Кардинальные преобразования, происходящие в настоящее время в России, затрагивают все сферы деятельности, не исключая, разумеется, и такую важнейшую, как научно-техническая политика. Проблема эффективного использования достижений науки и техники (инноваций) не исчезает в ходе осуществления рыночной реформы. Напротив, для многих российских предприятий, столкнувшихся с новым для них вопросом конкуренции, выживаемости в жестких условиях рынка, именно инновационная деятельность и ее результаты являются главным условием успеха и эффективности. Поэтому участники рыночных отношений, прежде всего те из них, которые занимаются производством, для обеспечения своей текущей и перспективной конкурентоспособности обязаны самостоятельно и целенаправленно формировать и осуществлять научно-техническую политику.

Научно-техническая политика предприятия подчинена достижению его главной цели: максимально полное удовлетворение требований потребителей количеству и качеству выпускаемой продукции при минимально возможных затратах на ее разработку и производство с одновременным обеспечением ее безопасности (промышленной, экологической и т.д.) как в изготовлении, так и в потреблении.

Под инновацией (нововведением) обычно подразумевается объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога. Инновация характеризуется более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услуги по сравнению с предыдущим продуктом. Понятие "инновация'' применяется ко всем новшествам, как в производственной, так и в организационной, финансовой, научно исследовательской, учебной и других сферах, к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат или даже создающих условия для такой экономии. Инновационный процесс охватывает цикл от возникновения идеи до ее практической реализации.

Особенности гостиничного бизнеса связаны с невозможностью запаса и сохранения гостиничной услуги, т.е. производство гостиничной услуги неразрывно связано с ее потреблением. Это обусловливает специфику деятельности гостиничных предприятий и, безусловно, влияет и на инвестиционный процесс в этой сфере деятельности.

Новизна и практическая значимость работы связана с выделением особенностей инвестиционного процесса на предприятиях гостиничного бизнеса и определением оптимальных путей реализации инвестиционных проектов.

Основной гипотезой проведенного исследования является предположение о том, что особенности гостиничного бизнеса вызывают необходимость использования особых подходов при разработке и реализации инвестиционных проектов, что повысит качество проектирования и возможности реализации разработанного проекта.

Предметом исследования выступают показатели эффективности инновационного развития предприятия.

Объектом исследования являются предприятия гостиничного бизнеса.

Целью дипломной работы является разработка проекта малой гостиницы в Санкт-Петербурге.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

дана характеристика теоретических и методологических основ управления инвестициями;

рассмотрены особенности инвестиционных проектов и оценки их эффективности;

проведено исследование особенностей инвестиционных проектов гостиничного бизнеса;

проведена разработка и оценка эффективности бизнес-плана строительства гостиницы.

В работе представлены: комплексная характеристика нововведения, исследование потенциальных возможностей фирмы как организационно-правовой формы осуществления инноваций, организация процесса выбора инновации фирмой, оценка эффективности инновационного предложения.

Эмпирическую базу исследования составили учебники и учебные пособия, научно-исследовательские статьи современных авторов, а также новейшие разработки отечественных и зарубежных исследователей, занятых вопросами оптимизации внутрифирменного планирования.

В отечественной экономической науке разработка теоретических основ инвестиционной проблематики нашла отражение в работах Абалкина Л.И., Абросимовой И.В., Бланка И.А., Бочарова В.В., Бухвальда Е.М., Павлюченко В.М., Тумусова Ф.С., Шапиро В.Д. Из иностранных исследователей необходимо отметить Г. Александера, Беренса В., Л.Дж. Гитмана, Дж. Кейнса, П. Самуэльсона, Дж. Хикса, У. Шарпа. Общим методологическим проблемам регионального развития посвящены труды Алисова А.Н., Алексеева Ю.П., Белоусова Р.А., Гапоненко А.Л., Горланова Г.В., Дульщикова Ю.С., Мельникова С.Б., Николаева В.А., Панкрухина А.П., Раевского С.В., Уколова В.Ф., Хорзова С.Е. Чалова В.И. и др.

