AM: Если в мозговом штурме принимает участие руководитель, лучше, чтобы роль ведущего исполнял не он, а кто-то другой. Пусть он будет простым участником, в этом качестве он может быть намного эффективнее.

СФ: Какие еще правила следует соблюдать?

AM: Как уже говорилось, в мозговом штурме есть два основных этапа, и их смешивать нельзя, они должны следовать строго друг за другом: сначала участники набрасывают варианты решений, а потом следует их содержательный анализ. Кроме того, нужно создать атмосферу поддержки, то есть ни в коем случае не критиковать и не оценивать решения.

СФ: Как быть, если люди собрались, проблема поставлена, но все молчат, никто не хочет начинать?

AM: Группу стоит сначала разогреть с помощью простых креативных упражнений. Например, возьмите первый попавшийся предмет (ложку, чашку, ручку и т. п.) и попробуйте вместе придумать варианты его нестандартного использования. Это помогает отключить логику и избавиться от стереотипов.

СФ: Как выглядит процесс решения проблемы?

AM: Творческий процесс обычно развивается так. Сначала участники предлагают обычные стандартные решения. Это стадия подготовки. Потом наступает тупик. Все, уперлись в стену, ситуация не решается стандартными методами. Люди начинают метаться, могут появиться негативные эмоции. Затем наступает период инкубации, когда люди вроде бы перестают решать проблему, им надоело, но бессознательно они продолжают о ней думать. И потом наступает инсайт, то есть вспышка, озарение: «Ага, надо вот так!»

СФ: Нужно ли задавать временные рамки? Люди ведь не могут бесконечно фонтанировать идеями.

AM: От 20 минут до часа — это предел. Потом люди устанут, и креативный процесс будет идти тяжело. Если речь идет о проблемной ситуации, а решения пока нет, надо проанализировать, что происходит: не хочется дальше решать, не видят выхода и т. п. Можно сделать перерыв, пусть идеи поварятся в голове.

СФ: Как понять, что пора завершать работу?

AM: Нужно уложиться в оговоренное время. Правда, если предлагались только стандартные решения, группу стоит подбодрить и продолжать дальше. Если пошел активный живой процесс, тоже не стоит его обрубать — важно эту атмосферу сохранить.

«В группе не должно быть соревновательности»

СФ: А что должно получиться на выходе?

AM: Мозговой штурм, как и любая методика, не панацея. Но даже если готового решения не получится, очень высока вероятность, что будет найден верный путь к нему.

СФ: То есть решение находится всегда?

AM: Почти всегда. Креативная задача — это выход из тупика, а в тупик этот мы себя сами загоняем. Если задача не решается, то вполне возможно, что найдется способ изменить саму ситуацию. Например, возникли проблемы с продвижением товара, мы сидим и думаем, что здесь нужно изменить. Поиск идет долго, и через некоторое время приходит понимание, что это нереально. Но если с продвижением не получается, то, может быть, стоит изменить логистику? Другой пример — никак не удается расширить офис. Люди уплотняются, переставляют столы. А может быть, решение в том, чтобы на какое-то время сделать офис виртуальным? Если есть позитивный настрой, что задача обязательно решается, то решение может быть любым и самым неожиданным.

СФ: По каким критериям нужно оценивать решения, которые набросала группа?

AM: Критерии вместе с описанием проблемы должен давать организатор мозгового штурма. Для каждой задачи они свои. Это может быть размер бюджета, конкретные сроки, определенные ресурсы. Но люди не должны об этом все время помнить, иначе креативного процесса не получится. Лучше после мозгового штурма еще раз дать конкретные инструкции.

СФ: А как оценивать решения и выбирать лучшее, если критика запрещена правилами?

AM: Нельзя говорить «хорошее» и «плохое», «правильное» и «неправильное», а нужно говорить, например, «это решение не позволит нам уложиться в данный ресурс; а это решение содержит высокую степень неопределенности, и мы можем не успеть к заданному сроку». То есть идет анализ содержания, а не оценка.

СФ: Анализировать решения должна та же самая группа, которая их придумывала, или этим занимаются эксперты?

AM: Дело в том, что люди вкладывают в творческий процесс часть своей души, у них появляется азарт. Это всегда мотивирует людей, и этим пренебрегать нельзя. Если они выложились, ушли и потом не имеют никакого отношения к судьбе своего детища, то в следующий раз их очень трудно будет вовлечь в решение креативных задач. Поэтому нужно дать им возможность оценивать. Например, можно предложить группе проранжировать принятые решения самым простым способом: у каждого есть три голоса, надо подойти и поставить палочку напротив того решения, которое удовлетворяет всем указанным критериям. Можно поставить все три у одного пункта или распределить между несколькими вариантами. Таким образом получается групповое решение.

СФ: Какие еще ошибки могут подстерегать компанию при проведении мозгового штурма?

AM: Главной ошибкой бывает неправильный выбор участников или когда ведущий не сумел поддержать мотивацию людей — это может вызвать агрессию. Кроме того, в группе не должно быть соревновательности, иначе кто-нибудь из участников может выйти из процесса, закрыться. Еще одна распространенная ошибка — когда на этапе анализа появляется оценочность.

СФ: Стоит ли материально поощрять участников мозгового штурма за удачные идеи и предложения?

AM: Был такой эксперимент, когда студенты в течение нескольких месяцев решали головоломки. Делали они это с большим удовольствием, им было интересно. Потом выделили средства и приняли решение о материальном поощрении. У студентов тут же упала мотивация, потому что они стали воспринимать это как работу. Креативные задачи сами по себе сильно мотивируют — ощущением причастности к решению, к команде и т. д. Поэтому лучше, если в качестве поощрения будут выступать символические вещи, например вымпел команде за самое оригинальное решение. [12]

Однако, несмотря на все преимущества мозгового штурма, выдвинутые решения, которые действительно являются ценными могут быть не применены на практике, если руководителю они покажутся «не такими», если он будет не достаточно творческой личностью, а скорее зациклинным на своем опыте, известных ему вариантах решения данной проблемы (уже ранее применявшихся на практике). Очень многое, а точнее все, зависит здесь именно от руководителя: сумеет ли он убедить коллектив в самой необходимости применения этого метода – силой заставить провести его конечно можно, только результатов это не даст.

В практической деятельности управляющие находятся в постоянном контакте с изменяющейся средой и обязаны принимать решения с учетом случайных явлений и конкретных ситуаций, выбирать подходящие методы воздействия на объект управления, методы принятия решения, используемые ими принципы управления, основываясь на собственном опыте и интуиции. Творческие поиски оптимального, оригинального решения придают управлению характерные черты искусства.

Менеджер должен создавать и стимулировать атмосферу творчества и инициативы в коллективе, развивать сеть неформальных коммуникаций, находить индивидуальный подход при взаимодействии с сотрудниками, чувствовать психологический климат, хорошо разбираться в мотивах поведения, использовать соответствующие методы воздействия, уметь привлечь коллектив на свою сторону, увлечь своими идеями. Стимулирование творчества и инициативы часто требует от менеджеров применения нетрадиционных приемов, таких, например, как предоставление подчиненным возможности ошибаться, поощрение в случае получения отрицательного результата. [2]

Чтобы быть хорошим преуспевающим руководителем надо мало много знать – необходимо творчески их применять, изменять и накапливать в конкретной данной ситуации и часто при недостатке времени.

