Рефераты    Главная    Финансовое право    Финансовый менеджмент       финансовая математика    Финансы деньги кредит    Французский    Компьютерные сети    Конституционное право       зарубежныйх стран    Конституционное право       России    Краткое содержание       произведений    Программирование       компьютеры и кибернетика    Производство и технологии    Психология    Разное    Религия и мифология    Трудовое право    Туризм    Уголовное право и процесс    Управление       Управление как искусство По направленности методов управления на людей (подчиненных), осуществляющих различные виды трудовой деятельности выделяют следующие методы управления: -         организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях; -         экономические, обусловленные экономическими стимулами; -         социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.   В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Руководитель должен уметь в зависимости от сложившейся ситуации правильно и творчески выбирать и применять методы управления. Бертил Торекуль (шведский издатель, писатель, журналист): «Считать, что тот или иной метод управления эффективнее и важнее других, не совсем верно в принципе. Организации, исповедующие разные стили управления, могут быть одинаково успешны. Нет методов, которые можно было бы принять за аксиому и использовать везде, они существуют в рамках определенных ситуаций и конкретных бизнес-стратегий. Конечно, некоторыми образцами и схемами, по которым строится успешная компания, можно воспользоваться и в другом бизнесе. Но в любом случае получится что-то другое, причем достаточно часто – недееспособная копия. Показательный пример – американская попытка скопировать опыт IKEA. Мебельные магазины по маркой STOR начали работать в США по таким же схемам, повторяя за оригиналом буквально все – начиная с плоских упаковок и заканчивая особым написанием названия. Однако компанию ждал не триумф, а полный провал, потому что элементы любого успешного бизнеса тесно интегрированы. Фактически это единое целое, и отсутствие одного звена в цепочке приводит к нестабильности всей системы. И если компания перестает уделять достаточное внимание отдельным элементам, ее может постичь крах». [25] Качества и стили лидерства, руководства (управления).  На руководящей должности главными моментами работы является планирование, организация, координация и контроль нескольких человек или подразделений организации. Менеджеров всегда поджидают мели и рифы в самых разных ситуациях. Чтобы их преодолеть необходима постоянная работа над собой – своими прифе6ссиональными и личностными качествами. Одно из наиболее важных условий при занятии руководящей должности – знание природы власти – того особого психологического инструмента, используя который, руководитель может влиять на своих подчиненных и последователей, приводить к успеху свою организацию. Руководителей теоретики менеджмента делят на два типа: лидеров и менеджеров. Лидеры – те, кому люди хотят доверить свою судьбу и свое будущее, потому что лидер в своих словах и поступках выражает их чаяния и надежды. За лидером идут добровольно, на него хотят быть похожим по моральным и деловым качествам. Авторитет лидера строится на его умениях использовать свою власть ради достижения целей группы и выражать ее ценности. Лидер возбуждает в своих последователях энтузиазм через создание образов перспективного будущего, ради которого стоит потрудиться и пойти на определенные жертвы. Огромная побудительная сила прекрасной мечты в полной мере используется лидером для сплочения группы и повышения ее работоспособности. В организации лидер выступает как стратег, видящий перспективу развития своей организации на несколько лет вперед, исходя из имеющихся социальных условий и ресурсов. Исследования особенностей человека, обладающего качествами лидера, отражены в таблице: Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров[2].   Группа качеств Характеристики качеств. Физиологические качества Приятные внешность (лицо, рост, фигура), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность Психологически качества Властность, амбициозность, агрессивность, уравновешенность, независимость, смелость творчества, самоутверждение, упорство, мужество Интеллектуальные качества Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические знания, широта кругозора, проницательность, оригинальность и быстрота мышления, образованность, чувство юмора Личностные качества Деловые качества: организованность, дипломатичность, надежность, гибкость, обязательность Ассоциация менеджеров России провела опрос 460 руководителей и управляющих российских компаний по вопросам: какие качества отличают бизнес лидера сегодня? И какими он должен обладать завтра, чтобы оставаться лидером? [23] В ходе исследования были опрошены руководители высшего звена крупных российских компаний. Среди них 273 занимают посты президентов и генеральных директоров, 67 – финансовых директоров, 64 – коммерческих директоров и 56 – директоров по персоналу. Участникам исследо­вания было предложе­но оценить относи­тельную важность сле­дующих управленчес­ких качеств: —    способность нала­живать и поддержи­вать конструктивные взаимоотношения с внешними сторона­ми (партнеры, госу­дарство, общество); — способность к веде­нию переговоров и убеждению в своей позиции; — стратегическое видение развития бизнеса; — умение управлять стратегическими изменениями в разви­тии бизнеса; — способность принимать решения в усло­виях неопределен­ности; — формирование управленческой команды; —    умение делегиро­вать полномочия и контролировать получение необходи­мых для бизнеса результатов; Были получены следующие результаты (в скобочках место качества через 3 года): Автопортрет генерального директора: 1.         