратегии) развития бизнеса, в первую очередь, в инвестиционной политике;

­         поддержания приемлемого уровня финансовой устойчивости (ликвидности).

Так, представляется, что по нашему предприятию оптимальным может быть вариант с дополнительным привлечением краткосрочных банковских кредитов с целью достижения значения коэффициента абсолютной ликвидности на конец бюджетного периода порядка 0,15.

Заметим, что при сохранении стабильной величины текущих обязательств на конец периода (6 670 270 тыс.руб.) для выполнения указанной задачи необходимо дополнительное привлечение Х руб. кредитов, где

(740 000 + Х) / (6 670 270 + Х) = 0,15, откуда Х = = 306 518 тыс.руб

При этом текущие обязательства на конец периода возрастут до 6 976 788 руб, что означает очень незначительное снижение целевого уровня текущей ликвидности (до 1,26), а коэффициент срочной ликвидности возрастет до 0,97. Иными словами, в течение бюджетного периода будет сохраняться относительно приемлемый уровень финансовой устойчивости и обеспечиваться рост финансовых показателей по сравнению с фактическими на начало периода, хотя значения коэффициентов ликвидности будут ниже нормативных. Также важным представляется то обстоятельство, что дополнительное кредитное привлечение не скажется существенно на снижении величины конечных финансовых результатов предприятия. Так, плановая величина процентов по кредитам составляет 125 000 тыс.руб. (таблица 31.) при сумме основного долга в 3 200 000 тыс.руб. (таблица 32.), т.е. ставка кредитования равна около 4% в квартал. Следовательно, дополнительное привлечение кредитов на 306 518 тыс.руб. вызовет увеличение процентных выплат предприятия на 12 260 тыс.руб. или 0,4% запланированной чистой прибыли.

При корректировке показателей сводного бюджета происходит соответствующий пересмотр предварительных проектов подбюджетов (форм сводного бюджета). Так, при утверждении вышеописанного варианта повышения уровня абсолютной ликвидности это повлияет на изменение следующих «выходных» форм:

­         бюджета движения денежных средств;

­         прогнозного баланса;

­         отчета об изменении финансового состояния.

­         

Таблица 32. Составление проекта баланса на конец бюджетного периода (01.01.2005) для ООО «Тольяттикаучук» (по агрегированным статьям), тыс. руб.

Таблица 33. Проект отчета об изменении финансового состояния для ООО «Тольяттикаучук» за 2004г., тыс. руб

При других вариантах сокращения первичного финансового дефицита перечень пересматриваемых «выходных» форм намного больше. Так, если бы оптимальным был признан вариант увеличения финансовых поступлений за счет роста объема продаж, это обусловило бы пересчет всех форм операционного бюджета.

Корректировка бюджетных показателей на основе первичного и целевого уровня финансового дефицита является последней итерацией составления проекта сводного бюджета. Таким образом, на «выходе» проект сводного бюджета включает в себя:

­         прогнозный отчет о прибылях и убытках с «расшифровками» в виде отдельных бюджетных форм (по продажам, выпуску, себестоимости);

­         проект инвестиционного бюджета и прогнозный баланс движения внеоборотных активов;

­         проект бюджета движения денежных средств;

­         прогнозный динамический баланс предприятия за бюджетный период;

­         прогнозный отчет об изменении финансового состояния.

На основе теоретических выводов был разработан сводный бюджет предприятия на 2004 год, в котором запланирован рост объемов производства, что в результате должно привести к повышению выручки от реализации.

3. ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

О проблемах российских предприятий много пишут, предлагая различные пути их решения. В данной работе предлагается обсудить реальные возможности процессного подхода к реорганизации деятельности, направленной на повышение финансово-экономической эффективности, усиление клиентной ориентации предприятия.

Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. На рис.3.1. эти проблемы распределены по важности.

Рис.3.1 Проблемы связанные с организацией финансового планирования

Источником информации является богатый опыт работы в проектах по внедрению подобного рода систем и общение с руководителями финансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделов и другие).

Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени - год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему - путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.

Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью - прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления - финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального и его замов. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.

Отметим еще две проблемы - реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30-60 %. Комментарии тут излишни. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в форме, удобной для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.).

Дополнительно следует отметить, что для большинства российских предприятий основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут нам и необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями. На рис. 3.2. показаны типичные проблемы предприятий в области управленческого учета.

Рис. 3.2 Проблемы предприятий в области управленческого учета

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и другие.

Как не странно, проблема автоматизации сама по себе оказывается не такой острой, как принято считать. Дело в том, что основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии.