Проблемы управления формированием и реализацией инвестиционных проектов рассмотрены в работах Базилевича А.И., Бирмана С., Быстрякова А.Я., Виленского П.Л., Касатова А.Д., Лившица В.Н., Мазура И.И., Марголина А.М., Москвина В.А., Ольдерогге Н.Г., Попова Ю.И., Римера М.И., Смоляка С.А., Черняк В.З., Шапиро В.Д., Яковенко О.В. и др.

Анализ проблем управления рисками в процессе реализации инвестиционных проектов содержится в трудах Балабанова И.Т., Москвина В.А., Хохлова Н.В., Шапкина А.С., Шоломицкого А.Г. и др. Однако в имеющихся работах недостаточно полно раскрыт процесс управления формированием и реализацией социально ориентированных инвестиционных проектов на региональном уровне. Слабо разработаны механизмы управления рисками социально ориентированных инвестиционных проектов.

В современной экономической науке разработана система научно-практических знаний, связанная с проблемами инвестиций и инвестиционной политики, получившая название инвестиционный менеджмент.

Работа основана на теоретических положениях и методах макроэкономики, использовались системный и проектный анализ, элементы стратегического менеджмента, экономической статистики в условиях повышения эффективности инвестиционных проектов для предприятий гостиничного бизнеса.

В дипломной работе применялись следующие методы исследования: системный, экономико-математический, балансовый, экспертный, абстрактно-логический.

Также использовались методы статистического анализа, методы построения аналитических таблиц и моделирования изучаемых процессов.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.

1. Бизнес-план и методика его составления

1.1 Сущность и особенности бизнес-планирования

Содержание внутриорганизационного планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционировании и развития организации. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей организацией. Поэтому планированием призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Внутриорганизационное планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития организации, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства организации на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование – это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций (рис. 1.1).

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей организации, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное (бизнес-план), текущее (тактическое).

Рис. 1.1 – Общая схема процесса управления организацией

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации, охватывает период в 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах.

Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и не этой основе разработать показатели развития организации на плановый период.

В основу при разработке плана кладется :

анализ перспектив развития организации;

анализ позиций в конкурентной борьбе;

выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности;

анализ направлений диверсификации.

На рис. 1.2 представлена схема стратегического планирования, которая демонстрирует, что перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Стратегический план выражен стратегией организации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Рис. 1.2 – Схема стратегического планирования

Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия организации, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т.п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Основным видом среднесрочных планов является бизнес-план, который имеет ряд особенностей, раскрываемых ниже.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы. Особенно часто в ходе текущего планирования разрабатываются конкретные бизнес-планы.

Бизнес-план описывает цели и задачи, которые необходимо решить организации, как в ближайшем будущем, так и на перспективу. В нем содержаться оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

Ценность бизнес-плана определяется тем, что он:

дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

содержит ориентир, как должен развиваться проект (организация);

служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

При составлении бизнес-плана необходимо оценить возможности и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется определением (или оценкой) общего положения. Имея такую оценку приступают к постановке целей и задач. Этот процесс в свою очередь состоит из двух частей. Во-первых, устанавливается, что будет являться продукцией проекта (каким бизнесом будет заниматься организация), во-вторых, определяются главные, количественно обоснованные цели на перспективу.

Установление таких целей является исходной задачей. Решив ее, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и составить планы, которые формируют ядро бизнес-плана. Хорошо составленный бизнес-план, как правило, является существенным фактором длительного выживания организации и его прибыльности.

Бизнес-план помогает решить вопросы финансирования, то есть он может стать средством привлечения капитала, необходимого для осуществления проекта (развития организации). При составлении бизнес-плана необходимо представить, какие препятствия могут возникнуть на пути к успеху. Может случиться так, что эти препятствия слишком серьезны и от предлагаемой идеи нужно отказаться. Разумеется, это не самый приятный вывод, но лучше его сделать, пока проект на бумаге, а не тогда, когда на его создание уже потрачены деньги и время.

Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект (организация), планировать процесс перехода от одного состояния в другое.

В наше время бизнес-план становиться для предпринимателя все более важным документом. Ни одна организация не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без грамотно разработанного бизнес-плана.

Инвесторы хотят увидеть бизнес-план доказывающий, что над идеей хорошо поработали и предприниматель тщательно продумал все действия, которые необходимо предпринять для осуществления идеи и превращения ее в успешно функционирующую программу.

Бизнес-план представляет из себя документ, который убедительно демонстрирует способность вашей организации произвести и (что самое главное) продать достаточно товаров и услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов).

Таким образом, бизнес-план является не просто набором управленческих решений в области маркетинга, стратегии производства и продаж, организации и финансов – он позволяет «удачно» продать бизнес тому, для кого этот план предназначен, будь то банк, инвестиционная организация, потенциальный партнер (заказчик).

Бизнес-план предназначен для инвестора или банкира, а также огромную пользу он приносит и собственнику предприятия. Подробный и продуманный бизнес-план, возможно, является наилучшим инструментом, который поможет достичь долгосрочный целей.

Бизнес-план помогает:

принимать важные деловые решения;

подробно ознакомиться с финансовой стороной дела;

получать важную информацию по соответствующей индустрии и маркетингу;

предвидеть и избегать препятствий, которые часто встречаются в схожем бизнесе;

поставить конкретные задачи, осуществление которых будет свидетельствовать о сделанном прогрессе;

расширяться в новых и перспективных отраслях;

быть более убедительным при поиске финансирования.

Качественно разработанный бизнес-план при соответствующей его реализации позволяет повысить конкурентоспособность предприятия.

1.2 Методика составления бизнес-плана

Мировой опыт подтверждает, что распределение ограниченных ресурсов и производимой продукции может эффективно осуществляться тремя способами:

* на основе рыночной саморегуляции;

* системой адекватных плановых механизмов;

* путем одновременного использования рыночных и плановых начал.

Рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, а только перемещает ее в основном в первичное производственное звено - предприятия и их объединения. В рыночных условиях стабильные предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе.

Не разделительная дизъюнкция "план или рынок", а интегративная формула "и рынок и план" по своей сути более полно отвечает как личным интересам предпринимателей, так и общим региональным и государственным задачам.

Бизнес-планирование дает возможность:

* определить пути и способы достижения поставленных целей;

* максимально использовать конкурентные преимущества предприятия;

* предотвратить ошибочные действия;

* отследить новые тенденции в экономике, технике и технологии и использовать их в своей деятельности;

* доказать и демонстрировать обоснованность, надежность и реализуемость проекта;

* смягчить влияние слабых сторон предприятия;

* определить потребность в капитале и денежных средствах;

* своевременно принять защитные меры против разного рода рисков;

* полнее использовать инновации в своей деятельности;

* объективнее оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия;

* обосновать экономическую целесообразность направления развития предприятия (стратегия проекта).

В самом общем случае план - это образ чего-либо, модель желаемого будущего или система мер, направленная на достижение поставленных целей и задач. Бизнес-план, как один из наиболее распространенных в настоящее время видов планов, представляет собой:

* рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы;

* развернутую программу (рационально организованных мер, действий) осуществления бизнес-проекта, предусматривающую оценку расходов и доходов;

* документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия;

* результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке;

* функции и принципы бизнес-планирования.

Рис. 1.3 – Назначение бизнес-плана и его основные элементы

Бизнес-планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие:

* инициирование - активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;

* прогнозирование - предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;

* оптимизация - обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде;

* координация и интеграция - учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;

* безопасность управления - обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;

* упорядочение - создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;

* контроль - возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;

* воспитание и обучение - благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в том числе и на ошибках;

* документирование - представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы.