формирование управленческой команды (3) 2.         стратегическое видение развития бизнеса (1) 3.         умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (2) 4.         способность принимать решения в усло­виях неопределен­ности (9) 5.         самодисциплина и организованность (5) 6.         умение делегиро­вать полномочия и контролировать получение необходи­мых для бизнеса результатов (4) 7.         способность нала­живать и поддержи­вать конструктивные взаимоотношения с внешними сторона­ми (партнеры, госу­дарство, общество) (6) 8.         умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (7) 9.         детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (8) 10.     способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции (10). Автопортрет директора по персоналу: 1.      стратегическое видение развития бизнеса (1) 2.      формирование управленческой команды (3) 3.      умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (2) 4.      способность принимать решения в усло­виях неопределен­ности (6) 5.      умение делегиро­вать полномочия и контролировать получение необходи­мых для бизнеса результатов (4) 6.      самодисциплина и организованность (9) 7.      детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (8) 8.      способность нала­живать и поддержи­вать конструктивные взаимоотношения с внешними сторона­ми (партнеры, госу­дарство, общество) (5) 9.      умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (10) 10.  способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции (7) Автопортрет коммерческого директора: 1.      стратегическое видение развития бизнеса (1) 2.      формирование управленческой команды (3) 3.      умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (2) 4.      умение делегиро­вать полномочия и контролировать получение необходи­мых для бизнеса результатов (4) 5.      способность принимать решения в усло­виях неопределен­ности (10) 6.      самодисциплина и организованность (6) 7.      детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (7) 8.      умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (8) 9.      способность нала­живать и поддержи­вать конструктивные взаимоотношения с     внешними сторона­ми (партнеры, госу­дарство, общество) (5) 10.  способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции (9) Автопортрет финансового директора: 1.      формирование управленческой команды (1) 2.      стратегическое видение развития бизнеса (2) 3.      способность принимать решения в усло­виях неопределен­ности (10) 4.      умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (3) 5.      способность нала­живать и поддержи­вать конструктивные взаимоотношения с     внешними сторона­ми (партнеры, госу­дарство, общество) (4) 6.      умение делегиро­вать полномочия и контролировать получение необходи­мых для бизнеса результатов (5) 7.      детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (6) 8.      самодисциплина и организованность (8) 9.      способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции (7) 10.  умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (9) В рамках исследования был проведен ана­лиз ответов топ-менеджеров всех рангов по прин­ципу специализации их компаний. Формирование управленческой команды счита­ется наиболее существенным для достижения успе­ха в следующих отраслях: финансовый сектор, лег­кая промышленность, лесная и лесоперерабатывающая промышленность, сельское хозяйство, маши­ностроение, связь, транспорт, строительство, топ­ливный комплекс и электроэнергетика. Руководители ряда отраслей в качестве ключе­вой характеристики успешного менеджера выделя­ют стратегическое видение развития бизнеса (хи­мическая промышленность, цветная металлургия, пищевая промышленность, профессиональные ус­луги, торговля). Представители черной металлургии назвали первостепенной особенностью умение уп­равлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса, а руководители предприятий сервиса — детальное знание бизнес-процессов и производ­ственной специфики предприятия (отрасли). Таким образом, приоритет формирования управ­ленческой команды над другими характеристиками руководителя нельзя считать универсальным и об­щепризнанным. Это можно объяснить тем, что от­расли, где больше всего ценится стратегическое ви­дение развития бизнеса, находятся на стадии более активного структурно-организационного перео­формления. Другими словами, в этих отраслях бо­лее активно изменяется структура собственности и распределение рыночных долей, поэтому стратеги­ческие видение в этих сферах особенно важно. В пищевой промышленности, например, происходит активное продвижение крупных московских ком­паний в сферу агробизнеса, в торговле — экспансия на российский рынок западных игроков, в цвет­ной металлургии — реструктуризация крупнейших горно-металлургических компаний. А ситуация в черной металлургии может быть связана с поиском новых рынков сбыта после того, как изменятся ус­ловия торговли с зарубежными странами. Предприятия сервиса, вероятно, отстают от об­щих тенденций в экономике. Это объясняется меньшим масштабом этих предприятий, а также от­носительно медленным приходом