Роль и место бизнес-планирования в управлении предприятием

Основную опасность представляет подмена подобными целями основной цели предприятия (речь идет здесь прежде всего о высшем управленческом персонале), неявное выдвижение персональных целей на первый план и возникновение конфликтов между целями и устремлениями предприятия и отдельных лиц, принимающих решения.

Между тем, персональные цели хорошо дополняют основную цель предприятия и в некоторых случаях позволяют существенно улучшить стратегию. Например, цель «достижение технологического превосходства» для предприятия, работающего в наукоемкой и сложной с технической стороны отрасли, позволяет учесть личные цели/интересы сотрудников (специалистов, инженеров), которые составляют высокопрофессиональные кадры, таких как учет профессиональных интересов; возможности их профессионального роста; высокая зарплата и продвижение по службе.

6. Социальная ответственность.

Данная мотивация основана на идее ответственности предприятия перед обществом. Особенно к ней тяготеют крупные корпорации.

Подобные цели являются выражениями следующих концепций:

- интересы акционеров и общества должны быть сбалансированы;

- стратегии и линии поведения должны способствовать повышению общественного благосостояния;

- фирмы, при проведении своего бизнеса, должны способствовать решению стоящих перед обществом проблем.

Подобные соображения влияют на цели фирмы, ее стратегические и тактические решения, отодвигая прибыльность на второй план.

В России примерами реализации подобных целей могут служить градообразующие и основные предприятия — для них (а точнее для государства, вынужденного их поддерживать) цели занятости и поддержки региона являются первостепенными.

7. Цели роста и диверсификации.

Исследователи указывают следующие причины, побуждающие предприятия использовать долгосрочный рост и диверсификацию в качестве главной цели:

рост фирмы — хорошая защита против неожиданных ухудшений в ее деятельности и во внешней среде.

рост через увеличение рыночной доли дает фирме более устойчивую рыночную позицию против конкурентов, поставщиков и потребителей, а также большую свободу для маневрирования и больше влияния на важные отраслевые решения.

рост через диверсификацию снимает зависимость только от одного продукта (при вводе на рынок потери от одного покрываются выгодой от других или от других альтернатив деятельности) — таким образом позволяя предприятию не только выжить, но и улучшить свою деятельность.

долгосрочный рост (рост продаж, производства, прибыли) — позволяют предприятию более эффективно привлекать инвестирование, т.к. инвесторы и финансовые аналитики обычно оценивают фирму с точки зрения потенциального роста.

Таким образом, рост и диверсификация дают эффективное средство для достижения других корпоративных целей и задач и являются важной мотивацией (обычно сопутствующей).

8, 9. Другие хозяйственный и некоммерческие цели.

Другие хозяйственный цели способствуют выполнению основной функции предприятия, выраженной в его миссии. Их разделяют на коммерческие — для промышленных предприятий (т.е. связанные с ролью на рынках сбыта, ростом, производством, рентабельностью, финансированием, платежеспособностью, материалами, инвестициями) и на функциональные — для непроизводственных предприятий.

Особое внимание следует уделить и определению некоммерческих целей, основная задача которых (на коммерческих предприятиях) — способствовать достижению непосредственных функциональных целей. Подчеркивается их особая актуальность для предприятий сферы обслуживания и некоммерческих организаций.

10. Рост стоимости акционерного (собственного) капитала.

Цель, связанная с обеспечением роста благосостояния акционеров (неуклонное приращение стоимости капитала предприятия — рост стоимости акций). Идея использования этой цели в качестве основной основана на мысли, что только при условии, создания дополнительной стоимости акционерного капитала у владельцев появляется возможность делать дальнейшие инвестиции. Соответственно, владельцы компании заинтересованы в долгосрочном процветании бизнеса и увеличении своего богатства — вне зависимости от формы, в которой это выражается (выплате дивидендов или росте стоимости акций). В любом случае – это рост стоимости бизнеса. Таким образом, интерес вызывает чистое финансовое улучшение (ПРИТОК - ИНВЕСТИЦИИ) за счет успешного использования ресурсов.