Процесс бизнес-планирования от возникновения экономического замысла до получения и распределения прибыли между его участниками представлен на рис. 1.4.

Рис. 1.4 – Процесс бизнес-планирования

Разработка бизнес-плана включает в себя следующие этапы:

* Обоснование идеи проекта. Основные характеристики проекта. Цели проекта и его предварительная основная стратегия.

* Сбор и анализ информации по рынку сбыта. Маркетинг и сбыт продукции.

* Сбор и анализ информации о продукции. Описание продукции и ее структуры, мощности предприятия.

* Анализ состояния и возможностей предприятия и перспективности отрасли. Описание предприятия.

* Национальные, отраслевые и подготовительные факторы, благоприятные для проекта.

* Контуры экономической, промышленной, финансовой, социальной политики.

* Определение потребности и путей обеспечения площадями, оборудованием, кадрами и другими ресурсами. Производственный план.

* Расчет требуемого капитала и источников финансирования. Финансовый план.

* Определение направленности и масштабности проекта, расчет эффективности. Направленность и эффективность проекта.

* Подбор материалов и составление приложений.

1.3 Методы оценки эффективности проекта

В последнее время многие управленческие решения, касающиеся принятия каких-либо проектов, в большинстве своем основываются на результатах экономического анализа с использованием показателей оценки эффективности капитальных вложений.

К качественным показателям относят критерии «срочности» (отбираются проекты, требующие немедленной реализации; их непринятие может привести к нежелательным финансовым и иным последствиям) и «вынужденности» (данный критерий может использоваться при необходимости осуществления инвестиций, например, в случае вмешательства государства в дела компании).

Использование неформализованных показателей не позволяет количественно оценить инвестиционные предложения, и поэтому вопрос относительно целесообразности осуществления проекта или выбора одного из нескольких приемлемых часто решается аналитиками на уровне интуиции.

К статическим показателям оценки инвестиционных проектов относится расчет простой (бухгалтерской) нормы прибыли и расчет периода окупаемости проекта.

Простая (бухгалтерская) норма прибыли проекта (Accounting Rate of Return, ARR) характеризует годовую рентабельность всего инвестированного капитала, выражается в процентах и рассчитывается по формуле (1.1):

(1.1)

где PRср – среднегодовая прибыль проекта; IC – капиталовложения (инвестиционные затраты); LV – ликвидационная стоимость основных средств.

В некоторых случаях формула расчета бухгалтерской нормы прибыли имеет следующий вид (1.1а):

(1.1а)

Это объясняется тем, что первый вариант расчета критерия бухгалтерской нормы прибыли учитывает постепенное и равномерное списание стоимости оборудования при линейной амортизации, поэтому в течение всего срока жизни проекта «инвестируется» с бухгалтерских позиций, в среднем, примерно половина общей суммы капиталовложений в зависимости от величины ликвидационной стоимости, которая остается «недоинвестированной». Но такая ситуация происходит, как правило, лишь в тех случаях, когда срок службы оборудования совпадает со сроком функционирования проекта и не со всей суммой инвестированного капитала. В основном это касается приобретения основных средств, поэтому часто используется и второй вариант формулы. Основным достоинством критерия бухгалтерская норма прибыли является его простота. В настоящее время этот критерий используется только для быстрой «отбраковки» проектов. К недостаткам бухгалтерской нормы прибыли можно отнести то, что этот критерий не учитывает распределение во времени инвестиционных издержек и доходов, а также сложность выбора «обычного» года, наиболее характерного для проекта.

Период или срок окупаемости капиталовложений (Payback Period, PB) является одним из простейших и наиболее часто используемых критериев оценки экономической эффективности проекта. По определению, период окупаемости – это минимальный интервал времени (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект от реализации проекта становится положительным и в дальнейшем не становится отрицательным.