Овладение искусством управления.

Очевидно, что руководитель должен быть профессионалом своего дела, чтобы овладеть искусством управления, добиться успеха. По Л.Питеру:

Профессиональный руководитель=компетентность + определенные качества.[8]

Определенные качества – это творческое начало, умение вдохновлять.

Наука и искусство менеджмента тесно связаны между собой. Искусство менеджмента опирается на научные знания. Однако наука дает лишь общие положения, подходы, принципы, методы. Одного лишь знания научных положений недостаточно для эффективного управления. Необходимо умение использовать их в конкретной ситуации, учитывая специфические особенности, условия и факторы. А такое умение зависит от накопленного мастерства и способностей менеджера [2].

Руководителям для того, чтобы стать профессионалами, добиться эффективности своей работы необходимо развивать свои способности, накапливать навыки, совершенствовать свое мастерство.

«Изготовить» руководителя-профессионала в аудитории невозможно. Аудитория – это место, в котором даются в основном теоретические знания, а также частично прививаются те или иные навыки. Чему бы ни обучали будущих менеджеров в аудитории формула приобретения профессиональных знаний выглядит так [6]:

ЗНУ = АЗНУ + ПЗНУ

ЗНУ – знания, навыки и умения конкретного человека;

АЗНУ – аудиторные знания, навыки и умения (в меньшей степени), получаемые в той или иной форме обучения и по определенной технологии;

ПНЗУ – практические знания, навыки и умения (в большей степени), добываемые в процессе деятельности, работы, труда.

Профессиональный руководитель, владеющий искусством управления (в некоторой степени владеющий, т.к. полностью овладеть им нельзя: у него нет верхней границы, и понятие «владение искусством управления» относительно), может считаться таковым только при условии, если он знает свое дело, умеет превращать свои знания, навыки и умения в необходимые результаты, владеет определенными методами, постоянно совершенствует, пополняет и обновляет свои знания, навыки и умения.

Для овладения искусством управления существует множество методов. Одни из них более действенны, другие менее. Рассмотреть их все в данной курсовой не представляется возможности, так как существуют разные специальные бизнес-школы, каждая из которых как правило использует свои собственные методы, подходы к обучению, существуют различные тренинги, консультации и т.д…это помимо множества институтов, университетов, программ по повышению подготовки управленческих кадров и самоподготовки.

Я хотела бы остановиться только на некоторых из них и предоставить некоторую информацию о них.

В первую очередь, я скажу об играх для менеджеров, а точнее управленческих поединках, так как речь пойдет об управленческой борьбе, перенесенной из реальности в «аудиторию».

Управленческая борьба –неотъемлемая часть любого бизнеса. Это искусство, но в то же время и наука. А значит можно ее изучить.

«Управленческие поединки» разработал Владимир Такасов (в 1984 году он открыл Таллинскую школу менеджеров - ТШМ). По его словам он учит искусству управления не только на основе собственных знаний, но и на примере удач и ошибок тех людей, которых обучает, а также компаний, которые консультирует [9].

Описание проведения игры [26].

На сцене в ряд стоят три стола. За каждым по три человека. На первом столе табличка «Нанимающиеся на работу», на втором — «Отправляющие на переговоры», на третьем — «Доверяющие собственность». Это судьи.

Перед ними еще один стол; за ним друг напротив друга сидят две пары. Такая буква «Т» из столов.

«Ситуация номер 12,— говорит в микрофон человек в костюме (это главный арбитр).— Играют Лора и Сага».

Выдержав небольшую паузу, он добавляет: «Время пошло».

Ситуация номер 12. «Ленивый начальник отдела» (условия):

В компании, работающей в составе средней руки холдинга, директор испытывает трудности с управляемостью экономического отдела. Начальник экономического отдела, человек, назначенный на этот пост директором, считает, что не обязан напрягаться, но пытается обеспечить себе гарантии, не передавая опыта работникам отдела. Президент холдинга ввел двойное подчинение экономических отделов — руководителям предприятий и финансовому директору холдинга. Директор компании готов уволить начальника экономического отдела, ноне делает этого, чтобы не подорвать своего положения. До сих пор директор своими усилиями компенсировал недостатки работы отдела. Роли и интересы:

Директор компании — заставить начальника экономического отдела работать или заменить своим человеком. Начальник экономического отдела — сохранить нынешнюю ситуацию.

Финансовый директор — зная ситуацию, хотел бы внедрить своего человека, не вступая в публичный конфликте директором компании, чье мнение имеет большой вес в холдинге. Работник отдела — хотел бы занять место начальника экономического отдела; намерен быть лояльным и благодарным тому, кто его на эту должность продвинет.

Владимир Тарасов — автор известного курса «Искусство управленческой борьбы». По его мнению, один из участников управленческого поединка (в жизни и в игре) обязательно должен победить, не «задавив» соперника. Для этого необходимо показать свои преимущества перед человеком, который отстаивает иную точку зрения. И тот будет вынужден с вами согласиться.

Поединки чем-то похожи на ролевые игры, которые используются в обычных тренингах, но есть и серьезные отличия. Перед каждым поединком участники получают описание некой ситуации; там же обозначены роли, которые они могут играть. Тот, кому выпало ходить первым, определяет, кого изображает он, а кого — его противник. У каждого из «дуэлянтов» по 5 минут. Если кто-то из них решает, что разыгрываемая ситуация себя исчерпала, то нажимает на кнопку шахматных часов, и ход переходит к сопернику, который задает свои роли.

Участвовать в поединке могут те, кто учился на семинарах Тарасова. То же относится и к секундантам. В ходе «дуэли» они сидят рядом с игроком и следят за временем, а также за состоянием подопечного. Если секундант видит, что тому необходимы инструкции, он может взять двухминутный тайм-аут и обсудить все в сторонке.

Десять минут поединка — не так уж и много. Но каждый игрок может задать вопросы или привести аргументы, к которым противник не готов, поэтому помимо убедительности в исполнении роли важна молниеносная реакция. Для игроков это экстраординарная ситуация, а именно в подобных обстоятельствах люди раскрываются по-настоящему.

Всего во время чемпионата проходит 30 поединков. Некоторые ситуации разыгрываются не один раз, и наблюдать «повторный» розыгрыш даже интереснее: любопытно, какую тактику применят разные игроки.

Кто победил, решают судьи трех коллегий. Каждый из них должен голосовать, исходя из интересов, которые диктует им их роль. «Нанимающиеся на работу» оценивают способность игрока обеспечить материальное и моральное благополучие подчиненных, «доверяющие собственность» — умение ее сохранить и приумножить, а «отправляющие на переговоры» — готовность отстоять позицию на жестких переговорах.

Поэтому мнения судей нередко расходятся. Но в итоге, по мнению Владимира Тарасова, достигается объективная оценка.

Игрокам, которые дошли до финала, приходится сразиться в пяти-шести поединках. «„Радость неудачи" испытывают все, кроме одного участника,— считает Владимир Тарасов.— И я за них рад, поскольку это очень важное переживание. Основное качество менеджера — умение подняться после падения. А как его проявить, если не упал? »

— Зачем все это нужно?

