Ответы на вопросы ГОС экзамена по Президентской программе 2004г. (менеджмент, экономика, финансы, ма...

Управленческое решение должно ориентироваться на конечные результаты деятельности объекта, на маркетинговое управление.

При выработке управленческого решения необходим анализ нескольких вариантов.

При этом должны использоваться как количественные, так и качественные методы выработки и обоснования управленческого решения.

Необходимо учитывать социальный характер последствий принятых решений.

Необходима комплексная оценка эффективности управленческого решения по многим критериям.

При выработке комплексных решений должны использоваться современные вычислительные средства.

Необходимо рациональное разделение труда между руководителем и  разработчиком, рациональное распределение ответственности.

18. Понятие о количественных методах обоснования управленческих решений.

Количественный подход к принятию управленческих решений опирается на инженерные науки, математику, статистику и позволяет использовать количественные модели, методы и критерии оценки при принятии управленческих решений. Теоретические основы математических методов были заложены росс.уч. Л.Канторовичем и В. Новожиловым, которые не только разработали методы количественного подхода, но и способствовали практике их применения. Начиная с 60-х годов экономико-математические методы используются для решения проблем оптимизации планов, формирования цен, распределения ресурсов, планирования и т.д.

Количественные методы принятия решений. В основе их лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

в) вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ.

19. Особенности управления проектами.

До недавнего времени в отечественной практике термин «проект» использовался преимущественно в технической сфере и с ним связывалось представление о совокупности документации по созданию каких-либо сооружений или зданий.

Проект – система сформированных целей, создаваемых или модернизируемых объектов, ресурсов, управленческих решений и мероприятий по их выполнению.  

Проект — это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией

Признаки проекта. - предприятия или намерения, обладающие признаками проекта, имеют междисциплинарный, а также надфункциональный и надпредметный характер, т.е. признаки, общие для всех проектов.

Основные признаки проекта:

ЦЕЛЬ - этот признак является наиболее важной характеристикой проекта, нет цели, нет проекта! Достижение цели определяет завершение проекта. Цели проекта имеют временную ограниченность. При успешном завершении проекта целевая установка, данная руководителю проекта заказчиком, отпадает. Примеры цели:

• ввод в действие Закона о налогообложении физических лиц;

• высадка человека на Марс и его безопасное возвращение на Землю;

• проведение избирательной кампании, обеспечивающей победу кандидата.

НЕПОВТОРИМОСТЬ - относится не к отдельным составляющим частям проекта, а к проекту в целом. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы, которые характерны не только для данного проекта, но и используются во многих других проектах. В проекте также может встретиться мероприятие повторного характера, например мелкосерийное производство, входящее в него.

Примеры:

Разработка новых лекарственных средств. Каждый из таких проектов обладает признаком неповторимости (уникальности) по определению.

Строительство жилого дома определенной серии. Продукт (дом) серийный, но каждый такой проект отличается от других местоположением, отделкой, составом исполнителей, схемой финансирования и обеспечения и т.д.

ПРИЗНАК «ОГРАНИЧЕННОСТЬ ТРЕБУЕМЫХ РЕСУРСОВ» В каждом проекте используются различные ресурсы: финансы, люди, техника, оборудование, материалы и др. Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен. Объем ресурсов в ряде случаев может быть изначально жестко лимитирован, и тогда при заданных ограничениях на ресурсы могут быть определены сроки и продолжительность проекта. В случае жестко заданных сроков может быть определено необходимое количество требуемых ресурсов.

Пример. Производство художественного фильма. Проект всегда ограничен по времени контрактом, имеет жесткую смету, требует четко определенного специального оборудования, материалов, производственных площадей, а также исполнителей и персонала.

ПРИЗНАК “КООРДИНИРОВАННОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ И ВЗАИМОСВЯЗЬ ДЕЙСТВИЙ”

ПРИЗНАК «КОМПЛЕКСНОСТЬ И РАЗГРАНИЧЕНИЕ» Комплексность проекта означает учет всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на результаты проекта. В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или предприятий. Этот признак позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с определенными характеристиками.