Иными словами, это период, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления. В том случае, если проект предусматривает ежегодное получение финансовых потоков, одинаковых по величине, период окупаемости можно рассчитать по формуле (1.2):

(1.2)

где IC – общая стоимость капиталовложений в проект; CFср – среднегодовой финансовый поток от реализации проекта.

Преимущество периода окупаемости заключается в том, что с его помощью достаточно четко оценивается ликвидность проекта и уровень риска: при прочих равных условиях проект, окупаемый за 3 года, является менее рискованным по сравнению с тем, который имеет срок окупаемости 5 лет.

Дисконтированный период окупаемости (Discounted Payback Period, DPB) можно представить как минимальный временной интервал от начала реализации проекта, когда соответствующий интегральный эффект становится положительным и остается таковым до конца анализируемого периода (1.3):

(1.3)

где τ [0, T]; CFt – финансовый поток года t; ICt – капитальные вложения (инвестиционные затраты) в году t; T – период реализации проекта; r – ставка дисконтирования.

Дисконтированный период окупаемости – это период времени, в течение которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления, т.е. начиная с момента времени τ=DPB, данный проект уже не нуждается в каком-либо внешнем финансировании. Дисконтированный период окупаемости может служить критерием для принятия инвестиционного решения.

Основным критерием ценности инвестиционного проекта является критерий чистого дисконтированного дохода (Net Present Value, NPV). Чистый дисконтированный доход определяется как сумма финансовых потоков, генерируемых инвестиционным проектом за весь расчетный период [t0, T], приведенная к начальному моменту t0 со ставкой дисконтирования, равной r (1.4):

(1.4)

где CFt – доход, достигнутый за период времени t (чистый финансовый поток года t); ICt – капиталовложения в году t; T – расчетный период оценки; r – ставка дисконтирования.

В настоящее время дисконтированный индекс доходности (Discounted Profitability Index, DPI) является одним из часто используемых измерителей относительной ценности инвестиционного проекта. В общем виде дисконтированный индекс доходности представляет собой отношение суммы дисконтированных (к начальному периоду времени t) финансовых потоков проекта к величине капиталовложений. Другими словами, дисконтированный индекс доходности является формальным способом выражения соотношения доходов и затрат инвестиционного проекта (1.5):

(1.5)

где CFt – финансовый поток проекта в году t; ICt – сумма капитальных вложений в проект в году t; IC – сумма капиталовложений в проект за T лет реализации проекта.

Согласно правилу DPI, чтобы принять решение о реализации проекта, минимально приемлемое значение критерия должно быть более 1,1 для устранения влияния возможных погрешностей. Если чистый дисконтированный доход положителен, то дисконтированный индекс доходности больше единицы, что является необходимым условием относительной эффективности инвестиционного проекта. Дисконтированный индекс доходности позволяет аналитику оценить инвестиционные альтернативы различных масштабов путем сопоставления доходности проектов.

Однако данный критерий обладает недостатком, заключающимся в том, что после его расчета нет возможности судить об абсолютном денежном эффекте, вызванном проектом.

Несмотря на достаточную объективность, отсутствие зависимости от абсолютных размеров инвестиций и богатый интерпретационный смысл, критерий внутренней нормы доходности имеет ряд недостатков:

для проектов, не стандартных по структуре денежных потоков и распределению их во времени, может наблюдаться как множественность, так и отсутствие значения показателя IRR;

очень трудно отдать предпочтение какому-либо из альтернативных проектов, различающихся между собой размером капитальных вложений и имеющих внутренние нормы доходности, обратно пропорциональные размеру инвестиций;

на основе IRR невозможно установить срок окупаемости капитальных вложений.

Очевидно, что при оценке инвестиций необходимо использовать IRR, но только в совокупности с другими критериями.

Выводы по главе:

Основным критерием ценности инвестиционного проекта является критерий чистого дисконтированного дохода (Net Present Value, NPV).