в отрасль крупно­го капитала. Последний всегда несет с собой четкое разделение функций собственности и управления, и поэтому его медленное проникновение в сервис приводит к «консервации» представлений о том, что необходимо детально знать производственную специфику отрасли. Руководители предприятий легкой промышленности, которая тоже страдает от отсутствия интереса со стороны крупного капитала, то же самое качество — детальное знание специфи­ки — ставят на второе по значимости место. Умение налаживать контакты с внешними сторо­нами оценивается более высоко, чем умение вести переговоры, во всех отраслях, за исключением пи­щевой промышленности, сельского хозяйства, топ­ливного комплекса и торговли. Что объединяет эти, казалось бы, разнородные отрасли? Оказывается, высокое постоянство установившихся деловых и технологических связей. Например, в пищевой про­мышленности у каждого переработчика есть круг связанных с ним (в первую очередь географически) поставщиков — предприятий сельского хозяйства. Эта технологическая связка переносит центр внима­ния руководителей с количества внешних контактов на их качество, что повышает важность переговоров. Эффективность работы в упомянутых отраслях за­висит не столько от налаживания и поддержания но­вых внешних связей, сколько от распределения вы­игрыша при работе с традиционными партнерами. Наконец, показательны личностные характерис­тики, которым в разных отраслях придается мень­ше всего значения. В легкой промышленности это способность принимать решения в условиях неоп­ределенности, умение вести переговоры и управ­лять стратегическими изменениями в бизнесе. Ве­роятная причина такого положения уже указыва­лась: более низкие темпы развития в сравнении с целым по рынку. Те же самые факторы как наиме­нее значимые указывают менеджеры предприятий машиностроения. В данном случае, вероятно, дело в том, что крупные финансово-промышленные хол­динги только недавно начали проникать в сектор машиностроения, и большинство руководителей в этом секторе — управленцы старшего поколения. Необычной выглядит низкая оценка (девятое место), которую получила важность формирования конструктивных отношений внутри коллектива в секторе профессиональных услуг. Этот показатель можно объяснить тем, что в данном сегменте рынка для оказания услуг обычно требуется совместная работа относительно небольшого количества сот­рудников (зачастую одного-двух), и результат дея­тельности компании зависит не от совокупных уси­лий всех сотрудников вместе, а от результатов рабо­ты каждой такой группы. Поэтому и роль отноше­ний в коллективе оказывается невысокой. Для сельского хозяйства небольшое значение имеет такое качество, как умение управлять страте­гическими изменениями. Очевидно, главная причи­на — высокая инертность отрасли. Для финансового сектора меньше всего значит способность к ведению переговоров. В отличие от других отраслей роль переговорных навыков невы­сока из-за снижения общей рентабельности банков­ского бизнеса. Ценовая конкуренция становится все менее возможной. Соответственно, и деловой успех связан с неценовыми параметрами маркетин­говой стратегии — важнее не индивидуальные пере­говоры, а общий набор предлагаемых услуг. Следует отметить, что представления россий­ских менеджеров о качествах бизнес-лидеров в не­далеком будущем отличаются от мнений о том, что необходимо современному руководителю. Однако принципиальных сдвигов в оценках нет. Это гово­рит о том, что взгляды руководителей достаточно стабильны и принципиальной замены сегодняшних лидеров не предвидится. Судя по их собственным прогнозам, они имеют все шансы адаптироваться к требованиям будущего. Из данного исследования видно, что общие качества  в зависимости от специфики деятельности руководителя той или иной отрасли, имеют разную значимость. И именно, управленец должен суметь определить, выяснить важность того или иного качества для себя, чтобы эффективно осуществлять свою деятельность. В этом также заключается его искусство. В отличие от лидера менеджер выполняет главным образом тактические задачи. Он практически пытается реализовать в конкретных делах то, что в перспективе было обрисовано лидером. Его стихия – распоряжение конкретными исполнителями и контролирование их работы. Лидер и менеджер отличаются друг от друга способами воздействия на своих подчиненных. Если лидер влияет непосредственно силой своих убеждений и других положительных нравственных качеств, то менеджеру для выполнения своих обязанностей приходится применять власть, т.е. совершать определенные действия, которые могут как повышать, так и понижать жизненные ресурсы вверенных ему работников. Власть, которой пользуются руководители внутри организаций, имеет различные формы. Фрэнч и Рейвен предложили свою классификацию форм власти: 1.      Власть, основанная на принуждении. 2.      Власть основанная на вознаграждении. 3.      Экспертная власть. 4.      Эталонная власть. 5.      Законная (традиционная) власть. Отличия свойств менеджера и лидера приведены в таблице[3]:
Менеджер	Лидер
Администратор Поручает Работает по целям других Основа действий – план Полагается на систему Использует доводы Контролирует Поддерживает движение Профессионален Принимает решения Делает дело правильно Уважаем	Инноватор Вдохновляет Работает по своим целям Основа действий – видение перспективы Полагается на людей Использует эмоции Доверяет Дает импульс движению Энтузиаст Превращает решения в реальность Делает правильное дело Обожаем.