— За многим,— ответил Тарасов— Управляя, люди совершают массу ошибок. А надо делать верные и точные шаги. Это экономит и время, и ресурсы. Управленческие поединки — это хороший опыт внутрифирменного управления. И очень хороший способ оценки людей: 10 минут, и уже понятно, как человек решает управленческие проблемы. Ну а для игроков это возможность увидеть свои недостатки и что-то в себе изменить.

Глядя, как взрослые люди изображают то директора хлебозавода, то президента инвестиционного фонда, то начальника цеха Иванова, можно сказать: «Прям как дети...».

Между тем «дети» занимают не самые последние посты в не самых последних компаниях. Большинство игроков выступают под игровыми именами.

Сидоров уже участвовал в управленческих поединках. «Во время этого чемпионата я чувствовал все свои слабые места,— рассказывает он.— В жизни трудно посмотреть на себя объективно, а окружающие критикуют редко. Когда тебе дают оценку с комментариями, это позволяет не делать ошибок в дальнейшем». Подумав, Алексей Сидоров делает метафоричное дополнение: «Как прожектором высвечиваются яркие грани моего несовершенства, которые нужно искоренить».

Еще один пример ситуации (последнего боя) № 13 «Коварный директор».

Компания, занимающаяся обучением персонала, успешно работает под руководством наемного генерального директора.

Собственник компании живет в другом городе и особо не вникает в ее дела. Для укрепления финансовой дисциплины в компанию назначается «свой» финансовый директор. Возникает конфликт между финансовым директором и генеральным. Гендиректор грозится уйти вместе с командой и клиентской базой, что повлечет за собой распад компании. Роли и интересы:

Генеральный директор — стремится убрать финансового директора, обеспечить себе безграничную власть или уйти со всем персоналом и создать новую фирму. Собственник — намерен не допустить распада компании, наладить и сохранить контроль.

Финансовый директор — хотел бы наладить полный финансовый контроль, не потерять рабочее место.

Данный метод помогает выявить свои недостатки и, если ты не заметишь их сам, то тебе об этом скажут. Но по-моему существуют также и недостатки, т.к. оценка выносится довольно субъективная, жюри состоит всего из 9 человек (специалистов) и у каждого из них своя субъективная точка зрения: на практике может оказаться, что проигравший по оценке жюри, выиграет. Вероятность этого конечно не велика, но все же присутствует.

Следующее, что я хотела бы рассмотреть – это тренинги.[9]

Хотя тренинги длятся максимум четыре дня, польза от них очень большая: львиная доля времени отводится на практические занятия. Кроме того, тренеры видели много компаний, знают, с какими трудностями те обычно сталкиваются и как их преодолевают. И главное, им известно, как научить персонал действовать эффективно. Хороший бизнес-тренер должен блестяще владеть психологией, иметь представление о практическом бизнесе и к тому же обладать недюжинными коммуникативными навыками.

Тренинги в России – явление относительно новое. Впервые эту услугу стали предлагать в начале 1990-х, и клиентами были в основном западные корпорации.

Тренинги делятся на открытые и корпоративные. Первые проводятся для всех, кто пожелает: клиент выбирает программу, платит деньги и проходит тренинг вместе с другими, незнакомыми ему, людьми. На корпоративных же тренингах случайных людей не бывает: все обучаемые – сотрудники компании, заказавшей эту услугу.

С точки зрения используемых тренинговыми компаниями методов их можно разделить на две группы – "западников" и "славянофилов". Первые – это зарубежные компании, тренинги которых разработаны и успешно апробированы на Западе, например CBSD ("Центр развития деловых навыков"), MTI и др. Их преимущество в том, что по окончании учебы слушатели получают международные сертификаты. А "славянофилы" – среди них "АРС-Витэ", PRADO R & T, группа компаний "Международный институт менеджмента" – используют программы, разработанные в России и для России, с учетом специфики конкретной компании.

Хороший тренинг – это не просто передача знаний и умений. Для начала тренинг-компания должна провести диагностику фирмы-клиента: понять, в чем ее проблемы, и придумать, как их лучше решить. А по окончании тренинга – измерить эффект от его проведения.

Наиболее распространенные и востребованные тренинги входят в три группы: тренинги по управлению, взаимодействию и отработке конкретных деловых навыков.

Программы из управленческой группы помогают выявить и исправить слабые стороны руководителя. К примеру, программы "Разработка рыночной стратегии" и "Стратегическое управление в условиях изменений" ("Институт тренинга") позволяют менеджерам научиться вырабатывать и применять рыночную стратегию. Такие тренинги рассчитаны в основном на менеджеров высшего звена. Программы для миддлменеджеров посвящены более частным вопросам: управлению сервисом, проектами, проблемам найма персонала и его мотивации и т. п.

Программы по деловым навыкам направлены на развитие различных деловых качеств. Например, умению планировать время – его выработке посвящены тренинги по тайм-менеджменту. Тренинги по деловому этикету помогают правильной организации бизнес-контактов: как принимать делегацию, подготовить программу пребывания, преподнести сувенир, провести телефонные переговоры и т. п. Тренинги по ораторскому искусству научат говорить публично, а программы по стресс-менеджменту – преодолевать стрессы и рационально использовать силы ("АРС-Витэ").

Сам процесс тренинга выглядит так. Сначала тренинговая компания командирует к заказчику специалиста, цель которого – провести диагностику. Взаимодействуя со службой персонала, он готовит и формирует группы для тренинга, тестирует участников, собирает сведения о них и т. д. Диагностика – процесс долгий, порой на нее уходит несколько недель. Причем сотрудники об этом могут даже не догадываться. Екатерина Тимохина, исполнительный директор компании "Тим Тренинг Россия": “Мы работали с одним банком, и для проведения диагностики отправили одного из наших сотрудников по всем его отделениям. В каждом он открывал расчетный счет. В результате к концу своего маршрута он знал сильные и слабые стороны каждого отделения – насколько грамотно там обращаются с клиентами, насколько оперативно работники выполняют свои функции и т. п.”

После диагностики начинается собственно тренинг. Обычно он продолжается один-два дня, причем сами тренеры рекомендуют участвовать в тренингах не чаще, чем раз в 1-2 месяца. Как правило, программа состоит из двух основных этапов. Первый посвящен упражнениям на развитие логики и восприятие информации – слушателей готовят к приобретению новых навыков. Сами же навыки передаются на втором этапе. В ход идут мини-лекции, анкетирование, мозговые штурмы и т. п. Анна Моносова, гендиректор "АРС-Витэ": “На этой стадии могут использоваться различные вспомогательные инструменты. Самый распространенный – видеозапись, она дает обучаемым возможность увидеть свою работу со стороны. К примеру, два участника разыгрывают сценку "Продавец и трудный покупатель". Это записывают на видео, а потом группа вместе с тренером просматривает пленку, обсуждает недочеты и пытается придумать, как в идеале должна выглядеть такая ситуация. Каждый помечает для себя ошибки и делает выводы”.

Через несколько месяцев после завершения тренинга есть смысл проверить, насколько полезным он оказался. Впрочем, объективных критериев, позволяющих оценить качество работы тренинг-компаний, не существует. Обычно тренеры опираются на отзывы сотрудников, партнеров и клиентов своих подопечных. Иногда пытаются проследить изменения в объемах продаж компании и производительности ее работников. Но даже если показатели выросли, вряд ли можно точно рассчитать, в какой степени это заслуга тренеров. Однако у них в любом случае есть резон посетить офис заказчика еще раз – а вдруг он уже созрел для нового тренинга. Или для послетренинговой поддержки, которая закрепляет полученные знания.