ПРИЗНАК «СПЕЦИФИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА» Большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует на время реализации проекта создания «специфической для проекта организационной структуры». В то же время для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной организации не требуется и (или) неоправданно. Однако во всех случаях необходимо назначение менеджера проекта, персонально ответственного за успех.

Пример. Проекту строительство Братской ГЭС потребовалось создание специфической организации для управления этим проектом — Управления БратскГЭСстрой, которое насчитывало свыше 2 тыс. человек и имело сложную организационную структуру.

Жизненный цикл проекта. Имеет 3 стадии – начальную, реализации, завершения.

Начальная – происходит оценка жизнеспособности проекта. Определяется предварительный план проекта, проектно-сметная документация, получение разрешений и лицензий.

Реализации – собственно выполнение проекта

Завершение – закрытие контракта, сдача-приемка объекта, демобилизация ресурсов.

6 функций управления проектами .

1.    Формулирование проекта по существу – принятие решения о начале выполнения.

2.    Планирование – определение целей и критериев успеха проекта, разработка рабочих схем достижения этих целей.

3.    Исполнение – координация ресурсов для выполнения плана.

4.    Анализ – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха.

5.    Управление – определение необходимых корректирующих воздействий.

6.    Завершение – формализация выполнения проекта и подведение его к финалу.

20. Понятие об управлении качеством

В настоящее время ученые и практики за рубежом связывают современные методы менеджмента качества с методологией TQM (total quality management) – всеобщим (всеохватывающим, тотальным) менеджментом качества.

Аспекты качества, имеется  3 составляющих:

Качество соответствия техническим условиям услуг или товаров фирмы.

Качество конструкции, т.е. соответствие конструкции техническим требованиям.

Функциональное качество – способность услуги или продукта удовлетворить нужды потребителя. Является основным. (электронная мышеловка м.б. великолепна по конструкторскому замыслу и тех. исполнению, но неспособна удовлетворить потребность в простой дешевой мышеловке.)

Организация обеспечения качества.

Определение целей – определение потребностей и разработка конструкции или стандартов для выполнения целей.

Пирамида качества.

TQM – всеохватывающий, тотальный менеджмент качества (вершина)

Качество фирмы – качество принимаемых решений

Качество работы (контроль за выпуском продукции или услуги)

Качество продукции как результат 3-х предыдущих

Методы контроля качества – выборочный контроль (оценка качества образцов выбранных случайным образом из технологического процесса) и карта контроля технологического процесса (статистическая оценка отклонений от нормы случайно выбранных из тех. процесса образцов, если вышли за пределы допустимых отклонений, значит технологический процесс “ушел в сторону”). Карта контроля – метод более прогрессивный.

Программы обеспечения качества

 Подход У.Э. Деминга – статистический контроль изменений качества выходного продукта

Кружки качества (Япония) – группа добровольно собравшихся служащих или рабочих осуждающих проблемы повышения качества.

Подход Ф. Кросби - “за качество не платят”. Деньги приходится платить за недостаток или отсутствие качества. Включает и статистические методы, хотя в основном программа имеет поведенческий характер.  

21. Самосознание менеджера и управление стрессами

Правильное проявление своих эмоций - это существенный элемент управления собой, рационального распределения сил, профилактики стресса и культуры поведения. Стресс обычное и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Проблемы создает черезмерный стресс. Особенно опасен дистресс или отрицательный стресс, который повышает уязвимость организма по отношению к неблагоприятным воздействиям и поэтому требует немедленного принятия мер по его преодолению. Именно такой стресс в обыденном сознании рассматривается как негативное явление, которое приносит одни страдания, что, естественно, оказывает влияние на здоровье человека. Эта точка зрения характерна и для менеджеров, большинство из которых также рассматривают стресс только как негативное, неприятное явление в своей жизни.