В идеале организация должна управляться тандемом, состоящим из лидера и менеджера, каждый из которых оказывается сильным в своих собственных сферах. Если лидер делает правильные вещие (обдумывает новые рынки сбыта, планирует ресурсы, разрабатывает новую структуру организации и т.д.), то менеджер делает эти же самые вещи правильно (организует выпуск нового товара, распределяет ресурсы и нагрузку среди членов организации и т.д.). Некоторые специалисты считают, что «для успешности и цивилизованности бизнеса важным является усиление роли лидерства в управлении» [5]. Сама жизнь постоянно предъявляет все новые и новые требования к современным руководителям. Наступивший век требует нового типа руководителя. Для эффективного управления современному руководителю необходимо быть лидером, способным предвидеть грядущие перемены, уметь определять и вовремя корректировать направления развития бизнеса [5].

Но при этом имеет место также точка зрения, согласно которой «хороший лидер – это плохой менеджер» [19].

Считается, что лидер на руководящей должности способен вдохновить сотрудников на достижение результата и сделать компанию успешной. Но партнер консалтинговой фирмы ACM Professional Services Дмитрий Маришкин утверждает, что это неверное мнение. Амплуа лидера – роли "второго плана", и назначать его начальником – большая ошибка.
Текст: НАТАЛЬЯ ОБУХОВА

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Чем плох человек с качествами лидера на месте руководителя?
ДМИТРИЙ МАРИШКИН: В моем понимании руководитель – это человек, который следит за рабочим процессом, поддерживает его в порядке и проводит необходимые изменения в соответствии со стратегией компании. Он должен оперировать рациональной логикой и конкретными знаниями. У лидера, как я считаю, развиты принципиально иные способности – это человек, который может организовать других людей для решения неких временных задач, требующих сверхусилий, а для этого ему не обязательно занимать какую-то менеджерскую должность. Он пользуется своим умением произвести впечатление на окружающих.

СФ: Но ведь считается, что мотивация сотрудников – это обязанность руководителя, менеджера...
ДМ: Это верно в том случае, если под словом "руководить" понимать "вести": впереди идет вожак, а за ним следует стая. Но я под руководством подразумеваю иное: условно говоря, руководитель идет не впереди коллектива, а позади него. А люди при этом делают то, что ему нужно. Идеальный руководитель вообще ничего не делает. Он сидит и спокойно себе думает. Руководить означает не вести за собой, а ставить цели. А вести – означает лидировать.