Дисконтированный индекс доходности позволяет аналитику оценить инвестиционные альтернативы различных масштабов путем сопоставления доходности проектов.

2. Разработка проекта гостиницы ООО «Нова»

2.1 Выбор сферы деятельности и выработка целей и миссии деятельности предприятия

Привлекаемые благоприятным инвестиционным климатом, в Санкт-Петербург приходят крупные игроки на рынке гостиничных услуг (например, международная цепь гостиниц «Кемпински», московская компания «Heliopark Group»).

Однако нужно помнить, что в Санкт-Петербург едут не только с профессиональными целями. Ежегодный туристский поток составляют туристы, посещающие город с целью культурного отдыха.

Одним из главных факторов, сдерживающим массовый въездной туристский поток, является инфраструктура размещения. Основной проблемой является недостаток классифицированных средств размещения туристского класса (2-3*), ветхость имеющейся материальной базы. Поэтому вопрос развития современной инфраструктуры размещения, как важной составляющей конкурентоспособной туриндустрии, является в среднесрочной перспективе крайне актуальным.

Несмотря на приход сетей, которые не могут удовлетворить всех разнообразных требований туристов из-за некоторой обезличенности, стандартизированности обслуживания, развитие малых гостиниц актуально в силу их уникальности и неповторимости. Малые гостиницы легче адаптируются к каждому клиенту, создают атмосферу «дома вдали от дома». Кроме того, малые гостиницы, как правило, применяют более гибкую систему скидок и обходятся клиенту дешевле, чем гостиницы аналогичного класса. Все это позволяет этим формам гостиничного бизнеса занять прочное положение на рынке разных стран, в том числе и России. Таким образом, появление малых гостиниц – ответ на возникший у туристов спрос на малые формы и домашний уют.

Одним из перспективных подходов в этом направлении является создание в регионе сети малых гостиниц, которые дополняя крупные и средние гостиницы, формируют деловую и туристскую привлекательность, способствуют развитию малого бизнеса, созданию новых рабочих мест в сфере услуг, росту поступлений в бюджеты всех уровней. Именно такие гостиницы (категории 2-3*) в зарубежной практике работают как массовые гостиничные предприятия и особенно популярны на Западе.

Таким образом, анализ состояния рынка гостиничных услуг показывает, что создание сети малых отелей должно быть экономически и социально выгодно как для предпринимателя, так и для всего региона в целом.

2.2 Анализ рынка гостиничных услуг

В последние несколько лет рынок гостиничной недвижимости Петербурга активно развивался после периода застоя, однако в конце 2008 г. развитие экономики Санкт-Петербурга и, в частности, рынка гостиничной недвижимости сменилось серьезным сокращением темпов роста, а сложности, связанные с финансированием ряда проектов, привели к переносу сроков ввода в эксплуатацию гостиничных объектов. Причиной подобных действий послужил небезызвестный глобальный экономический кризис. Однако наряду с негативными последствиями для рынка текущий кризис способен также оказать положительное влияние на рынок и оздоровить его. В связи с ростом региональной экономики и наличием большого количества доступных кредитных средств многие девелоперы, диверсифицируя свою деятельность, пришли на рынок гостеприимства, проектируя и создавая при этом, к сожалению, неграмотные объекты. Сегодня же, когда кредиты для большинства компаний, стали недоступны, можно говорить о том, что требования к проектируемым объектам и к структуре их финансирования будут намного выше и качественнее. Стоит также отметить, что сейчас отличное время для инвесторов, обладающих достаточным собственным капиталом. Сегодня они могут приобрести качественные объекты по таким низким ценам, которые ранее были чем-то из области фантастики. Мировой финансовый кризис сказался и на планах девелоперов в отношении проектов, находящихся в стадии проектирования. Хотя многие из них продолжаются, большая часть оставлена до лучших времен. В то же время объекты, находящиеся на финальной стадии строительства (например, Reval Hotel Sonya), скорее всего, будут завершены, поскольку компаниям невыгодно останавливать стройку: в случае окончания строительства объекты могут быть открыты, начать прием и размещение гостей и приносить доход, либо могут быть проданы как инвестиционные объекты другим участникам рынка.