Рост стоимости отражается:

·        в росте котировок акций

·        (если акций нет или они не котируются) — в цене, предлагаемой потенциальным покупателям такого бизнеса

Если нет увеличения стоимости — финансовая жизнеспособность фирмы сомнительна.

Исходя из изложенного, первоочередными целями предприятия будут являться цели увеличения стоимости бизнеса, долгосрочной устойчивости, а также цели роста и диверсификации. Другие цели будут определяться отношением предприятия (в лице его собственников и/или высшего руководства) к различным связанным группам, по-разному заинтересованным в деятельности компании, и политикой руководства по удовлетворению их интересов.

2.1. ТЕХНОЛОГИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

На основании рассмотренных выше шагов и возникающих при их осуществлении задач предлагается следующая технология реализации процесса бизнес-планирования на предприятии.

Для изучения подцелей, из которых складывается процесс бизнес-планирования на предприятии, использовалась IDEF0-методология (Integrated DEFinition methodology — методология интегрированных описаний — более подробно см приложение 1), являющаяся составной частью SADT (Structured Analysis and Design Technique — методология структурированного анализа и конструирования). Техника моделирования IDEF0 основана на сочетании графики и текста, которые представляются в виде иерархически расположенных диаграмм, описывающих отдельные подсистемы. Основным достоинством такого подхода является возможность последовательного рассмотрения проблемы, по мере перехода к нижестоящим уровням (подсистемам), детализации структуры подсистем и их окружения (связей). Полученная таким образом модель (пакет иерархически расположенных диаграмм) позволяет одновременно рассмотреть проблему во всей ее целостности, выделить принципы функционирования системы, и весьма подробно исследовать каждую из значимых функций (составляющих).

Для построения эффективной информационной системы или просто для улучшения управления на предприятии необходимо понять составляющие процесса поддержки принятия решений (ППР) и раскрыть основные взаимосвязи между ними.

В качестве первого шага на пути к созданию комплексной системы ППР необходимо сделать ее “прозрачной”, то есть иметь четкое представление о том, какие и на каком этапе рассмотрения проблемы возникают задачи, о способах и путях их решения, а также о взаимодействии структурных подразделений в этом процессе. Это невозможно сделать без выявления и распределения соответствующих функций, ключевых “контрольных точек” и контролируемых параметров процесса.

Взаимосвязь основных функций, определяющих весь процесс поддержки принятия решений и, соответственно, структуру этого процесса и требования к системе ППР в организации представлена в форме IDEF0-модели (рис. 3 - 9). На основе данной модели может быть разработано соответствующее программное обеспечение, а также реализована ППР на любом предприятии.

Весь процесс ППР (внешние связи которого представлены на рис. 3) разбит на пять основных функций (рис. 4): постановка целей (А1), анализ начального состояния (А2), разработка решений (А3), их оценка (А4) и контроль за выполнением (А5).

Функция «Постановка целей» (блок А1) заключается в анализе природы и объема проблемы, выявления ее относительной важности и времени на принятие решения, т.е. структурирование проблемы. Это накладывает ограничения на конечные цели процесса ППР, используемые методы и средства и др. Декомпозиция этой функции приведена на рис. 5 — блоки А11 - А14. Цели для процесса поддержки принятия стратегических решений могут быть неясно

определены или установлены для недостижимого состояния. Ставить цель не следует без точных знаний о силах и влияниях, которые формируют и действуют на эту цель. Цель должна быть хорошо поставлена, достижима, а также пересмотрена и изменена в соответствии с требованиями обстоятельств.

Функция «Анализ начального состояния» (блок А2) посвящена изучению «сегодняшнего» состояния вопроса, т.е. той позиции, исходя из которой разрабатываются и оцениваются решения. Последующее сопоставление начального состояния и желаемого конечного состояния позволит предложить план и средства для осуществления подобного перехода.

Качество разработанной стратегии и вопросы обеспечения выживаемости и успеха предприятия в конкурентной борьбе очень сильно зависят от информации, положенной в основу анализа (ее полноты, достоверности, своевременности), ее обработки и формирования планов. Именно эти вопросы определяют роль высшего руководства и «мозгового центра» предприятия в сборе и последующей работе с информацией, а также требования к используемым для этих целей методам.