Для возникновения стресса необходимо взаимодействие двух факторов, которые могут быть обозначены как 1) “потенциальный стресс” (включает стрессоры) и 2) “способность преодолеть” стресс. Таким образом, не сами стрессоры (негативные жизненные события или внутренний конфликт) являются причиной стресса, а представления человека о том, сможет он или не сможет справиться со стрессорами. Потенциальный стресс для одного может стать жизненной трагедией со всеми вытекающими последствиями, а для другого - необходимым элементом жизнедеятельности. Индивидуальные различия по отношению к стрессу обусловлены во многом своеобразными личностными особенностями человека. Выделяют шесть типов личностей, которые по-разному реагируют на стресс.

1. ЧЕСТОЛЮБИВЫЙ ТИП - к этому типу относятся люди с сильной потребностью достижения и успеха. В основном это менеджеры, которые энергичны, подвижны, доминантны, агрессивны и ориентированы на дело. Причинами стресса для них являются перегрузки, большая интенсивность деятельности и межличностных отношений, недостаточное понимание себя.

2. СПОКОЙНЫЙ ТИП - к нему относятся безмятежные и спокойные люди; они ориентированы на прошлое, мечтательны и малоактивны, соблюдают баланс между работой и домом, отличаются низкой уязвимостью к стрессу. Причинами стресса могут стать или другие люди, или требования профессиональной деятельности, которые нарушают размеренное течение жизни.

3. СОВЕСТЛИВЫЙ ТИП - к этому типу относятся люди мелочные, дотошные, педантичные, тщательные, догматичные и стабильные, консервативные и обязательные. Они верят авторитетам и подчиняются традициям. Для них причинами стресса являются в первую очередь другие люди, которые нарушают их планы и стереотипы поведения.

4. НЕОТСТАИВАЮЩИЙ ТИП - к данному типу относятся люди, которые не могут постоять за себя и отстоять свои права. Такие люди стремятся угождать другим и избегают межличностных конфликтов, боятся конфронтации и проблемных отношений с другими. Вообще испытывают внутреннее напряжение на почве межличностных отношений, что и является частой причиной стресса.

5. ЖИЗНЕЛЮБИВЫЙ ТИП - люди, относящиеся к этому типу, жизнелюбы, сильные, энергичные, живут полноценной жизнью, жаждут новых событий и впечатлений, импульсивные и рискованные, для них характерна частая смена интересов. Причинами стресса для людей этого типа являются рутинная и скучная работа и чрезмерное внутреннее напряжение, которое существенно повышает уязвимость к стрессу.

6. ТРЕВОЖНЫЙ ТИП - люди, принадлежащие к этому типу, отличаются высокой уязвимостью к стрессу, испытывают беспокойство по поводу возможных неудач, ориентированы на будущее и чрезмерно рефлексируют, характеризуются высоким внутренним напряжением при низкой самооценке. Причинами стресса для тревожного типа личности являются ответственная работа и резкие изменения в жизни.

Причинами стресса у менеджеров могут служить следующие факторы:

1) организация - ее бюрократическая структура, постоянные изменения в организации, характер иерархических отношений;

2) работа - перегруженность или незагруженность работой, необходимость часто принимать решения и ответственность за людей (следует отметить, что незагруженность работой является более значимой причиной для возникновения стресса, чем возможные перегрузки);

3) карьера - смена карьеры в результате несоответствия деятельности способностям; остановившаяся карьера; потеря четких и ясных целей и ориентиров;

4) взаимоотношения - характер отношений с вышестоящими, подчиненными и коллегами;

5) внутренние переживания - неадекватные представления о себе, негативный подход к жизненным обстоятельствам, который обусловлен негативным “Я-образом”, различными страхами по поводу своей компетентности, а также несбалансированными внутренними потребностями,

Эффективность преодоления стресса во многом зависит от психологической готовности встретить стресс на личностном уровне, от умения управлять своими эмоциями и от способности изменять социальные обстоятельства. Таким образом, можно говорить о трех основных стратегиях преодоления стресса - личностном росте, эмоциональной регуляции и управлении изменениями.

ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ - постоянный личностный рост благотворно влияет на поведение и здоровье человека и  является фундаментальной психологической стратегией управления собой. Стремление к личностному росту изначально заложено в человеке. Это стремление реализуется на основе “механизма успеха”, который является неотъемлемой частью функционирования человеческого организма и работает на подсознательном уровне.