Тренинги, проводимые именно для руководителей позволяют им добиться более эффективного использования своего времени, найти выход из тупика, увидеть недостатки своей работы. Но есть возможность того, что какие-либо секреты твоей фирмы (особая бизнес-схема или что-либо другое) станут известны конкурентам.

Овладение искусством менеджмента заключается в умении выбрать из образцов наилучший вариант, применить его в других условиях, учитывая их специфику [2].

И следующее, что следует рассмотреть - это ситуационный метод, широко используемый за рубежом и известный как кейс-метод (case-study method - метод анализа конкретных ситуаций). Этот метод используется как элемент различных программ обучения базовой подготовки менеджеров и краткосрочных интенсивных курсов повышения квалификации управленческого персонала.

Анализ конкретных ситуаций с вопросами, что и представляется собой этот метод, дает возможность закрепить теоретические знания и показать, каким образом они используются в управленческой практике.

Для работы с кейсами формируются небольшие группы из 3-5 участников. Методика обучения предусматривает индивидуальную работу с кейсами, дискуссии в группах, представление разработанных вариантов решений и их обсуждение. Каждый участник получает текст с описанием ситуации, которую он должен изучить. Дополнительные вопросы позволяют сосредоточить внимание на ключевых моментах, помогают лучше осмыслить ситуацию, не упустить из виду необходимые детали, рассмотреть проблемы с точки зрения человека, который должен принять решение. Эту работу каждый участник выполняет самостоятельно, используя полученные на лекциях теоретические знания [2].

Следующий этап - работа в группе, результатом который должен стать ответ на вопрос: какое бы вы приняли решение в данной ситуации. Для этого необходимо обсудить все варианты, предложенные членами группы, оценить их положительные и отрицательные стороны, а также эффективность решений. Дискуссия в группе дает возможность использовать знания и опыт каждого участника для выработки совместного решения, позволяет соединять различные точки зрения, различное понимание ситуации и подходы к ее оценке; происходит активный обмен мнениями, улучшается взаимопонимание. В результате обсуждения в группе каждый участник обогащает и углубляет свои знания.

На заключительном этапе разработанные в группах решения представляются на совместное обсуждение всем участникам учебного процесса. Основная цель такого разбора ситуации - охватить и рассмотреть все многообразие подходов, точек зрения, различных вариантов решения проблем. Суть дискуссии в том, чтобы научить ее участников правильному подходу к разработке управленческого решения. Слушатели узнают, с чего начинать работу, что необходимо при этом рассмотреть, какие аспекты не упустить из виду, как обосновать предполагаемое решение, что является важным и обязательным в процессе подготовки решения.

Обучение, основанное на использовании кейс-метода, является эффективной формой овладения искусством менеджмента.

У этого метода есть и ряд недостатков:

типовые наборы кейсов довольно быстро устаревают и не вызывают у слушателей ощущения реальности проблем;

преобладание в обучении не связанных единством места и времени кейсов не позволяет сформировать необходимые для менеджера навыки сопоставления и обобщения, без которых нет базы для интуиции;

для зарубежных управленческих ситуаций не всегда можно найти отечественный аналог, а при описании наших ситуаций зарубежными специалистами ощущается "непривычный" угол зрения.

Вывод по этому методу. У него существуют как плюсы, которые были уже названы – это развитие необходимых способностей, приобретение таких качеств как самостоятельность, инициативность, умение осуществлять поставленные перед собой цели и т.д. Но также существует ряд недостатков, а скорее проблем, связанных с использованием этого метода в России: недостаточность оборудованности аудиторий, некоторая неадаптация кейсов под нашу ситуацию и как следствие отстраненность их от действительности.

Также существует такой подход к освоению искусства управления как «самоменеджмент», а точнее «обогащенный самоменеджмент». Этот метод заключается в том, что человек «учится управлять совой и своим временем» [11]. Программу этого курса преследует цели научить слушателей самостоятельно решать вопросы оптимизации таких управленческих навыков, как умение вести переговоры, принимать решения и др.

В заключение этого раздела я считаю нужным привести в пример Игры для менеджеров, хотя я скорее бы назвала это практическими рекомендациями руководителям, которых следует придерживаться чтобы достичь определенных желаемых успехов в своей деятельности.

Ниже будут приведены игры, каждая из которых соответствует какой-либо определенной ситуации, либо качеству руководителя, либо тому, что он должен знать и уметь делать (например, проведение совещания, делегирование полномочий). Также есть игра в которой приведены психологические качества Босса (вышестоящего руководителя) и рекомендации по поведению в отношениях с ним. Некоторые игры можно рассматривать как еще один пример к изложенному материалу в предыдущих главах (например игра в лидера).

ИГРА В МЕНЕДЖЕРА [21]

В современном практическом менеджменте существуют две серьезные взаимосвязанные проблемы. Первая из них возникает в связи с громадной разницей между тем, что менеджеры ожидают от своей работы после обучения и тем, что они обнаруживают в действительности. Вторая проблема заключается в фундаментальных трудностях работы самой по себе, т.к. она представляет собой обилие навыков, многие из которых неосознанны для стремящихся к успеху менеджеров. Они даже не понимают, что нуждаются в них. Некоторым из этих навыков обучают в школах или подготовительных программах, однако, обучение может дать лишь малую часть этих навыков.

Ожидания менеджеров — это те мифы, которые развенчиваются реальностью, что часто приводит к разочарованию, внутренней неудовлетворенности и, может быть, сомнениям в правильности выбранной профессии.

МИФ: Менеджер посвящает значительное время осмысленному принятию решений.

РЕАЛЬНОСТЬ: Большая часть рабочего дня менеджера посвящена взаимодействию с другими людьми — получению и обмену информацией, убеждению и переговорам.

МИФ: Рабочий день менеджера ясно расписан, логически спланирован.

РЕАЛЬНОСТЬ: Импровизированные, спорадические и незапланированные контакты являются больше правилом, чем исключением. Работа менеджера часто является ни чем иным, как «перепрыгиванием» от вопроса к вопросу и от человека к человеку.

МИФ: Цели и ориентиры, стоящие перед менеджером, ясны и последовательны.

РЕАЛЬНОСТЬ: Множественность целей в сочетании с существованием разных групп и интересов часто приводит к конфликтам и противоречиям.

МИФ: Решения принимаются рационально, их основой является суждение человека, занимающего правильную позицию, которая дает возможность оценить все факторы.

РЕАЛЬНОСТЬ: Решения — продукт сложного посреднического и переговорного процесса, занимающего гораздо больше (чем запланировано) времени и вовлекающего большое количество заинтересованных сторон.

МИФ: Менеджеры имеют дело с ясно установленными целями, которые подразделяются на «вехи» (промежуточные цели) и «отправные точки».

РЕАЛЬНОСТЬ: Хотя менеджеры должны разбивать более глобальные задачи, которые необходимо решить в ходе их профессиональной деятельности, на подробные цели и подцели, в действительности, большинство заданий менеджеров не имеет ни начала, ни конца; проблемы идут сплошным потоком, и обычно существует очень мало возможностей «чистого» завершения деятельности или решения организационных проблем раз и навсегда.