СФ: И эти две задачи несовместимы?
ДМ: Как правило, нет. Лидер принимает решения, исходя из своих личных впечатлений. Чаще всего с проблемой такой несовместимости сталкиваются предприниматели – лидеры по своей сути,– которые сами руководят своим бизнесом. Как управляющие они представляют, что необходимо для развития компании. Однако зачастую принимают решения на основании эмоций, своего личного отношения к собственности, по принципу "мне кажется", а не на основе холодного расчета. Например, многие из них могут сказать, что нанимать в компанию родственников неправильно. И, тем не менее, сами, особенно когда дело касается финансовых вопросов, предпочитают брать к себе родственников, а не специалистов со стороны. Руководствуясь при этом совершенно иррациональным мотивом, что "свой" не украдет. Он, может, и не украдет, но, скорее всего, окажется таким работником, что потери будут гораздо больше.

СФ: Но во многих компаниях на руководящие должности назначают именно лидеров.
ДМ: И это неверный подход. По какому принципу обычно ищут кандидатов на руководящую должность? "Выбрать самого заметного". Самый заметный – тот, кто показывает лучшие результаты, а значит, привлекает внимание окружающих. На какое-то время он становится образцом для других, коллеги начинают ему подражать. То есть появляется лидер. Но, если такой человек становится начальником, ему нужно использовать уже другие методы общения с коллективом, поскольку коллеги превратились в подчиненных. А он к этому, как правило, не готов. Тем не менее, ситуацию, когда, например, "самый лучший продавец" назначается супервайзером, мы наблюдаем сплошь и рядом. В результате компания теряет хорошего продавца и не факт, что получает хорошего менеджера.

СФ: Почему так происходит?
ДМ: Потому что решения о назначениях принимаются на основе эмоционального критерия – "он лучше других работает", тогда как выбор менеджера по определению должен опираться только на холодный расчет – "он знает, как управлять другими".

СФ: Хорошо, тогда какое место вы определяете для лидера?
ДМ: Менеджер должен выбирать лидера для каких-то определенных целей. Приведу пример из военной истории – Суворов сам по полям сражений не скакал, он умел поставить лидера на каждый бой и каждую военную кампанию. Так и менеджеру в какой-то конкретный момент нужен человек, который идеальным образом будет вести коллектив к определенной цели – за счет своего авторитета, а не формальных полномочий. Но прежде нужно создать условия для того, чтобы такой человек выделился. Как только он выделился – он лидер. Любой человек, помести его на постамент, в конце концов, начнет размахивать руками и показывать, куда надо идти. И люди будут к нему прислушиваться только потому, что он стоит выше.

СФ: То есть лидером можно сделать кого угодно? Каким же образом?
ДМ: Очень просто. Допустим, у меня в подчинении 20 человек. Например, я считаю, что на данном этапе мне нужно получить как можно больше новых клиентов. У меня есть сотрудник, который умеет убеждать. И я начинаю ставить его в пример другим, говорю: "Вот как нужно работать". Все начинают этого человека копировать. Дела идут, клиентов становится много... Возникает новая задача – всех их как можно лучше обслуживать. Теперь мне нужен другой человек на роль лидера. Я нахожу самого кропотливого, самого трудолюбивого и говорю: "Вот он – самый лучший". Начинаю с ним регулярно общаться, всем о нем рассказывать. В конце концов, он станет лидером, к нему начнут прислушиваться. Все станут более кропотливыми, а я выполню очередную задачу.

СФ: Существует ли дилемма "лидер или менеджер" на Западе?
ДМ: Если говорить о развитых странах, то для них это давно пройденный этап. Там для предпринимателя-лидера главная цель – вывести компанию на фондовый рынок и в идеале вообще продать свой бизнес, чтобы получить большие деньги и наслаждаться жизнью. Для реализации мечты нанимается менеджер, который четко понимает, куда необходимо вести данную компанию. Поскольку в западной корпоративной культуре все процедуры отработаны до автоматизма, люди с лидерскими амбициями просто не попадают на топ-менеджерские позиции. Таких людей наемный менеджер выбирает на конкретные проекты и меняет по мере необходимости. А как поступают у нас? Я знаком с руководителем одной компании, которая запускает в среднем по два крупных инвестиционных проекта ежегодно. Естественно, в каждом случае в рамках управления проектом возникает лидер. И вот в тот день, когда этот проект должен быть закрыт, к руководителю приходит лидер и говорит, что ему нужен еще месяц, и тогда все будет еще лучше. Хотя по всем правилам этот проект стоит завершить, деньги тратятся еще целый месяц и буквально впустую.