УПРАВЛЕНИЕ ЭМОЦИЯМИ -  существенный элемент управления собой, рационального распределения сил, профилактики стресса и культуры поведения.  Являясь древним механизмом приспособления, эмоции связаны с неосознаваемой сферой психики человека, но определенным образом могут контролироваться разумом.  Правильно выраженная эмоция - к месту и ко времени - является благом. Повышение эмоциональной стабильности предполагает снижение непосредственного эмоционального реагирования на проблемы и повышение доли рационального компонента понимания ситуации, что может быть достигнуто посредством ведения своеобразного внутреннего диалога. 

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ - эффективный подход к управлению изменениями означает, в первую очередь, проведение тщательной ревизии своей компетенции и оценку новых требований. Общая же стратегия управления изменениями включает шесть стадий:

1) замораживание - стадия некоторого снижения эффективности деятельности в связи с новыми требованиями;

2) отрицание изменений - нормальная реакция человека на новое как средство безопасности;

3) некомпетентность - приспособление старых, привычных способов и методов для переработки новых требований;

4) размораживание - это нахождение новых ценностей и идей, которые бы согласовывались с новыми требованиями и изменениями;

5) экспериментирование - попытки нового поведения, в связи с изменившимися ценностями;

6) замораживание - принятие и закрепление нового поведения.

Перечисленные стратегии - личностный рост, управление эмоциями и управление жизненными изменениями - являются основными компетенциями человека, которые позволяют управлять стрессом, предупреждать и преодолевать его негативные последствия, а в целом управлять своим здоровьем и извлекать новые резервы для повышения эффективности своей жизнедеятельности.

22. Основные концепции и элементы управления человеческими ресурсами

Системный подход. Система может быть экономическая, организационная (административная или социальная) и гуманистическая.

Пирамида Маслоу: Первичные потребности – 1 физиологические, 2 безопасности и защищенности; Вторичные – 3 социальные, 4 уважения , 5 самовыражения.

Приобретение потребностей (теория Маклеланда).

Достижение (успех) - стремление ставить, и эффективно достигать цели; принимать решения, брать личную ответственность; получать конкретное индивидуально с вознаграждение.

Причастность - стремление к хорошим отношениям с окружающими; к получению одобрения и поддержке свих действий; к созданию устойчиво хорошего мнения о себе

Власть - стремление контролировать ресурсы и процессы, протекающие в непосредственном окружении; контролировать действия людей, влиять на их поведение, брать ответственность за их действия.

Теория Х (Дуглас Мак Грегор)

Предпосылки автократического руководителя в отношении к работникам.

1. Не любят трудиться; избегают работы.

2. Не имеют честолюбия; боятся ответственности;  нуждаются в руководстве.

3. Хотят защищенности.

4.    Мотивация посредством принуждения, контроля и угрозы покаяния.

Теория Y (Дуглас Мак Грегор)

Предпосылки демократического руководителя в отношении  к работникам:

1. Труд - естественная потребность людей. При благоприятных условиях они стремятся взять на себя ответственность.

2. При приобщенности к целям организации способны на самоуправление и контроль.

3. Приобщенность вытекает из вознаграждения, связанного с достижением цели как мотиватора.

4.  Способны к творчеству, обладают высоким интеллектуальным потенциалом.

ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ ГЕРЦБЕРГА

"Гигиенические " (внешние) факторы - работы, устраняющие неудовлетворенность ("боль", "страдание"):

* политика фирмы и администрации

* условия работы

* заработок

* межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными

* степень непосредственного контроля за работой

Мотиваторы (внутренние) факторы работы, вызывающие удовлетворенность и воздействующие на поведение и повышение производительности:

* успех

* продвижение по службе

* признание и одобрение результатов работы

* высокая степень ответственности

·       возможности творческого и делового роста

Теория справедливости

А) Субъективное сопоставление затраченных усилий и вознаграждения;

Б) Сравнения личного баланса «усилия - вознаграждения» с аналогичным балансом у других людей, выполняющих ту же работу

Формы управления

Управление через постановку целей

Управление по результатам

Управление посредством мотивации

Вмешательство в исключительных случаях

Управление посредством делегирования

Управление с помощью правил принятия решений

Альтернативные варианты решений

Информирование и участие сотрудников в управлении

Управление посредством прорывов

Распределение (делегирование) полномочий, власти и ответственности

Линейные полномочия – что, кто, когда? Штабные полномочия - делегирование специалистам полномочий по работе с документами и информацией. Необходим баланс полномочий и ответственности.