На втором месте - наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета.

Процессы оперативного финансового учета не регламентируются государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.

Многие из причин такого состояния дел в области финансового планирования и контроля, управленческого учета заключаются в недостатках традиционной функциональной организации. К этим недостаткам относятся: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности и т.д. Конечно, у функциональной структуры управления есть и свои преимущества, но мировой опыт последних десятилетий показывает, что разрабатываемые стандарты комплексного планирования и управления предприятием (MRPII, ERP, CSRP и т.п.) становятся все более ориентированными на процессы. Конечной целью является синхронизация деятельности предприятия с потребностями потребителя, что обеспечивает конкурентоспособность предприятия. Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентной ориентации предприятия необходимо использовать новые стандарты управления, в частности процессный подход к организации деятельности.

Основным понятием процессной методики является бизнес-процесс, т.е. целенаправленная последовательность операций (функций) и событий. Пример бизнес-процесса - процесс формирования комплексного финансового плана. Очевидно, что в решении этой задачи принимают участие практически все подразделения предприятия, из которых ключевую роль играют сбытовые, производственные и снабженческие подразделения и, конечно, финансовая служба.

Можно заниматься описанием и оптимизацией процессов при помощи элементарных подручных средств (текстовое описание, таблицы). Однако, при этом потребуется много времени и ресурсов. Можно воспользоваться специализированными средствами, например инструментальной средой моделирования ARIS Toolset. Главное понять: получая модель процесса, мы можем выявить большинство его недостатков и попытаться их устранить, предлагая новые, более эффективные модели процессов. При этом мы работаем над моделью, а не над реальным объектом, что снижает риски необоснованных, экономически невыгодных решений.

Многие крупные и средние компании США и западной Европы активно используют инструменты и методики описания бизнес-процессов в качестве внутренних корпоративных стандартов. В России так же стали появляться такие предприятия - это крупные металлургические комбинаты, предприятия нефтехимического комплекса, энергосистемы, торговые и транспортные предприятия, банки.

Экономический эффект от внедрения подобной системы проявляется по следующим направлениям: увеличение объема сбыта (25-30%), сокращение производственных и непроизводственных затрат (15-25%), увеличение оборачиваемости ресурсов (2-5 раз), сокращение затрат на закупку ресурсов (10-20%), рациональное расходование средств на капитальное строительство и техническое перевооружение. Одним из важнейших результатов проекта по внедрению системы бюджетного планирования и управленческого учета является увеличение управленческой прибыли, что проявляется в качестве принимаемых управленческих решений и их эффективности. Качество и эффективность решений определяются достоверностью и оперативностью информации, которую управленцы получают из системы учета.

Длительность проекта реорганизации процессов финансового планирования и контроля, управленческого учета на предприятии численностью 5000 человек составляет около 9-11 месяцев. Чтобы реализовать проект за такие сроки необходимо активное участие руководителей и ведущих специалистов предприятия. Должны быть сформированы две проектные группы до 6-8 человек в каждой. Кроме того, целесообразно на первом этапе провести обучение этих проектных групп методикам моделирования и реорганизации бизнес-процессов. Обязательным условием успешного выполнения проекта, является участие в нем руководителей верхнего уровня предприятия. В дальнейшем, опыт работы этих проектных групп может быть использован при проведении анализа и оптимизации и других бизнес-процессов предприятия, например процесса сбыта или материально-технического снабжения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В дипломной работе было проведено исследование различных подходов к определению «бюджетирование». Установлено, что наличие широкого диапазона мнений относительно сущности бюджетирования чаще всего продиктован либо не знанием общей методологии создания данного процесса, его задач, и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих технологий, либо попыткой внедрить зарубежные методики без адаптации их к российским условиям хозяйствования. Во многих случаях это создает проблемы внедрения данного инструмента управления в российских организациях.

В ходе рассмотрения организации процесса бюджетирования выявлено, что бюджетный процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода. Это позволяет предприятию осуществлять строгий контроль финансовых ресурсов предприятия, что важно для выхода из финансового кризиса.

В дипломной работе исследована технология бюджетирования на предприятии, в ходе чего установлено, что единой модели построения бюджета не существует - для каждого конкретного предприятия он будет индивидуален. Это связано с тем, что его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации.

Выявлены особенности бюджетирования в России и других разных стран. Было выявлено, что как управленческая технология, бюджетирование на Западе применяется уже около полутора десятка лет. В последнее время и у нас в России значительно вырос интерес к бюджетированию. Но применение западных методов бюджетного управления для многих российских предприятий не представляется возможным в силу ряда объективных причин, таких как большие инвестиционные затраты в программно-технические средства автоматизации учета и контроля, отсутствие квалифицированного управленческого персонала, слабая законодательная база и другие. Необходима разработка технологий, учитывающих специфику переходного периода российской экономики.