Хороший менеджер должен уметь работать на фрагментированной, сложной арене никогда не заканчивающихся задач и бесконечного взаимодействия с другими людьми. Ему необходимы такие поведенческие характеристики, как экстраординарное терпение, выносливость и способность думать «на ногах» — заключать спонтанные компромиссы, переговариваться на пике момента и переориентировать мышление от предмета к предмету по требованию момента.

Правила игры в менеджера заключаются в том, что:

1) подчиненным необходимо давать ясное понимание их работы и полномочий, однако обязанности разных работников часто дублируют друг друга, а полномочия четко не определены;

2) организации иерархичны, но в больших компаниях менеджеры тратят большую часть своего времени на «побочные» отношения, имея дело с людьми и отделами, по отношению к которым они не имеют прямых полномочий;

3) менеджеры должны быть решительными, но очень часто трудно уловить момент, когда решение должно быть принято, и многие решения должны быть переосмыслены и изменены;

4) правила и стандарты важны и не могут игнорироваться; однако они неизбежно непоследовательны, и менеджеры должны нарушать некоторые из них, чтобы выполнять другие.

Сама природа менеджмента такова, что он фрагментирован, является постоянно незавершенной административной работой, которая завтра мало чем будет отличаться от сегодняшней.

ИГРА В БИЗНЕС [21]

Правила игры: Эта игра заключается в овладении «тайной», заключенной в пяти секретах. Полученное в результате знание является ключом к рациональным методам управления и стимулирования развития бизнеса, как с точки зрения стратегии, так и с точки зрения тактики.

Секрет первый: достигнуть рыночной уникальности.

Потребитель всегда думает о фирме в терминах решений, а не продуктов. Иными словами, потребителя интересует, какие конкретные проблемы, существующие у него, может разрешить товар или услуга данной фирмы. Поэтому любой бизнес (особенно малый) должен быть обращен к определенному кругу потребителей, а не ко всем потребителям.

Секрет второй: придерживаться сконцентрированной на рынке стратегии.

Стратегия всегда нацелена на конечный результат, она имеет дело с определением и использованием жизненных ресурсов, необходимых для достижения этого конечного результата. В малом бизнесе стратегия должна быть ориентирована на рынок, а не на фирму. Если фирма обслуживает несколько рынков — для каждого нужна своя стратегия.

Секрет третий: определить формальные цели и разработать план.

Планирование на один год отвечает на вопросы: кто? что? когда? как? Для эффективного управления ежедневной деятельностью фирмы необходимо разработать краткосрочные планы и цели, непосредственно связанные с работой отдельного человека или группы внутри данной фирмы. Планы должны быть жизнеспособными, цели — достижимыми. План должен быть мерилом прогресса или отставания на пути достижения целей. Необходимо также создать систему постоянного сбора и обработки данных.

Секрет четвертый: управление ежедневной деятельностью.

Оперативное управление — это исполнение повседневных дел, функциональный мост между планами деятельности и целями. Для эффективного управления ежедневной деятельностью фирмы необходимо децентрализовать ответственность в управлении, но продолжать осуществление контроля.

Децентрализация ответственности нацелена на расширение базы управления и создание команды менеджеров, контроль — на использование стандартизированных процедур, установленной отчетности и более централизованного контроля за финансовой и кадровой практикой фирмы. Контроль уравновешивает децентрализацию.

Секрет пятый: создание эффективного контроля.

Это необходимо для получения нужной информации по управлению в качестве базы краткосрочного планирования, внесения корректировок в эти планы, пересмотра целей и выяснения изменений в производительности. Когда работники должны регулярно отчитываться посредством представления текущей отчетности, они неизбежно улучшают свое рабочее поведение и результаты или же покидают компанию.

ИГРА В УСПЕХ [21]

Правила игры: Для того чтобы добиться успеха в работе (и не только), необходимо усвоить и применять девять несложных и логичных правил.

1. Откройте шире уши, чтобы уловить идеи, витающие в воздухе вокруг вас. Искренне и внимательно прислушивайтесь и присматривайтесь к людям. Избегайте людей, отвергающих новые идеи.

2. Избегайте мании детализации! Постарайтесь отделить сущность от деталей. Детали становятся важны только после проверки жизнеспособности сути идеи. Проверка заключается в том, удастся ли вам изложить все достоинства, недостатки, перспективы и затраты на реализацию вашей идеи на одной странице. Если нет — лучше с ней не возиться.

3. Пусть другие люди помогают вам. Развивайте делегирование обязанностей и прав. Вначале это займет гораздо больше времени, чем если бы вы делали все сами, но затем ваши по-настоящему хорошие работники останутся с вами и больше будут заинтересованы в своей работе, будут видеть, что вы их уважаете и доверяете им. Сделайте делегирование возможностью, а не ярмом.

4. Лояльность. В большом или малом бизнесе послушание и постоянная лояльность по отношению к вышестоящим — лучшая ставка в игре. Будьте внимательны к возможностям, которые помогут вашему шефу. Помните, при продвижении по служебной лестнице человек всегда ищет тех, на кого можно положиться, т.е. «взять с собой». Лояльность часто ценится гораздо больше профессиональной компетенции. Компетентность ценится очень высоко, лояльность — бесценна.

5. Спрашивайте совета. Люди, по самой своей натуре, любят помогать в решении «чужих» проблем. Спросите у кого-либо совета, и вы узнаете о нем гораздо больше, чем когда-либо раньше. Совет, также как и решение, откроет вам золотую жилу идей.

6. Покажите пример — упорно работайте. Покажите, что вы не боитесь тяжелой работы. Ведите своих помощников к возможностям личным примером, и они понесут вас вперед на своих плечах.

7. Старайтесь изо всех сил. Секрет получения удовольствия и радости от своей работы — в развитии страсти делать все превосходно просто ради того, чтобы максимально реализовать свои способности. Достижение совершенства дает чувство удовлетворения, которое не могут дать ни деньги, ни власть, ни должность. Сделайте стремление к достижению совершенства образом жизни.

8. Стремитесь к своей цели. Ничто не создает таких благоприятных возможностей, как доказательство того, что невозможное может быть реализовано, часто с невероятной простотой и легкостью. Неприятность — это благоприятная возможность «в рабочей одежде». Организуйте свою энергию сообразно своим естественным интересам и упорству, и вы сделаете больше, гораздо больше и намного лучше.

9. Откажитесь от ложной безопасности. Будьте мужественны, чтобы рискнуть своим будущим, когда ваши шансы для выигрыша — наилучшие. Берите на себя тяжелую работу, работу, которую другие не хотят делать, не делают или не могут сделать. Действие — основа для достижений. Достижение — единственная безопасность.

ИГРА В ЛИДЕРА [21]

Правила игры: Обычно в провале бизнеса обвиняют всю экономику в целом. Но в восьми из десяти случаев обвинять надо «плохой» менеджмент. Поворот от «плохого» менеджмента к «хорошему» означает либо смену тех, кто осуществляет управление, либо менеджеров, меняющих свои подходы к управлению.