23. Конфликты и управление конфликтами.

Веберовская бюракратия стремилась устранить условия возникновения конфликта. Современная теория управления – полное отсутствие конфликта внутри организации, условие не только невозможное, но и не желательное.

Конфликт – отсутствие согласия между двумя и более сторонами (за исключением внутриличностного). Конфликт ведет к повышению эффективности организации когда он функциональный. Дисфункциональный конфликт ведет к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества  и  эффективности организации. 

4 основных типов конфликтов:

Внутриличностный. Основная разновидность ролевой конфликт -  человеку предъявляют разноречивые требования по поводу результатов его работы. Другая разновидность – противоречия между производственными требованиями и личными потребностями (необходимость работать в выходные).

Межличностный. Самый распространенный. (например борьба подчиненных за внимание руководителя, распределение ресурсов и т.д.)

Конфликт между личностью и группой. (перевыполнение норм одним человеком против группы вызовет ответное действие группы).

Межгрупповой. (м/у  профсоюзами и администрацией,  м/у линейным  и штабным персоналом) 

Причины конфликта - ограниченность ресурсов,  различия в целях, взаимозависимости заданий, различия в представлениях, различия в уровне образования и жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации

Функциональные последствия конфликта. Решение проблемы приемлемым для всех сторон путем. Сведение к минимуму трудности решения. Всесторонее понимание проблемы. Повышение качества принятия решений. Проработка возможных проблем до их появления.

Дисфункциональные последствия конфликта. Неудовлетворенность, снижение производства, текучесть кадров. Меньшая степень сотрудничества в будущем. Преданность своей группе, непродуктивная конкуренция с другими группами. Представление о др. стороне как о “враге”. Сворачивание взаимодействия. Увеличение враждебности. Смещение акцентов: придание большего значения “победе” в конфликте, чем решению реальной ситуации.

Управление конфликтом.

Способы – структурные и межличностные.

Структурные.   Разъяснение требований к работе. Координация и интеграция, иерархия полномочий руководителей. Установление общеорганизационных комплексных целей. Установление прозрачной системы вознаграждений.

Межличностные стили разрешения конфликтов.   5 основных стилей:

Уклонение – уход от конфликта.

Сглаживание – не выпуская наружу признаки конфликта, апеллируя к солидарности можно забыть про проблему, лежащую в основе конфликта и она останется.

Принуждение – заставить принять свою точку зрения любой ценой. Может быть эффективен когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

Компромисс – Стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до некоторой степени. Компромисс на ранней стадии конфликта может помешать выбору всех альтернатив.

Решение проблемы – поиск наилучшего решения проблемы.

24.       Модель управления изменениями. Методы преодоления сопротивления изменениям.

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений").

Модель управления изменениями по Л. Грейнеру состоит из 6-ти этапов.

1.    Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений. Это давление может быть оказано как внешними факторами (конкуренция, новые законы, изменения в экономике), так и внутренними (снижение производительности, текучка кадров, возросшие затраты).

2.    Посредничество и переориентация внимания. Переориентация внимания на внутренние проблемы, привлечение внешних или внутренних консультантов (собственных работников) для облегчения восприятия иных (новых) точек зрения.

3.    Диагностика и осознание. Сбор информации, осознание конкретной проблемы, определение области проблемы.

4.    Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Поиск способа решения проблемы, получение согласия исполнителей, ответственных за проведение нового курса. Отказ от старого типа решений и поиск нового уникального способа решить проблему, поддерживаемого всей структурой власти.

