Управление "человеческим капиталом" в условиях спада деловой активности

Источниками информации при анализе использования трудо­вых ресурсов служат данные форм годовой и квартальной отчет­ности, материалы наблюдений - хронометражей и фотографий рабочего дня, сведения о мероприятиях, направлен­ных на эффективное использование рабочего времени, снижение трудоемкости продукции и повышение производительности труда, данные бизнес-планов предприятия. Важно привлекать и дополнительную информацию по использова­нию трудовых ресурсов: материалы специальных социологических исследований, производственных сове­щаний и т.д..

1.2.1 Определение численности, состава и структуры персонала

Для оценки человеческого капитала предприятия необходимо, прежде всего, определить численность и состава работников предприятия. Наиболее распространена следующая точка зрения: оценка производственных возможностей предприятия не может быть осуществлена без учета всех работающих, вне зависимости от их статуса. То есть в состав работников при измерении их численности включают весь работающий персонал, заключивший трудовые договора (соглашения) или иным образом получающий оплату за свой труд на предприятии, а также персонал, зачис­ленный на временную работу и командированный на другие предприятия. Однако на предприятии за отчетный период постоянно происходят изменения численности работающих, есть также работники, занятые непол­ное рабочее время. В этом случае, если из­менение численного состава работников за отчетный период незначительно, число работников с неполным рабочим днем также не­значительно, то можно удовлетвориться приблизительной формулой полусуммы значений численного состава на начало и конец отчетного периода:

 (1)

Особый интерес представляет собой анализ структуры работающих на пред­приятии. На больших предприятиях, весь персонал подразделяется на лиц, занятых в основной деятельности, и вспомогательный персонал. Но, независимо от сферы приложения труда весь персонал предприятия подразделяется на категории, среди которых, в настоящее время принято выделять следующие: рабочие, служащие, специалисты и руково­дители.

По социальным катего­риям рабочих можно разделить: на работников высокой квалификации, средней, малой квалификации или неквалифицированных; на работников сферы производства или вспомогательных сфер (обслуживание, склады, упаковка, транспорт и т.п.); на работников, осуществляющих автоматизированные, меха­низированные операции и работников ручного (физического) труда.

При решении вопросов о принципах инвестицион­ной политики на предприятии (задачах и направлениях реконструкции и технического перевооружения производства) в качестве ориен­тира можно использовать данные о распределении рабочих по уровням механизации и автоматизации труда. При такой группировке в ка­честве основы используют типовой перечень профессий, а также определяют коэффициент механизации и автоматизации труда (Кm).

(2)

где Lm –  число рабочих, выполняющих работу при помощи машин и меха­низмов, а также наблюдающие за работой автоматического обо­рудования, чел..

Анализ квалификации служащих позволит оценить выполняемые работы с уче­том их сложности и необходимости специального образования для кадров высшего, среднего и низких уровней.

Квалификация рабочих определяется исходя из тарифного разряда, присвоенного каждому из них по итогам периодически проводимых испытаний. Государство в законодательном порядке устанавливает только минимальный уровень оплаты труда, кото­рый должен быть обеспечен работнику при выполнении им тре­буемых функций. Такой минимальный уровень устанавливается в настоящее время как минимальный размер месячной заработной платы (МРОТ – минимальный размер оплаты труда – принятое в нормативных документах сокращение), но при необходимости, исходя из принятого режима работы, нетрудно рассчитать как дневную, так и часовую минимальную ставку оплаты труда.

Различия персонала по отношению к продукции, т.е. между «прямым» и «косвенным» (вспомогательным) персоналом следует рассматривать в связи с бухгалтерской концепцией затрат. Речь идет, в основном, об организационной структуре (в большей степени о системе мотивации поведения и информации). Увеличение численности персонала, непосредственно занятого в производстве, может привести к увеличению заинтересован­ности работников в делах предприятия и в достигнутых результатах. С этой точки зрения информация о персонале (основном и/или вспо­могательном) представляется полезной для объяснения поведения работников.