На состав информации, ее качество, а также методы ее сбора оказывают прямое влияние уже заданные цели (блок А1), время и средства, выделенные на весь процесс принятия решения, и необходимая глубина исследования и степень новизны проблемы. Основными результатами подобного исследования (декомпозиция которого приведена на рисунке 6 — блоки А21 - А23) являются: информация о ресурсах организации (в том числе, ограничения по ресурсам и их использованию); критические ограничения; допущения о различных событиях, не поддающихся контролю со стороны организации; объективные ограничения окружающей среды (рамочные условия); момент, с которого целесообразно начать выполнение плана; информация о сильных и слабых сторонах организации, возможностях и угрозах со стороны внешней среды; характеристики собранной информации — ее полнота, достоверность, надежность, качественная и количественная информация. Только получив эти сведения следует начинать специальную аналитическую работу над проблемой.

Следующая функция — «Разработка планов (решений)» (блок А3). Основная задача этого процесса - выявление возможностей, используя которые можно достичь поставленных целей (конечных состояний). По сути, это ни что иное как средства и методы, с помощью которых происходит переход от начального состояния к цели. Если первые две функции (А1 и А2) носят, по большей части, теоретический характер, то эта функция достаточно конкретна. Она должна содержать факторы, воздействующие на конечные состояния (экономические, экологические, политические, технологические и др.); внутренние и внешние силы, с помощью которых можно воздействовать на выявленные факторы или просто влияющие на них; локальные цели операции; вероятные (прогнозные) состояния, пригодные для принятия решений; варианты решения проблемы (альтернативы) и последовательность шагов по их осуществлению (стратегический план).

Предпоследняя функция — «Оценка решения» (блок А4). Ее можно разделить на три этапа. Этап №1 (блоки А41 и А42) — определение целей оценки (предварительный анализ, ранжирование альтернатив и т.п.) и необходимой точности оценки, на которые существенное влияние оказывают цели проведения всего процесса ППР и состав доступной информации. Результаты этапа №1 являются критериями для этапа №2 — выбора наиболее приемлемого метода и/или инструмента оценки (блок А43). Только после осуществления этих подготовительных этапов осуществляется этап №3 — собственно оценка решения в соответствии со всеми ранее определенными требованиями, допущениями, ограничениями и т.п. (блоки А44 и А45) и вынесение общего вердикта по нему (блок А46).

Для выбора групп методов/инструментов анализа, синтеза и оценки решения можно воспользоваться предлагаемой таблицей «Дано-Требуется» (таблица 1). При этом предполагается, что о пригодности того или иного инструмента можно судить, если сопоставить то, что уже известно ЛПР, с тем, что оно хочет определить. Исходными данными, соответствующими колонке «Дано», служат те сведения, которыми нужно располагать прежде чем пользоваться методом. Конечные результаты, соответствующие строке «Требуется» — это те данные, которые получаются в результате применения данного метода. Шкалы «Дано» и «Требуется» идентичны: они построены в порядке уменьшения общности и увеличения определенности. Методы, наиболее полезные на ранних стадиях, когда почти все неопределенно, попадают в левый верхний угол таблицы, а методы, соответствующие конечным стадиям процесса выработки и принятия решения, — в ее нижний правый угол. В клетках, далеко отстоящих от диагонали, приводятся методы, представляющие собой целые комплексы или стратегии поиска решения, поскольку они позволяют перескочить через несколько этапов. В клетках, расположенных непосредственно над диагональю указаны методы, последовательно используемые в описанном процессе поддержки принятия решений, выбор комбинации которых и определяет принятую стратегию поиска решения. Часть методов повторно указана ниже диагонали. Это означает, что их можно использовать для проверки, то есть для изменения формулировки задачи после ее частичного исследования.

Заключительная функция — «Контроль за выполнением принятых решений» (блок А5 — рис. 9). Основное назначение — выявление фактов отклонений реализации решения от плана и внесение корректировок путем анализа причин возникновения отклонений, их возможных последствий для принятого плана в целом и выработка решений, направленных на исправление негативных последствий или быстрого использования возникших возможностей.