5.     Эксперимент и выявление. Выявление отрицательных последствий и слабых сторон нового изменения при его реализации в небольшом масштабе.

6.    Подкрепление и согласие. Мотивировка людей для получения согласия принять изменения. Доказательство выгодности изменений. Способы – похвала, признание, продвижение по службе и пр.

Методы преодоления сопротивления изменениям. Причины сопротивления – боязнь неопределенности, ощущение потерь, убежденность во вреде перемен.  7 методов преодоления сопротивления.

1.    Образование и передача информации.  Обсуждение идей и необходимости перемен всеми доступными способами.

2.    Привлечение подчиненных к принятию решения. Дает возможность сотрудникам, выказывающим сопротивление свободно выразить свое мнение.

3.    Облегчение и поддержка адаптации сотрудников к новой обстановке. Эмоциональная, профессиональная и др. Поддержка подчиненных.

4.    Переговоры.  Покупка согласия с помощью материальных стимулов

5.    Кооптация.  Предоставление лицу активно сопротивляющемуся переменам возможности занять ключевую роль в вводимых новшествах.

6.    Маневрирование. Для уменьшения сопротивления м.б. использована выборочная информация  или составлен график последовательного внедрения перемен.

7.    Принуждение. Угрозы лишения работы, з/п, продвижения и т.д.

25. Поведенческие различия в национальных бизнес-культурах

Само слово культура воспринимается по-разному: на уровне обыденного сознания – как совокупность манер поведения и обычаев, среди культурологов и социологов в соответствии с определением культуры как “специфического способа организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленного в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, в духовных ценностях, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе”.

Культуру можно охарактеризовать по четырем критериям:

·    “длина иерархической лестницы” характеризует восприятие равенства между людьми в обществе, в организации. Чем больше разрыв между верхами и низами, тем длиннее иерархическая лестница;

·    “изображение состояния неопределенности” касается отношения людей к своему будущему и к их попыткам взять судьбу в свои руки. Степень неопределенности тем выше, чем больше предпринимается попыток планировать и контролировать свою жизнь;

·    “индивидуализм” выражает желание людей действовать независимо или отдавать предпочтение групповому выбору. Чем больше перевес в сторону личной свободы и личной ответственности, тем выше степень индивидуализма;

·    “маскулинизм” характеризует манеру поведения и предпочтения мужским и женским ценностям принятым в обществе. Чем сильнее мужское начало, тем выше маскулинизм.

Выявлено восемь культурных регионов: северный, англоязычный, германоязычный, более развитый романоязычный, менее развитый романоязычный, более развитый азиатский, менее развитый азиатский, ближневосточный. Например, северный регион характеризуется короткой иерархической лестницей, высоким маскулинизмом, высокой степенью индивидуализма и средней степенью неопределенности. Для германоязычной группы характерна большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и неопределенности и несколько меньшая степень индивидуализма. В развивающихся странах проявляется большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и низкие значения индивидуализма и неопределенности.

Языковые различия могут оказать влияние на продвижение товара. Так, фирма ЮНИЛЕВЕР активно использовала телевизионную рекламу во многих странах для маркетинга, но не смогла это сделать во Франции. Рекламный лозунг ЭССО “Пустите тигра в ваш бак” не производил, в силу национального восприятия, такого эффекта в романоязычных странах Европы и претерпел некоторое изменение: “Пустите тигра в ваш двигатель”. Здесь же уместно упомянуть те сюрпризы языкового сечения, которые иногда преподносит транслитерация торговой марки. Например, “Жигули” пошли на экспорт под иной маркой “Лада” в связи с тем, что на французском это может быть услышано как “девка”, “альфонс” или “ляжка”. Равным образом фирма ДЖЕНЕРАЛ МОТОРС была вынуждена изменить название своей модели “Нова” при экспорте в испаноязычные страны, так как на испанском это эквивалентно “не работает, не идет”5.

НЕВЕРБАЛЬНЫЙ ЯЗЫК - охватывает мимику, жесты, позы и дистанцию общения между людьми.