Рассмотрена система бюджетного планирования на предприятии. Проанализировали систему бюджетирования на ООО «Тольяттикаучук». Выявили проблему внедрения системы бюджетирования на российских предприятиях.

Оценен уровень развития бюджетирования на предприятии ООО «Тольяттикаучук». Установлено, что, как и в других российских предприятиях до сих пор бюджетное планирование остается слабым местом управления организацией. Несмотря на немаловажную работу, которая уже проделана в области бюджетирования, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов, над которыми в настоящее время работают специалисты ООО «Тольяттикаучук».

Следует подчеркнуть, что моделирование и реорганизация финансовых процессов - это реальный инструмент повышения качества и эффективности системы управления современным предприятием.

Бюджетирование отталкивается от фактических данных работы предприятия за предыдущий период. Следовательно, точность фактических данных определяет надёжность плановых показателей. Поэтому в практике экономики западных стран большое значение придаётся бухучёту и статистическим методам обработки данных.

Также выявлено, что для производственных подразделений предприятия основное значение имеют два показателя:

­         номенклатура продукции с максимальной степенью детализации и количества по видам продукции;

­         издержки производства; издержки в зарубежных фирмах планируются и учитываются по участкам.

Основными условиями обеспечения надёжности бюджетирования в зарубежных фирмах считаются:

­         снижение издержек на продукцию;

­         повышение качества продукции;

­         расширение потребительских свойств продукции.

Эти показатели способствуют выживанию предприятий в условиях жесткой конкуренции.

Применение западных методов бюджетного управления для многих российских предприятий не представляется возможным в силу ряда объективных причин (большие инвестиционные затраты в программно-технические средства автоматизации учета и контроля, отсутствие квалифицированного управленческого персонала, слабая законодательная база и другое). Необходима разработка технологий, учитывающих специфику переходного периода российской экономики.

На сегодняшний день в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно.

Следует отметить три источника, которые предстоит задействовать при постановке бюджетирования на российских предприятиях:

­         методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента (естественно, адаптированных к российским условиям);

­         создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности и (это самое важное) помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы;

­         строгое следование принципам конфиденциальности.

Можно выделить следующие наиболее острые проблемы бюджетирования, стоящие перед российскими предприятиями:

­         несогласованность бюджетов со стратегией предприятия;

­         отсутствие научно обоснованных нормативов расходования ресурсов;

­         неоптимальная система управления предприятием;

­         необходимость частных корректировок;

­         высокая длительность процесса составления бюджетов;

­         невозможность точной оценки прогнозов

Как показывает практика, оперативное управление экономической деятельностью организаций возможно только в рамках бюджетирования. В основе оперативного управления лежит анализ по отклонениям. Однако, анализ, как правило, проводится по истечении отчетного периода, а это не дает возможность своевременно принимать оперативные управленческие решения. К тому же руководители не видят текущее финансовое состояние и не могут оценить уровень риска, присущий организации в каждый отдельно взятый момент времени. Оперативное управление позволит не только улучшить финансовое состояние, но и моделировать его развитие, на основании этого обосновывать управленческие решения.

Все исследования, проведенные в дипломной работе, обосновывают необходимость внедрения механизма бюджетного планирования в практику российских предприятий как универсального инструмента управления. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышении качества бизнес-процессов, и достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Методические рекомендации по реформе предприятия (организации). – Приказ Министерства экономики РФ от 01.10.97г.;

2.     Информационно-правовая база «Консультант-плюс»;

3.     Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 584с.;

4.     Балабанов Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 110с.;

5.     Бланк И.. Основы финансового менеджмента. – М.: Ника-Центр, 1999. – 632с.;

6.     Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - М.: Ника-Центр, 1999. - 528с.;

7.     Бородина Е.И. Финансы предприятий. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 208с.;

8.     Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. – СПб., 1999. – 339с.;

9.     Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – СПб.: Питер, 2003. – 368с.;

10.  Бочаров В.В. Финансовое моделирование. – Спб.: Питер, 2000. – 487с.;

11.  Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс. Пер. с англ. – СПб.: Экономическая школа, 1997. – 542с.;

12.  Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА-М, 2000. - 400 с.;

13.       Васильев А.А. Бюджетирование промышленных предприятий //Ресурсы Интернета//#"1.files/image006.gif">