Представление о наличии и движении кадров в целом и по кате­гориям и группам персонала может дать баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы), который включает в себя следующую систему показателей:

Список сокращений:  Lп –  число принятых за период работников, чел.; Lсп – среднесписочная численность рабочих, чел.; Lв –  число выбывших за период работников, чел.; Lвт –  число выбывших за период работников по причинам, относи­мым к текучести кадров, чел.; Lпост –  число работников, проработавших весь отчетный период, чел.; Lспк - число работников, на конец отчетного периода, чел..

Анализ движения численного состава работников предприятия должен дополнить анализ персонала в целом, чтобы выявить основ­ные тенденции его развития как фактора производства.

1.2.2 Анализ использования рабочего времени, производительности труда, эффективности трудозатрат

Данные о численности работников могут характеризовать размер предприятия, но они не дают представления о фактическом или возможном уровне использования ресурсов рабочей силы. Для получения более полной информации об использовании рабочего времени рассчитывают величины соответствующих фондов времени.

Определение средней списочной численности работ­ников, базируется на общей величине календарного фонда времени, измеряемого в человеко-днях. Календарный фонд времени работников как в целом, так и по отдельным категориям и группам может быть определен двояко: суммированием списочного числа работников за все календар­ные дни периода, либо умножением уже известного среднего списочного числа работников на число календарных дней в том же периоде, за ко­торый было определено среднее списочное число.

Структура календарного фонда времени работников по предприятию в целом включает в себя табельный фонд, максимально возможный фонд рабочих человеко-дней и в его составе явочный фонд и неявки (величина фактически отработанных человеко-дней получается вычитанием числа прогулов из явочного фонда).

Под производительностью живого труда принято понимать его способность производить в единицу времени определенное коли­чество продукции. Производительность труда можно характеризо­вать либо прямым показателем — выработкой продукции в единицу затраченного рабочего времени, либо обратным показателем — трудоемкостью (затратами рабочего времени на единицу произве­денной продукции).

Выделяют три метода измерения производительности труда:

1)    Стоимостной - результат оценивается в денежном выражении как выручка, полученная от реализации продукции, или же результатом может быть так называемая условно-чистая продукция (= стоимость товарной продукции – материальные затраты (включая амортизацию)) или добавленная стоимость.

2)    Натуральный - результат (выпуск)  измеряется в натуральных единицах.

3)    Трудовой - результат (выпуск)  измеряется в единицах трудозатрат. Такой метод часто применяется, если предприятие производит однородную продукцию. В качестве фактической величины результата, в этом случае используется фактическая величина трудоемкости единицы продукции, а базой для сравнения является нормативная трудоемкость единицы продукции или трудоемкость единицы продукции в базовом периоде.

Предприятие во всех случаях, когда речь идет об исполь­зовании наемной рабочей силы, заинтересовано в более полном использовании максимально возможного фонда рабочего време­ни. Оценка эффективности трудозатрат (затрат труда на выпуск заданного количества однотипной продукции) осуществляется с помощью сравнительного анализа данных отчетных балансов рабочего времени в человеко-днях (за определенный период), а также сопостав­ления доступных данных об эффективности использования рабочей силы в других подразделе­ниях предприятия и в среднем по отрасли. Получить эту информацию можно с помощью хронометражных наблюдений и фотографий рабо­чего дня.

1.2.3 Оценка человеческого капитала

Представив человеческий капитал как некий универсальный (неспецифический) ресурс, выделим его существенные характеристики. Первая среди них - стоимость, включающая в себя следующие элементы:

а) начальная стоимость – чистая приведённая стоимость расходов, необходимых для организации найма и обучения работников. Следует добавить, что эта стоимость должна быть уменьшена на величину выгод, получаемых вследствие преимущества фирмы в координации по сравнению с набором индивидуальных контрактов;

б) цена замены – стоимость ресурсов, которые выводятся из экономической деятельности в результате формирования (роста) человеческого капитала[2][6];

в) альтернативная стоимость – ценности, которые могли бы быть получены с помощью трудовых ресурсов в наилучшем из оставшихся возможных вариантов их применения;

г) чистая приведенная стоимость будущих доходов, которые предприятие будет получать дополнительно за счет человеческого капитала.