В невербальном общении выделяют несколько уровней информации.

Первый уровень информации, сообщаемой посредством позы и жестов, – это сведения о характере собеседника. По жестам, позам многое можно сказать о темпераменте человека, экстраверсии, интроверсии, психологическом типе человека. Разрозненные телодвижения, сопровождающиеся мимикой, складываются в так называемые “сигналы тела”, позволяющие с известной долей условности составить общее суждение о человеке. Читая жесты, можно осуществить обратную связь, которая играет главную роль в целостном процессе взаимодействия.

Второй уровень информации, которую можно узнать из жестов и позы, – это эмоциональное состояние человека.Существуют даже определенные группы экспрессивных (выражающие эмоции) движений, которые в разной степени несут на себе “печать” соответствующей культуры и которые, кроме того, дифференцируются на подгруппы в зависимости от меры действия на них так называемых субкультур.

Третий уровень информации, получаемой от позы и жестов, – это отношение к собеседнику. Стилям поведения, складывающимся у человека, наряду с чертами общими для всех, оказываются присущи особенности, которые проявляются у человека при общении с одной категорией людей и не проявляются при общении с другой категорией. Большинство людей ведет себя различным образом, например, по отношению к лицам, представляющим разные половые группы, значительно отличающимся друг от друга по возрасту, принадлежащим к гражданам другой страны и т.п.

Говоря о жестах, нельзя не отметить национальные, возрастные, культурные особенности их функционирования. Каждая нация является носителем специфических форм жестового выражения, а также других средств внешней выразительности. Жесты говорящего человека имеют достаточно выраженный национальный характер. Общепринятые манеры ходить, сидеть, стоять и т.д. “не изобретались произвольно, а усваивались из того, что отшлифовывалось и отбиралось веками. Так они превращались в важный элемент человеческой культуры”. Социальные нормы жеста, его стилизация и ритуализация вытекают из определенных требований образа жизни данного общества, который, в свою очередь, определяется способом производства.

Указанием на корни социального нормирования и стилизации жеста может быть, например, распространенное в Европе, преимущественно в среднем классе, требование: “Улыбайтесь!” Это требование в сфере поведения существенным образом связано с тем важным значением, которое придается “успеху” (в экономическом и социальном смысле). В этом случае улыбка становится символом “успеха”. Легко представить себе, какими последствиями и резонансом может сопровождаться такая “позиция”. “Всегда улыбающийся” демонстрирует свой успех в делах, что может способствовать дальнейшему успеху,-и в обратной последовательности.

Знаки, которые имеют панкультурную основу, являются преимущественно выражением аффекта. Так, например, такие экспрессивные движения, как улыбка и плач, сходны во всех человеческих культурах и не зависят от культурных различий между людьми.

Другие категории знаковых движений, такие как “символы”, замещающие слова, и знаки, иллюстрирующие и регулирующие вербальное общение, обычно специфичны для культуры и нуждаются в индивидуальном изучении.

Один и тот же жест в разных национальных культурах может нести совершенно различное содержание. Так, например, жест рукой, означающий у американцев “уходи прочь”, в ресторанах Буэнос-Айреса будет вызовом официанта, ибо там это означает “пойди сюда”.

Однако движение, выражающее у американцев “иди сюда”, это жест, означающий “до свидания” во многих частях Южной Европы. Поглаживание щеки в Италии означает, что беседа настолько затянулась, что начинает расти борода и пора прекратить дискуссию. Принятая иногда при играх с детьми в России “коза” из пальцев в Италии будет прочитана однозначно как “рогоносец”. Сбои в таких знаковых системах могут снизить эффективность рекламы, привести к неловким ситуациям в переговорах и пр.

Редко случается, что во время разговора слова не сопровождаются каким-либо действием, в котором главную роль неизменно играют руки. И тот или иной жест имеет различный смысл в разных странах. Итальянцы и французы известны тем, что они во всем полагаются на свои руки, когда нужно решительно подтвердить слова или придать беседе более непринужденный характер. Ловушка состоит в том, что жесты рук воспринимаются по-разному в зависимости от того, где мы в данный момент находимся.