СФ: А почему наши руководители не действуют по "правильной" схеме?
ДМ: Одна из проблем в том, что в российских компаниях до сих пор не отработаны жесткие процедуры принятия и исполнения решений. Русский человек вообще это дело не очень-то любит – монотонность всегда неприятна. А предприниматели сами занимают руководящие должности помимо прочего потому, что на рынке труда очень мало профессиональных менеджеров – они предпочитают работать на стабильных рынках с гарантированно высокими зарплатами. Самые профессиональные из них – либо за границей, либо в больших западных компаниях.

СФ: Разве лидерские качества не помогают менеджеру делать карьеру?
ДМ: С точки зрения профессиональной репутации менеджер рискует, если будет решать конкретные задачи на основании каких-то интуитивных догадок и вдохновения. Это ничего не добавит к его квалификации. Менеджер, повторюсь, должен относиться к себе очень трезво – то есть принимать решения на основе четких расчетов и логики. В этом случае он будет работать эффективно – например, делегировать полномочия действительно способным людям и правильно распределять задания среди подчиненных.

СФ: Бывают ли случаи, когда лидер может быть эффективен в роли менеджера?
ДМ: Только на каких-то временных, например венчурных, проектах. Когда перед ним стоит задача с известной долей риска, а нужно убедить людей работать с большой долей уверенности в успехе. Но в любом случае наемные работники чувствуют себя более комфортно, когда функции менеджера и лидера разделены. Идти за лидером, конечно, здорово, но у рядовых сотрудников существуют и какие-то личные цели. И им далеко не все равно, чем может закончиться для всех очередной лидерский демарш. Персонал должен знать, что в случае чего на чересчур увлекшегося "вожака" есть спокойный, хладнокровный менеджер. В компаниях, где управление поставлено таким образом, по моим данным, текучка кадров гораздо ниже, чем там, где роли менеджера и лидера отождествляются.

Было бы идеальным для руководителя совместить в себе лидера и менеджера и в зависимости от ситуации использовать те или иные качества - решилась бы масса проблем руководителя: увидеть перспективы развития, выступать в роли стратега, решать тактические задачи, выполнять все функции управления, повлечь за собой подчиненных не прибегая к должностной власти и т.д. Но это невозможно, так как эти два понятия содержат противоречия, которые нельзя совместить в одной голове и реализовывать их одновременно. С моей точки зрения на руководяще должности должен стоять менеджер, умеющий применять свои способности, данную ему власть, свой авторитет эффективно и в нужном направлении.

Работа руководителей многообразна и довольно сложна. Изучая работу менеджеров Г.Минцберг, профессор менеджмента  Макгильского университета в Монреале, предположил, что они выполняют десять управленческих ролей, которые он объединил в три группы:

Десять управленческих ролей по определению Минцберга[4].

Роль

Описание

Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей.

Межличностные роли

Главный руководитель

Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера

Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства

Лидер

Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности

Фактически все управленческие действия с участием подчиненных

Связующее звено

Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации. Которые предоставляют информацию и оказывают услуги

Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами

Информационные роли

Приемник информации

Ведет поиск и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую успешно использует в интересах дела; выступает как «нервный центр» внешней и внутренней информации, поступающей в организацию.

Обработка почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)

Распространи-тель информации

Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации

Рассылка почты по организациям с целью получения информации. Вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)

Представитель

Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации; действует как эксперт по вопросам данной отрасли

Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления (включая передачу информации во внешние организации и другим лицам)

Роли, связанные с принятием решений

Предприни-матель

Изыскивает возможности внутри организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию». Приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов

Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуаций, включающие инициирование или разработку проектов совершенствования деятельности

Устраняющий нарушения

Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений

Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы

Распредели-тель ресурсов

Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации

Составление графиков, запросы полномочий: действия, связанные с составлением и исполнением бюджетов; программирование работы подчиненных

Ведущий переговоры

Ответственный за представительство организации на всех важных переговорах

Ведение переговоров.