Лидерство — первый и наиболее важный фактор, который должен приниматься во внимание при выборе нового «архитектора» руководящей стратегии. Этим «архитектором» должен, неизменно, быть личностный лидер, кто-то, отличающийся от всех остальных людей в организации. Его личностные черты должны вселять уверенность в конечном выживании и возобновлении деятельности переживающей трудности фирмы. Он должен быть самоуверенным, целостным в стиле действий, определенным в своем стремлении к целям и достаточно гибким, чтобы изменять свой стиль в зависимости от обстоятельств. Удачливый лидер интуитивно чувствует, какие задачи имеют наивысший приоритет. Он способен взять инициативу в свои руки и посвятить громадную энергию тому, чтобы привести организацию и себя к достижению (выполнению) этих приоритетов.

Основные черты характера, которые обычно проявляются в удачливых лидерах:

1) предпринимательский инстинкт наряду с профессиональной квалификацией менеджера;

2) мастерство проницательного интервьюирования;

3) высокое мастерство ведения переговоров;

4) обширный и всесторонний деловой опыт.

Вокруг такого лидера будут концентрироваться люди, которые могут внести вклад в осуществление требующихся перемен. Когда продажи и прибыли падают, лидер «поворота» должен предпринять шаги по улучшению ближайших перспектив и выработке основы для долгосрочных. Эта программа действий должна иметь три цели:

— дать прямое видимое свидетельство действия и перемен, чтобы прояснить, что новый лидер — «за старшего»;

— быстро привести к кратковременным улучшениям: это может быть либо сокращение издержек, либо рост продаж;

— проделать базовую работу как для создания организационного подхода к решению долгосрочных проблем фирмы, так и для более компактной и совершенной системы контроля.

Ключ к успеху — не в сложной системе управленческого контроля, а в быстрых действиях исполнителей, которые доводят до конца несколько простых дел очень хорошо и быстро.

Первый шаг в демонстрации «поворотного» лидерства - привлечение внимания людей. Часто новый лидер вынужден обратиться к шоковой терапии, поскольку до тех пор, пока базовая мотивация людей в организации не изменится с пораженческой на, по крайней мере, скептическую уверенность, сомнительно, что компания сможет стабилизировать свои доходы и вернуться к здоровому росту.

Удачливый «поворотный» лидер должен «атаковать» проблемы, получить тотальный финансовый контроль, выяснить, что происходит в действительности в организации, «разместить» ключевых менеджеров, собрать все факты, осуществить поиск путей стабилизации прибыли и принять целесообразные решения — все быстро, одновременно и правильно.

ИГРА В СОВЕЩАНИЕ [21]

Правила игры: Наиболее эффективным средством управления является правильно спланированное и проведенное совещание с ясно заявленными целями и подготовленными участниками. Это означает, что при подготовке и проведении совещания максимальные усилия прилагаются к тому, чтобы избежать его главных недостатков.

Недостатки групповых совещаний:

1. Синдром «совещание как замена действия».

2. Совещание, как правило, стоит уймы денег.

3. Совещания занимают много времени.

4. Затормаживается работа подчиненных во время присутствия начальника на совещании.

5. Существует, по крайней мере, три ситуации, когда групповое решение неэффективно:

— когда никто из присутствующих на совещании не обладает достаточным знанием предмета обсуждения, и результат групповой деятельности будет отражать объединенное неведение;

— когда один человек или подгруппа имеют большое влияние на группу, или люди больше думают о связях друг с другом, чем о принятии творческого решения, следовательно, затруднен свободный поток информации;

— чрезмерный конфликт может быть разрушительным для отношений и качества дискуссии.

Главное для менеджеров — научиться принимать решение о том, когда нужно проводить групповое совещание, как сделать его эффективным, а когда не проводить совещание, поддерживая эффективные каналы связи.

ИГРЫ С ПОДЧИНЕННЫМИ И СОТРУДНИКАМИ [21]

А. ИГРА В СОВЕТЫ [21]

Одна из наиболее мощных техник менеджмента заключается в том, чтобы обратиться за помощью и советом к своим подчиненным.

Консультанты по менеджменту являются экспертами по сбору данных, их обработке и возврату по обратной связи клиенту интегрированным, методичным и ориентированным на результаты способом. Существенным моментом сбора этих данных всегда является беседа (интервью) с людьми, работающими в организации. К сожалению (и удивлению), эта техника нечасто применяется менеджерами.

Четыре преимущества обращения за советом и помощью к вашим подчиненным и сотрудникам:

1) они чувствуют себя как бы частью вашей команды, осознают, что они нужны и желанны;

2) вы можете выявить людей со способностями выше средних, т.к. требование специфических решений автоматически является тестом на максимальный потенциал ваших сотрудников;

3) ваши люди получают ощущение важности. Выражая индивидуальное признание, вы даете человеку ощущение собственной важности, которое принесет вам выгоду;

4) на вас будут работать воображение, инициатива и изобретательность ваших сотрудников. Предлагая признание и благодарность человеку, пришедшему к вам с определенным решением определенной проблемы, вы даете понять вашим людям, что их идеи нужны, в них заинтересованы.

Правила игры:

1. Выработайте собственные целесообразные (правильные) рамки мышления: «отбросьте» свою должность менеджера или статус должностного лица, чтобы иметь возможность обратиться к своим сотрудникам за помощью.

2. Создайте «разделяющую проблемы» окружающую среду: сделайте вашу проблему проблемой ваших сотрудников. Когда вы доводите до их сведения свое невежество и просите о помощи или опираетесь на квалификацию и креативность своих сотрудников, они становятся более заинтересованными в решении проблемы, и она становится также их проблемой.

3. Вдохновляйте индивидуальное обдумывание: дайте знать вашим сотрудникам, что вы готовы выслушать их предложения, дайте им для решения конкретные проблемы и просите специфических решений.

4. Упростите общение: постарайтесь сократить официальные процедуры, правила и запреты вокруг выработки новых идей, поскольку, обращаясь к сотрудникам за их идеями, вы ищете их благосклонности и просите оказать вам любезность. Излишние сложности в представлении этих идей, в конечном счете, приведут к вашему поражению.

5. Завершайте идеи: не разочаровывайте представившего идею ее забвением и откладыванием. Попросите кого-либо продолжить работу над ней, оцените ее, посмотрите, будет ли она работать, является ли она «улучшением» или нет. Информируйте обо всем представившего идею.

6. Реализуйте принцип поощрения: не медлите с выражением признательности тем, кто подал вам хорошую идею и предложение, представляя сотрудника к подходящей награде: бонусу, надбавке, продвижению по службе, благодарственному письму, свободному времени, признанию внутри компании и т.д. и т.п.

Б. ИГРА В ОТВЕТСТВЕННОСТЬ [21]

Очень часто инструментом управления, выступающим в роли «последней надежды», становится делегирование, которое, к сожалению, применяется только тогда, когда менеджер уже перегружен работой. Чтобы стать суперменеджером, необходимо научиться делегировать рано и часто.

Делегирование включает в себя раздачу заданий людям и предоставление им необходимых средств для выполнения этой работы. Процесс начинается на самом верху организации. Это делегирование создает цепочку ответственности и полномочий, которая распространяется до самого низшего уровня в компании.