После приема сотрудника на работу, как правило, необходимы затраты на его обучение. Человека знакомят со спецификой профессиональной деятельности. Он должен воспринять культуру организации, освоить рутинные процессы, сориентироваться. Большую часть затрат в этом случае составляет зарплата работника, которую он получает в течении периода обучения. Следует также учитывать альтернативную стоимость времени, потраченного наставниками и контролерами, а также снижение производительности труда других работников, которые вынуждены исправлять возможные ошибки новичка.

Различают обучение общепрофессиональное (creative training) и специальное (competitive strategy training). Затраты на общепрофессиональное обучение имеют целью поднять общий уровень подготовки работника в рамках определенной профессии. Необходимость такого обучение обусловлена развитием профессии, научно-техническим прогрессом, инновациями и требованиями инвестиционного проектирования в рамках организации.

Специальное обучение имеет целью обеспечить конкурентные преимущества предприятия в коротком периоде. Обычно это – знания, умения и навыки, необходимые для работы с конкретным типом продукта (специализированная компьютерная программа, электронное устройство, определенный тип оборудования и т.п.). В этом случае затраты на обучение могут быть отнесены к переменным.

Перечислим основные характеристики человеческого капитала квалифицированного рабочего наших дней.

      Основные умения: техническая грамотность – умение понимать и излагать (на бумаге и устно) тексты по своей специальности; компьютерная грамотность – умение собирать и анализировать информацию с целью решения производственных задач.

     Технические навыки: способность в короткие сроки переучиваться – осваивать новые оборудование, компьютерные программы, телекоммуникационные сети, системы получения, обработки и передачи данных[3][10].

     Организационные способности: работа в команде над решением нестандартных задач; аналитические и творческие способности; коммуникабельность; самоорганизованность; лидерские качества.

      Специфические умения и навыки: изменения внешней среды обусловливают необходимость постоянных изменений, инноваций практически для каждой компании.

Таблица 1- Сферы управленческой деятельности, направленной на развитие культурного и организационного разнообразия организации

Продолжение таблицы 1

1.2.4Политика высшего руководства в отношении заработной платы работников

На предприятии, действующем в условиях рыночной экономики, применение методик расчета заработной платы, только исходя из значений тарифного разряда и МРОТ[4][14], будет выглядеть, по меньшей мере, архаично. Безусловно, опора на нормативные документы необходима в качестве отправной точки в бухгалтерских расчетах, но, если иметь в виду организационную политику, ориентированную на формирование человеческого капитала (и других видов капитала) высокого качества, этого будет явно недостаточно. Рассмотрим основные принципы, на которые может опираться администрация предприятия в своей политике по определению заработной платы работников.

Достаточно очевиден классический вывод о том, что низкооплачиваемый труд не может быть эффективным. Следовательно, абсолютная величина заработной платы должна быть достаточной, чтобы обеспечить работнику достойный уровень жизни.

        Таблица 2-Мотивационные предпочтения рабочих и менеджеров российских предприятий в порядке убывания

Результаты другого исследования[5][22] подтверждают предположение о существование двух основных типов руководителей, каждый из которых имеет специфический подход к определению политики в отношении заработной платы и занятости работников.

Один из многих. Эти руководители идентифицируют себя с коллективом и к числу наиболее значимых проблем относят сохранение кадров. В оплате труда исходят, прежде всего, из ее воспроизводственной функции, фактически не уделяя внимания дифференциации заработков по трудовому вкладу. В отношении к высвобождению излишней численности работников придерживаются следующей позиции: предпочитают не увольнять работников, даже если признают наличие «скрытой» безработицы и достаточно трезво оценивают ее масштабы.

Собственник. Такой тип руководителя абсолютизирует производственную функцию. Он отдает предпочтение стимулирующей функции оплаты труда, идет на массовые увольнения, объясняя, что без ликвидации «скрытой» безработицы преодолеть кризис невозможно. Однако стремится сохранить работников с высокой квалификацией, часто предоставляя им свободный режим рабочего времени. Это  позволяет им, числясь на основном месте работы, иметь дополнительный заработок и получать уровень доходов, который в настоящий момент предприятие обеспечить не может.