Также Г. Минтцберг сделал выводы, касающиеся основных умений и способностей лидера:

1. Искусство быть равным, т. е. способность уста­навливать и поддерживать систему отношений с равны­ми себе людьми.

2. Искусство быть лидером — способность руково­дить подчиненными, справляться со всеми сложностя­ми и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию — способ­ность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оце­нивать.

5. Искусство принимать нестандартные управленче­ские решения — способность находить проблемы и ре­шения в условиях, когда альтернативные варианты дей­ствий, информация и цели неясны или сомнительны.

6. Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти опти­мальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

7. Дар предпринимателя — способность идти на оп­равданный риск и на внедрение нововведений в органи­зации.

8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение ви­деть то, какое влияние лидер оказывает на организа­цию.

Анализ «ролей по Минцбергу» показал, что по своей идее роле­вая методология имеет смысл в том случае, если она может ка­ким-либо образом способство­вать совершенствованию практи­ческой деятельности конкретных руководителей (менеджеров), а не ограничивается «методологи­ей ради методологии» [3].

Исследование [3]:

В этой связи Комаровым Е. Было проведено исследование ролей, исполняе­мых руководителями вузовских издательств самых разных регио­нов Российской Федерации. При этом методология исследования имела прагматическую ориента­цию или нахождение таких подхо­дов, которые позволили бы оце­нить количество ролей, качество их исполнения, предпочтения и возможности совершенствования профессиональной деятельности.

ХАРАКТЕРИСТИКА ИССЛЕДОВАНИЯ РОЛЕЙ

Путем предварительного уст­ного опроса исследователь выявил тринадцать характерных ролей, свойственных работе руководи­телей вузовских издательств. Для углубленного анализа был разра­ботан специальный опросник «Роли руководителя в издательской деятельности», с помощью которого в декабре 1998 года был проведен опрос 33 руководителей, повышавших квалификацию в Московском государственном уни­верситете печати.

Им предлагалось произвести самооценку исполнения ролей по четырем признакам:

1. Частота исполнения (цифра 1 - эпизодическое исполнение; 2 - периодическое; 3 – постоянное).

2. Роли, которые хотелось бы ис­полнять лучше.

3. Роли, которые нравятся боль­ше всего.

4. Роли, которые даются с боль­шим трудом.

Опросник содержал также предложение по добавлению (расширению) предложенного перечня ролей.

В результате к тринад­цати ролям, содержащимся в оп­роснике, было добавлено еще пятнадцать! В их числе: проситель, культмассовик, угодник, оратор, главный редактор, редактор, кор­ректор, художник, отец, бухгалтер, делопроизводитель, грузчик, вер­стальщик, исполнитель различных работ и ... клоун.

Вузовские издательские под­разделения относятся к так назы­ваемым малым коллективам, для которых характерно большее со­вмещение каждым работником разных ролей по сравнению со средними и большими коллекти­вами. Это, как выяснилось, име­ет следующие практические следствия.

Во-первых, большее количе­ство ролей и с более высоким качеством, исполняемое каждым работником (включая и руководи­теля подразделения), как бы уве­личивает численность коллекти­ва (группы). Однако это увеличе­ние имеет свои пределы, обус­ловленные физическими воз­можностями человека и системой стимулирования.

Во-вторых, для практической деятельности характерны самые разнообразные ситуации, выход из которых находится благодаря ролям, которые способен испол­нять руководитель. Можно сказать по-другому - именно конкретные ситуации и подталкивают руково­дителя и работников подразде­ления к освоению необходимых ролей.

И, наконец, в-третьих, количе­ство ролей - это один из показа­телей требуемой компетенции как применительно к отдельной должности, так и подразделению в целом. Коль скоро возникает не­обходимость в исполнении той или иной роли, значит, практичес­кая деятельность востребует со­ответствующие знания, навыки или умения. Роль не возникает сама по себе, она появляется в соответствии с определенными потребностями.

Страницы: 1, 2, 3, 4