Делегирование:

— не означает освобождения от полной ответственности и подотчетности своему боссу;

— дает более высокие результаты, оставляя время для более важной работы;

— создает знающих подчиненных;

— улучшает инициативность, квалификацию и уверенность подчиненных;

— дает возможность наблюдать подчиненных в действии и обучать тогда и там, когда и где это нужно;

— усиливает мотивацию, т.к. новые, бросающие вызов, поручения удовлетворяют большие психологические потребности;

— расширяет сферу ответственности сотрудников, т.к. теперь она распространяется не только на результаты персональной работы, но и на результаты работы других и, таким образом, ценность такого человека в компании возрастает.

В общем, делегирование улучшает деятельность менеджера и подчиненных.

Правила игры: Для правильного делегирования необходимо знать, что и кому делегировать, каковы объемы полномочий, которые надо делегировать для выполнения данной работы и как осуществлять контроль над использованием делегирования.

Необходимо различать те виды работ, которые могут быть делегированы, и те, которые, по тем или иным причинам, делегированию не подлежат. Не могут быть делегированы работы, возникающие в связи с опасностью, моральными проблемами, специфические задания, данные вам вашим боссом, работы, которые могут быть выполнены только при вашей квалификации.

Для более эффективного делегирования:

1. Давайте ясные инструкции, чтобы подчиненные точно знали, что от них ожидают.

2. Предоставляйте достаточные полномочия для работы. Трудно требовать ответственности, если исполнитель не имеет достаточных полномочий, чтобы выполнить работу.

3. Выбирайте правильно людей. Убедитесь, что человек не работает выше или ниже своего потенциала.

4. Держите линии коммуникации «открытыми», чтобы существовал двусторонний поток информации.

5. Создайте правильную систему контроля, чтобы быть информированным о прогрессе вашего подчиненного.

6. Развивайте уверенность в себе и желание принимать делегирование, награждая тех, кто успешно выполняет делегированные задания.

ИГРА В «СЕКРЕТНЫЕ МАТЕРИАЛЫ» [21]

Правила игры: Неформальная организация компании не так очевидна, как ее формальная сторона, но так же важна. Формальная структура построена вокруг специфической рабочей роли отдельного сотрудника. Но, к сожалению, корпоративная иерархия непроста. Описание работы (должностная инструкция) характеризует работу, а не человека, ее выполняющего. Человек же исполняет роли, совершенно отличные от предусмотренных должностными инструкциями.

«ВЕРЕВОЧКИ» И «ЛОЖНЫЕ СЛУХИ»: В любой организации люди говорят о важности неких «веревочек», и этим они обозначают неформальную структуру власти. Новичок, приходящий в организацию, вскоре осознает, что проще добиваться каких-то определенных целей, используя «веревочки», чем следуя Уставу организации.

Другой феномен неформальной организации — «ложные слухи» (способ тайного сообщения). Распространение информации, в частности слухов, через неформальную организацию происходит очень быстро. Это легче понять, если припомнить все роли, исполняемые каждым членом организации. Из-за своего статуса, являющегося «блоком» между ним и теми, кто ниже его, менеджер почти никогда не подключается к слухам. Он также мало разбирается в «веревочках» в организации, поэтому для него очень важно знать о существовании этого феномена, его причинах и правилах взаимодействия с ним.

Есть несколько причин для существования неформальной организации:

1) прецедент: организация «зреет» и усваивает определенные прецеденты, традиции и фольклор так же, как растущий человек. Эти прецеденты, традиции и фольклор могут быть хорошими или плохими;

2) незавершенное планирование: когда формальная структура плохо задумана или плохо действует, группа имеет тенденцию работать собственными методами для достижения своих целей и сама вырабатывает эти методы. При таких обстоятельствах

неформальная организация будет конкурировать с формальной с результатом почти неизбежного конфликта. В таких ситуациях мудрый руководитель видит необходимость модификации формальной структуры;

3) референтная группа: люди могут объединяться по национальному происхождению, возрастным данным, чувствам по отношению к кому-либо другому и т.п.;

4) обогащенные отношения: многие «дружеские» объединения возникают у людей, работающих в одной организации. Менеджер должен так построить формальную структуру, чтобы она не была в конфликте с неформальной. Когда обе они дополняют друг друга, мощь такой комбинации может быть велика.

Наиболее знакомым примером взаимного обогащения формальной и неформальной структур является команда, участвующая в спортивных состязаниях. Команда — высоко структурированная формальная организация, где каждый игрок имеет номер и занимает свое положение. Он знает свое отношение к другим игрокам своей и противоположной команды. Отношения и игры могут быть формализованы, цели ясны. Достижения легко подсчитываются в очках. Эти условия существуют для всех команд, но все они различны по своей эффективности. Именно неформальная организация команды играет решающую роль в управлении ее общей эффективностью. Такие же принципы могут быть применены к организациям в бизнесе.

ИГРЫ С БОССОМ [21]

Правила игры: Чем выше вы поднимаетесь в карьере, тем жестче конкуренция, и тем лучше вы должны быть подготовлены к «самопродаже» многочисленному окружению и тому, кто является вашим боссом. Для этого вам надо знать, какого типа личностью он в действительности является и как лучше иметь с ним дело.

1. АДМИНИСТРАТОР: играет огромную роль в лидерстве, планировании, координировании и директивах; хочет, чтобы персонал следовал ему в подробностях; его высший приоритет — превысить прошлогоднюю квоту; если вы можете предложить улучшения, особенно основанные на успехе других, он сговорчив.

2. ДОМИНАНТНЫЙ БОСС: самоуверенные манеры; принимает быстрые, необъясненные решения; отвергает последующие разговоры и предложения; терпеть не может полуодобрения или «да, но...»; хочет убедительного энтузиазма и полной поддержки.

3. ШКОЛЬНЫЙ УЧИТЕЛЬ: обычно ставит вас на место; мягко принимает ошибки, особенно начинающих; будет скорее хвалить, чем критиковать; может быть либо добродушным, либо жестоким дисциплинаристом, если представится случай.

Хорошие ученики его разочаровывают, поэтому не давайте такому боссу быстрых ответов. Покажите, что ваши идеи — результат его руководства. Отличный «тренер», он может быть громадной помощью в вашем продвижении, если вы играете роль одного из его учеников.

4. ОБЩЕСТВЕННЫЙ (СОЦИАЛЬНЫЙ) ТИП: иногда заставляет других делать свою работу; тяготится рутинными подробностями, любит встречаться с людьми при всех обстоятельствах; «кого - вы — знаете» для него важнее, чем «что - вы — знаете»; в политике может «по уши» окружать себя своими протеже; часто уходит на длительные обеды и ужины с клиентами, считая похмелье существенной частью работы.

Вы увидите этого босса чаще в отделе продаж и контрактов. Используйте возможность узнать все, что сможете; возьмите на себя дополнительную ответственность. Сделайте его своим другом, убедите его, что его способность заводить друзей необходима, и его уважение к вам возрастет.

5. БЕСПОКОЙНЫЙ ЧЕЛОВЕК: отказывается доверять кому-либо свою работу; всегда взвинчен и перегружен, может быть чрезмерным в аккуратности и благоразумии; подсознательно чувствует, что его ограничения могут стать очевидными, поэтому отказывается делегировать свои полномочия и ответственность, цепляется за знакомые бюрократические методы; ищет новые способы чувствовать себя важным; постоянно носит набитый портфель и считает тех, кто избегает работы по вечерам и выходным, формально относящимися к своей работе.