1.3 Задачи управления персоналом в период экономического спада
            Большинство компаний в условиях экономического кризиса сталкивается с необходимостью оптимизировать затраты, в том числе — затраты на персонал. Идеальный вариант — если удается сделать это без значительного снижения бизнес-возможностей компании.

            В отраслях, особо чувствительных к экономическому кризису, задачи управления персоналом еще сложнее: чтобы сохранить компанию на плаву, им приходится «консервировать» бизнеc, до предела сокращая объемы деятельности компании до окончания спада.
   1.3.1Антикризисные стратегические сессии 

             Сессии для высшего руководства компании (топ-менеджеров и аккционеров), посвященные выработке стратегии работы в ситуации экономического спада.
Коллективный анализ и единое понимание ситуации, угроз, возможностей и сценариев развития будущего.

- Выбор и проработка оптимальной бизнес-стратегии на период кризиса / спада.

- Договоренность о важнейших решениях и взаимодействии. Прекращение «метаний» и преодоление несогласованности.

- Единая позиция топ-менеджеров компании относительно информирования сотрудников.

__1.3.2 Обновляющий рекрутмент

Замена «офисного планктона» на специалистов существенно более высокого уровня изнутри компании или с рынка труда.

Сокращение затрат на персонал , за счет того, что работу, которую ранее выполняли два или три человека средней квалификации, теперь будет выполнять высококвалифицированный сотрудник.

Существенный выигрыш в результатах деятельности за счет более высокой квалификации сотрудников.

Пользуясь ситуацией «остывания» рынка труда, компания привлекает на работу высококвалифицированных работников, которых раньше не могла себе позволить или найти. Такие работники станут центром ускоренного восстановления и развития компании, когда экономический спад сменится подъемом.

Этап 1.

- Выявить должности, для которых выигрыш в квалификации сотрудника может обеспечить существенный прирост результатов деятельности.

- Выявить группы из нескольких должностей, функционал которых может выполнять один человек с более высокой квалификацией.

Этап 2. 

Фасилитировать работу кадрового комитета для решения задач поиска сотрудников, соответствующих профилю, внутри компании, или/и формирования стратегии поиска и привлечения таких кандидатов на рынке труда.

1.3.3 Оптимизация затрат на персонал (без сокращения численности и без изменения организационной структуры)

Антикризисное реформирование системы мотивации для снижения финансовых рисков компании, включая создание простой антикризисной системы управления эффективностью.
            Снижение фонда оплаты труда (ФОТ) без сокращений или с минимальными сокращениями персонала. Снижение финансовых рисков, которые берет на себя компания в связи с существующей системой мотивации. Удержание ценных сотрудников. Сохранение кадрового потенциала, который обеспечит быстрый рост компании при возникновении позитивного рыночного тренда.

Этап 1. Оценить риски существующей системы мотивации (размер выплат, баланс постоянной и переменной части, периодичность выплат, критерии начисления и т.п.).

Этап 2. Разработать концепцию и инструменты обновленной системы мотивации (уменьшение размера выплат, снижение доли постоянной части в пользу переменной, сокращение периодичности премиальных выплат и т.п.).

Этап 3. Оценить риски реформирования системы мотивации (нарушение законодательства, потеря ценных сотрудников и пр.) и разработать меры по их снижению.

Этап 4. Разработать план внедрения обновленной системы мотивации и фасилитировать процесс внедрения.

1.3.4 Оптимизация численности персонала  

            «Умное» сокращение персонала, минимально травматичное для бизнеса компании. Снижение ФОТ за счет дифференцированного сокращения персонала при минимальном снижении производственных возможностей компании.

Сокращение именно в тех функциональных группах, где численность была завышена и есть наибольшая «жировая прослойка». Предотвращение ситуации «перетекания» избыточной численности из одного подразделения в другое.

Сокращение именно тех сотрудников, чье участие в процессе создания ценности минимально и которые меньше всего востребованы в ситуации спада.