В Соединенных Штатах, да и многих других странах, “ноль”, образованный большим и указательным пальцем, говорит: “Все нормально”, “Отлично” или просто “О’кей”. В Японии его традиционное значение – “деньги”. В Португалии и некоторых других странах он будет воспринят как неприличный.

Немцы часто поднимают брови в знак восхищения чьей-то идеей. То же самое в Британии будет расценено как выражение скептицизма.

Движение пальца из стороны в сторону имеет много разных смыслов. В США, Италии, Франции, Финляндии это может означать легкое осуждение, угрозу или всего-навсего призыв прислушаться к тому, что сказано. В Нидерландах и Франции такой жест просто означает отказ. Если надо жестом сопроводить выговор, указательным пальцем водят из стороны в сторону около головы.

В большинстве западных цивилизаций, когда встает вопрос о роли левой или правой руки, ни одной из них не отдается предпочтение (если, конечно, не учитывать традиционного рукопожатия правой рукой). Но будьте осторожны на ближнем Востоке, там левая рука пользуется дурной славой.

Незнание культурно обусловленных различий в пространственных зонах различных людей может также легко привести к недопониманию и неверным суждениям о поведении и культуре других. Так, расстояние, на котором люди разговаривают, различно у разных народов. Причем эти различия обычно не замечаются. При деловых беседах, например, русские подходят ближе друг к другу, чем американцы. Уменьшение принятой дистанции может быть истолковано американцами как некое нарушение “суверенитета”, излишняя фамильярность, в то время как для русских-увеличение расстояния означает холодность в отношениях, слишком большую официальность. Конечно, после нескольких встреч подобное неправильное истолкование поведения друг друга исчезает. Однако на первых порах оно может задавать некий психологический дискомфорт в общении.

Например, при бизнес-переговорах американцы и японцы посматривают друг на друга с некоторым подозрением. Американцы считают, что азиаты “фамильярны” и чрезмерно “давят”, азиаты же считают, что американцы “холодны и слишком официальны”. В разговоре каждый из них пытается приспособиться к привычному и удобному для него пространству общения. Японец постоянно делает шаг вперед, чтобы сузить пространство. При этом он вторгается в интимную зону американца, заставляя его отступать на шаг назад, чтобы расширить свое зональное пространство.

Многочисленные сравнительные исследования различных бизнес-культур показывают, что одним из важнейших параметров национальной культуры является преобладание либо индивидуализма, либо групповой ориентации. Кроме того, происхождение индивидуализма и его проявления могут очень существенно различаться в разных бизнес-культурах.

Японцы — люди с ярко выраженной групповой ориентацией и прививать им навыки работы в команде просто нет нужды. Американцам, характеризующимся наивысшим уровнем индивидуализма, явно необходимы навыки командообразования. Не случайно поэтому, что основные методы построения команд выработаны американскими специалистами. Разделяя широко распространенный миф о том, что русские — «коллективисты», американские преподаватели очень часто терпят в России фиаско, пытаясь применить эффективные в США методы командообразования. Причина одна — они не учитывают специфическую психологию российского работника.

Если посмотреть на россиянина, откуда он вырос — это индивидуальное крестьянское хозяйство, заброшенное в лесу. Значит, если брать историю русские не были коллективистами изначально. Русский индивидуализм имеет другую природу, по сравнению с Американским и связан с отсутствием правильного понимания независимости (“свобода” – для американца и “воля” – для русского).

Россияне считают, что группа является наиболее важной частью организации — американцы считают, что индивид. То есть россияне понимают, что с группой считаются, что она может заставить руководителя что-то изменить. Еще в конце прошлого века Александр Энгельгардт отмечал, что русские в принципе любят работать вместе, но не любят огульного подхода к ним во время работы и предпочитают, чтобы их вознаграждали индивидуально. У американцев, в силу большей структурированности и формализованной оценки каждого отдельного работника, можно быстро выявить индивида, который плохо что-то делал, и не иметь с ним дела. То есть в основе — индивидуальное задание и индивидуальная ответственность.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10