Представленные диаграммы не ставят окончательной точки в этом вопросе. Однако указанный подход можно развивать и глубже, достигая все большей детализации.

При всей кажущейся простоте эти диаграммы являются глубоко продуманными и опираются на многолетний опыт авторов в области управленческого консультирования.

Ключ к таблице «Дано - Требуется»:

1. Поиск информации.

1.1. Сбор вербальной информации.

1.2. Ресурсное обеспечение.

1.3. Изучение публикаций.

1.4. Выделение качественной и количественной информации.

1.5. Анкетные опросы.

1.6. Интервьюирование.

1.7. Анализ патентной информации.

1.8. Испытание.

1.9. Промышленный шпионаж.

2. Формирование целей и задач.

2.1. Формулировка целей и задач.

2.2. Формулировка концепции.

2.3. Формулировка (выработка) стратегии.

3. Выбор базовых (функциональных) стратегий.

3.1. Экспертные методы разработки и выбора базовых стратегий.

3.2. Выявление и классификация проблем/возможностей.

3.3. Прогнозирование с использованием качественной информации.

3.4. Классификаторы (списки) стратегий.

3.5. SWOT-анализ.

4. Идентификация системы, среды, переменных.

4.1. Разделение на внешнюю и внутреннюю среду.

4.2. Выбор точки зрения на проблему/задачу и пути ее решения.

4.3. Экспертные методы идентификации.

4.4. Формулировка ограничений и допущений.

4.5. Характеристика среды принятия решений (определенность, время на принятие решения, изменчивость).

5. Структурирование проблемы, задачи, системы.

5.1. Классификация информации (по типам, по признаку к чему относится, полнота, качество, достоверность).

5.2. Выявление компонентов/элементов.

5.3. Анализ функций.

5.4. Построение иерархий.

5.5. Визуализация информации.

5.6. Структурирование с использованием SADT-технологии (IDEF).

6. Анализ взаимосвязей.

6.1. Анализ взаимосвязанных областей.

6.2. Матрицы взаимодействий.

6.3. Анализ противоречий с помощью SADT-технологии (IDEF).

6.4. Статистические методы.

7. Выявление значимых факторов.

7.1. Экспертные оценки значимых факторов.

7.2. Контрольные перечни.

7.3. Выбор критериев.

7.4. Ранжирование и взвешивание факторов.

7.5. Выделение параметров решения и зависимых переменных.

7.6. Многофакторный анализ.

8. Прогнозирование.

8.1. Мнение жюри.

8.2. Прогнозирование на основе использования экспертных методов.

8.3. Проецирование тренда.

8.4. Совокупное мнение сбытовиков.

8.5. Модель ожиданий потребителей.

8.6. Причинно-следственное моделирование.

9. Типовые стратегии поиска решения.

9.1. Матрица управления стратегией.

9.2. Упорядоченный поиск

9.3. Системотехника.

10.Креативные методы выработки (нахождения) решения.

10.1.Матрица классификации проектов.

10.2.Мозговой штурм.

10.3.Ликвидация тупиковых ситуаций.

10.4.Синектика.

11.Формальные методы нахождения решения.

11.1.Платежная матрица.

11.2.Матрица ответственности.

11.3.Морфологические карты.

11.4.Построение иерархий.

11.5.Дерево решений.

11.6.Сети и матрицы взаимодействий.

11.7.IDEF как способ формализации полученных знаний.

12.Моделирование.

12.1.Моделирование, основанное на применении экспертных методов.

12.2.Имитационное моделирование.

12.3.Модели линейного программирования.

12.4.Модели управления запасами.

12.5.Модель теории очередей.

12.6.Модель теории игр.

13.Критерии отбора и их ранжирование.

13.1.Экспертные методы выявления критериев.

13.2.Выбор шкал измерения.

13.3.Ранжирование и взвешивание.

13.4.Попарные сравнения.

14.Методы оценки.

14.1.Экспертные методы оценки.

14.2.Качественный анализ рисков.

14.3.Статические методы оценки эффективности.

14.4.Платежная матрица.

14.5.Неэкономические аспекты оценки.