Этап 1. Провести статистическое моделирование численности персонала по функциональным вертикалям. Метод позволяет точно определить допустимые масштабы сокращений в различных частях организации с учетом плановых бизнес-показателей.

Этап 2. Провести экспресс-оценку персонала методом «социометрия востребованности». Метод позволяет очертить круг ключевых (незаменимых) для организации сотрудников, опираясь на анализ мнения самих сотрудников.

Этап 3. Разработать план проведения оптимизации и оценить его риски. Разработать меры по снижению рисков.

1.3.5 Оптимизация организационной структуры

Изменение структуры организации, одновременно ведущее к снижению затрат и повышению управляемости (отдачи от управленческих усилий).
Снижение административно-управленческих расходов за счет устранения дублирующих функций, перераспределения ответственности, сокращения избыточных уровней и элементов управления.

Повышение эффективности операционной деятельности компании. Снижение затрат на операции, не приводящие к созданию ценности.

Этап 1. Адаптировать бизнес-модель компании (цели и бизнес-процессы верхнего уровня) к изменившейся ситуации.

Этап 2. Организовать процесс перераспределения ответственности.

Этап 3. Разработать инструменты и план перехода на новую оргструктуру.

1.3.6 Управление талантами — в идеале и в жизни

В идеальной организации:

- Люди работают на тех должностях, где требования позиции максимально совпадают с их сильными сторонами.

- Продвигаются и обучаются именно те люди, которые больше всего нужны компании и представляют для нее наибольшую ценность.

- У менеджмента компании есть понимание и план дальнейшего перемещения людей в организации.

В реальной жизни:

- Сильные люди не всегда находят применение своим способностям и покидают компанию, не сумев принести ей максимальную пользу.

- Слабые люди занимают ответственные должности, а у компании нет рычага для их смещения или ресурсов для их замены.

- Организация вкладывает средства в обучение и развитие «не тех» людей, затраты на персонал возрастают, а эффективность работы сотрудников — нет.

Резюме:

1.      Необходимость учета и анализа человеческого капитала для предприятия определяется тем, что люди представляют из себя ценность, потому что они производят количественно измеряемые товары и услуги.

2.      Че­ловеческий капитал может быть создан в результате профессионального обуче­ния или накопленного производственного опыта (learning while doing – обучение в процессе деятельности). Он подвержен техноло­гическому или моральному износу, также как и материальные активы. Однако он не может быть продан или передан другому лицу (фирме), а значит, не мо­жет служить залогом в обеспечение кредита.

3.      В традиционном анализе, при измерении численности работников, учитывают всех получающих оплату за свой труд на предприятии, а также зачис­ленных на временную работу и командированных на другие предприятия.

4.      Влияние производительности труда на экономический результат оценивают как рост (снижение) выпуска при данном количестве работников и/или как количество высвобождаемых (вовлекаемых в производство) работников при данном выпуске.

5.      Человеческий капитал, как универсальный (неспецифический) ресурс, имеет  следующие характеристики: начальная стоимость (в том числе promotion), цена замены, альтернативная стоимость, чистая приведенная стоимость будущих доходов, которые предприятие будет получать дополнительно за счет человеческого капитала. Историческую стоимость человеческого капитала составляет приобретенный ранее физический, интеллектуальный и профессиональный потенциал работника, который повышается в процессе обучения.

6.      Затраты на общепрофессиональное обучение работников повышают конкурентные преимущества предприятия и способствуют увеличению прибыли в долгосрочном периоде. Специальное обучение имеет целью обеспечить конкурентные преимущества предприятия в коротком периоде.

7.  В условиях спада деловой активности компании необходимо    ­­­­­­­­­оптимизировать численность персонала, выявлен дефицит ___узкоспециализированных кадров в среднесрочной и долгосрочной ___перспективе,  использовать кадровый потенциал компании.

 2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации ООО«Тойота- Мотор»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.1.1Организационно правовые основы деятельности    

 Таблица 3- Организационно правовые основы деятельности ООО «Тойота-Мотор»

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5