В настоящее время в Санкт-Петербурге работает около 400 гостиниц разного уровня обслуживания. Из них 11 являются 5* отелями, около 30 - 4*, чуть более 100 гостиниц с уровнем сервиса 3*. Больше всего гостиниц (около 250) предусмотрено для эконом-класса. Тем не менее, в городе по-прежнему ощущается нехватка отелей именно средней ценовой категории уровня 3*. Общее количество номеров в действующих отелях Петербурга превышает отметку в 20 тыс., в том числе объем номерного фонда в качественных гостиницах уровня 3*-5* составляет примерно 13,5 тыс. номеров.

Рис. 2.1 – Количество гостиниц в Санкт-Петербурге по критерию «звезд»

Еще в прошлом году явно наметилась тенденция к открытию отелей в пригородах Петербурга. В нынешнем году ее отражением является открытие в апреле 2009 г. 4* отеля на 48 номеров при яхт-клубе «Терийоки», помимо которого также были построены SPA-комплекс и элитные коттеджи, сдаваемые в аренду. В самом Петербурге в первом квартале 2009 г. были открыты два отеля: «Holiday Inn Московские ворота» на 557 номеров и «Москва-2» на 90 номеров. Среди наиболее значимых открытий, намеченных на 2009 г. – Park Inn (оператор Rezidor, 246 номеров) и новый корпус отеля Corinthia на 105 номеров, расположенный на Невском проспекте. В целом необходимо сказать, что начало 2009 г., несмотря на кризис, характеризуется большим количеством новых гостиничных проектов. Так, в первом квартале текущего года было заявлено 13 новых проектов с общим объемом номерного фонда около 1000 номеров, основная часть которых - гостиницы 4*. Всего в 2009 г. планируется ввести в строй около 2000 номеров, вновь с преобладанием уровня 4*. Подобную активность, на мой взгляд, можно объяснить тем, что гостиничный рынок даже в условиях кризиса еще не достиг точки насыщения (в отличие от рынка, например, офисной недвижимости, где предложение существенно превышает спрос), что особенно касается гостиниц класса 3*, поэтому данный сегмент рынка недвижимости по-прежнему представляет интерес для тех, кто обладает сегодня достаточными финансовыми ресурсами.

В первом квартале 2009 г. произошло существенное снижение спроса на рынке гостиничной недвижимости Петербурга. Загрузка отелей снизилась примерно на четверть. Гостиничный рынок Санкт-Петербурга по-прежнему подвержен влиянию сезонности: в высокий сезон (май-сентябрь) многие гостиницы заполнены почти полностью, в низкий загрузка не превышает 40-50%. Влияние мирового экономического кризиса на гостиничный рынок Петербурга привело к сокращению темпов роста спроса на размещение в гостиницах в 2008 г., в начале 2009 г. эти показатели приобрели знак минус и стали отрицательными. По мнениям экспертов рынка падение загрузки в первом квартале 2009 г. в среднем составило 20% (по другим данным показатель находится на уровне 30%). Так, например, если в открытых в Петербурге в прошлом году отелях Sokos с июня по декабрь 2008 г. загрузка составляла около 50-80% , то в январе 2009 г. она упала до 11-12%. По итогам 1 квартала 2009 г. средняя загрузка в отелях Петербурга составила порядка 30-35%, а прогнозируемая среднегодовая загрузка отелей может составить не более 45-50%. Анализировать структуру спроса или говорить о ее возможном изменении в 2009 г. пока еще рано. Основной поток групповых бронирований (туристических и корпоративных) традиционно приходится на высокий сезон, а основная масса туристов, приезжающих в Петербург в январе-марте - это индивидуальные туристы.

Страницы: 1, 2, 3, 4