14.6.Анализ финансовых коэффициентов.

14.7.Дерево решений.

14.8.Анализ чувствительности.

14.9.Анализ безубыточности.

14.10.Анализ денежных потоков.

14.11.Сетевое планирование.

14.12.Динамические методы оценки эффективности.

14.13.Специальные виды оценки (структура затрат и т.п.)

14.14.Сценарный анализ.

14.15.Другие методы оценки.

15.Определение ключевых факторов и их границ.

15.1.Перечни и классификаторы.

15.2.Экспертные методы выявления факторов и их оценки.

15.3.Регрессионный анализ.

15.4.Анализ чувствительности.

15.5.Анализ безубыточности.

15.6.Стратегический анализ.

15.7.Анализ рисков (сценарный анализ и имитационное моделирование).

15.8.Сетевое планирование (характеристики «критического пути»).

15.9.Анализ статистических данных.

15.10.Технический анализ рядов данных.

15.11.Другие виды анализа.

16.Управленческий учет (выработка форматов взаимодействия и отчетности).

16.1.Шаблоны (использование и применение).

16.2.Анализ отчетных документов.

16.3.Бюджетирование.

16.4.Регистрация изменения ключевых параметров.

16.5.Постановка управленческого учета.

17.Типовые процедуры корректировки.

17.1.Морфологические карты.

17.2.Типовые решения.

17.3.Моделирование (упреждающее управление).

17.4.Тренинг персонала.

17.5.Управление по отклонениям.

17.6.Внедрение информационных систем поддержки принятия решений.

Конечно, описанных выше диаграмм совершенно недостаточно для полного описания и всесторонней автоматизации ППР — при полном многоуровневом раскрытии потребовалось бы целая книга. Однако указанные диаграммы могут быть использованы при реструктуризации и улучшении деятельности системы управления любого предприятия. Тот факт, что у многих просто нет денег на единовременную реорганизацию управления, а уж тем более автоматизацию всех указанных функций, выдвигает требование постепенной замены наиболее неэффективно работающих блоков. Предложенная система могла бы выступить в виде некоторого “каркаса”, руководствуясь которым руководители выдвигали бы требования к создаваемым модулям, или подбирать наиболее эффективное программное обеспечение из предлагаемого на рынке.

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Ввиду непрерывности (цикличности) бизнес-планирования в организации невозможно однозначно определить «начало» этого процесса. Для удобства описания некоторых особенностей процесса (более подробного раскрытия некоторых положений/моментов) введем еще один этап (функцию) — «диагностика проблемы». При этом под термином «проблема» мы будем понимать: а) ситуацию, когда поставленные цели не достигнуты, т.е. не случается то, что должно случиться (в этом случае можно сказать, что процесс бизнес-планирования «порождается» выполнением функции «контроллинг» — блок А5); б) потенциальную возможность (упреждающее управление) — проблема осознается, когда появляется понимание, что что-либо можно сделать для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности (здесь уже нельзя поставить в соответствие «стартовой точке» какой-либо блок — подобное «озарение» может произойти на любом этапе процесса, при выполнении любой функции).

Проблемы, цели, информация.

Итак, первым («нулевым») этапом всего процесса выступает диагностика проблемы. Полностью определить проблему зачастую очень трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. («Правильно определить проблему — значит наполовину ее решить»). Поэтому диагностика проблемы сама по себе становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первым шагом является осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. К числу наиболее распространенных симптомов относятся: низкая прибыль и/или сбыт; недостаточная производительность и качество; высокие издержки; частые конфликты в организации; текучесть кадров и т.п.

На основании симптомов можно определить проблему в общем виде, т.е. провести отсечение «лишних» факторов для сокращения поля собираемой и анализируемой информации. (Если на этом шаге была допущена ошибка, то в ходе дальнейшего осуществления процесса возможен повторный возврат к этому этапу.)

Для более точного выявления причин следует провести сбор и анализ соответствующей информации.

Взаимосвязь симптомов, возможных причин и анализируемой информации (ее источников) для некоторых случаев приведена в таблице 2 («Диагностика проблемы»).

Таблица 2 “Диагностика проблемы”