Никогда не позволяйте этому боссу подозревать вас в том, что вы пытаетесь взять на себя часть его работы! Делайте, как он, и дайте ему сделать вывод, что вы знаете, как он загружен. Делайте больше того, за что вам платят, чтобы проявить свою приверженность общему делу, и будьте уверены, он это знает.

6. ТИП «СТАРШЕГО»: беспрекословно выполняет все правила; знает работу «сердцем», часто упоминает, как «должна быть выполнена работа», своим постом во многом обязан длительности службы, следовательно, он предпочитает ортодоксальность переменам; главные заботы: безопасность, пенсия и отставка; восхищается настойчивыми «зубрилами», но не доверяет блеску или сверканию.

Позвольте этому боссу научить вас всему, что вы знаете о фирме — это не причинит вам вреда и может дать много хорошего. Ищите его совета, вдохновляйте на отцовские чувства к вам.

7. ДВУЛИКИЙ БОСС: может помочь вашей карьере, несмотря на периодическое использование сарказма и критики, которые тяжело принимать; ранее сам испытывал недостаток самоуверенности, поэтому может проявлять деспотическое отношение к подчиненным и уступать вышестоящим; его «это» создают большие беседы и претенциозность; он хочет доверия без большой ответственности и обуреваем страхом неудачи.

Используйте восхваление этого босса, когда только возможно, чтобы завоевать его доверие и оказать ему поддержку. Скажите ему, как его предложения стимулируют ваши идеи, оказывая ему доверие, даже когда он не может заслужить его. Покажите ему, что вы его понимаете.

Заключение

Смысл искусства управления я вижу в способности руководителя, его умении творчески применить накопленный им опыт, знания, свою интуицию на практике, в конкретной ситуации, правильно выбрать свой стиль, возможности его изменить при необходимости, а также в его возможности развить в себе качества и умения, необходимые для эффективной деятельности, такие как делегирование полномочий, проведение совещаний и многие другие.

Что относительно сочетания науки и искусства управления, то здесь разные исследователи, теоретики, специалисты имеют разные точки зрения. Одни считают, что искусство управления стоит выше науки, так как оно было всегда и руководителю необходим врожденный талант, а если его нет, то и развить его нельзя. Другие придерживаются такой точки зрения, что наука управления стоит выше, и искусство управления – лишь ее составляющая. Я же придерживаюсь мнения тех, кто считает, что нельзя ни искусство превозносить над наукой, ни науку над искусством, так как именно в сочетании того и другого можно добиться успеха и профессионализма в своей деятельности, причем не только управленческой.

Также я не могу полностью согласиться с тем, что без врожденного таланта, нельзя добиться успеха. Все приходит с развитием и возможно без таланта труднее добиться творческого мышления, но если заниматься по специальным методам, то это возможно. Главное, нельзя говорить себе, что большего ты добиться не сможешь. Нельзя ставить перед собой какой-то верхней планки, считая, что дальше нее нельзя прыгнуть. Лучше всегда себя возможно даже чуть переоценивать, не зацикливаться на нормах и стандартах, тогда будет проще овладеть таким искусством, как искусство управления, стать профессионалом своего дела. Но нельзя забывать и о том, что знания теории нужны не в меньшей степени, а на том же уровне.

Список литературы:

1. Щекин Г. «Социальное управление как система» / ж-л «Проблемы теории и практики управления» 1997 г. № 2

2. Смирнова В. Г. «Менеджмент как искусства» / ж-л «Проблемы теории и практики управления» 1993 г. № 4

3. Комаров Е. «Ролевой репертуар руководителя» / ж-л «Управление персоналом» 2000 г. № 3

4. Комаров Е. «Стиль руководителя: концепции и практика» / ж-л «Управление персоналом» 2002 г. № 8

5. Калашникова Л., Лайфуров С. «Стиль и методы управления в современном бизнесе» / ж-л «Служба кадров» 2002 г. № 10

6. Комаров Е.И. «Откуда и как появляются профессиональные руководители» / ж-л «Управление персоналом» 2002 г. № 4

7. Ванирюхин Г. И. «Креативный менеджмент» / ж-л «Менеджмент в России и за Рубежом» 2001 г. № 2

8. Кирсанов К. «Креативный и эвристический менеджмент» / ж-л «РЭЖ» 1995 г. № 11

9. Просветов И. «Отказ от амбиций дает замечательные результаты» / д. ж-л «Секрет фирмы» 2002 г. № 1 (10)

10. Петрушин В.И. «Психология менеджмента» / Москва 1996 г.

11. Токарев В. «Профессиональные навыки менеджера (обогащенный самоменеджмент) / ж-л «проблемы теории и практики управления» 2000 г. № 6

12. Пигарева И. «Фонтан идей» / д. ж-л «Секрет Фирмы» 2002 г. № 6 (15)

13. Кнорринг В.И. «Теория, практика и искусство управления» / Норма, Москва 2001 г

14. Аникин Б.А. «Высший менеджмент для руководителя» / Инфа – М, Москва 2001 г.

15. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента» / «Остожье», Москва 1999 г.

16. Урбанович А.А. «Психология управления» / Харвест, Минск 2003 г.

17. Филонович С.Р. «Лидерство и практические навыки менеджера» / Модульная программа для менеджеров – 9 / Инфа – М, Москва 2000 г.

18. «Управление организацией» под ред А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина / Инфа – М, 1999 г.

19. Обухова Н. «Хороший лидер – это плохой менеджер» / д. ж-л «Секрет фирмы» 2002 г. № 2 (11)

20. Ипатова Ю. «Тренерская работа» / д. ж-л «Секрет фирмы» 2002 г. № 2 (11)

21. Чичмели И.В. «Игры для менеджеров любого возраста» / ж-л «Менеджмент в России и за рубежом» 2000 г. № 1.

22. «Общее управление организацией: принципы и процессы» / Модульная программа для менеджеров – 3 / Инфа – М, 1999г.

23. Дынин А, Литовченко С, Просветов И. «Портрет лидера» / д. ж-л «Секрет фирмы» 2002 г. № 5 (14)

24. Прохоров В. «Строгий, осторожный, справедливый» / д. ж-л «Секрет фирмы» 2002 г. № 6 (15)

25. Обухова Н. «Бизнес-методов, которые можно принять за аксиому, нет» / д. ж-л «Секрет фирмы» 2003 г. № 1 (17)

26. Ильина Е. «Слово на слово» / д. ж-л «Секрет фирмы» 2002г. № 6 (15)

[1] В.И. Кнорринг «Теория, практика и искусство управления» Норма, Москва 2001 г. стр 25

[2] Кнорринг В.И. «Теория, практика и искусство управления» / Москва, Норма 2001

[3] Филонович С.Р. «Лидерство и практические навыки менеджера» /Модульная программа для менеджеров/ Москва, Инфа-М 2000

[4] Аникин Б.А. «Высший менеджмент для руководителя» / Москва, Инфа-М 2001

[5] Аникин Б.А. «Высший менеджмент для руководителя» / Москва, Инфа-М 2001

[6] Урбанович А. А. «Практическая психология» / Минск, Харвест 2003

[7] Урбанович А. А. «Практическая психология» / Минск. Харвест 2003

[8] [6]

[9] В данном подпункте использована информация из статьи № 20

Страницы: 1, 2, 3, 4