Рефераты    Главная    Финансовое право    Финансовый менеджмент       финансовая математика    Финансы деньги кредит    Французский    Компьютерные сети    Конституционное право       зарубежныйх стран    Конституционное право       России    Краткое содержание       произведений    Программирование       компьютеры и кибернетика    Производство и технологии    Психология    Разное    Религия и мифология    Трудовое право    Туризм    Уголовное право и процесс    Управление       Управление как искусство Частота исполнения ролей. По данному признаку получены следу­ющие результаты:   Наименование роли руководителя Частота исполнения Эпизодическое Периодическое Постоянное Р-администратор 3 3 28 Р-организатор 1 4 28 Р-психолог 7 13 13 Р-экономист 7 15 10 Р-мотиватор 6 15 11 Р-предприниматель 12 11 3 Р-технолог 8 11 13 Р-маркетолог 14 10 5 Р-стратег 9 10 12 Р-инноватор 10 13 9 Р-юрист 20 10 1 Р-регулировщик конфликтов 16 7 8 Р-исполнитель команд "сверху" 7 12 12 Как видно из таблицы, посто­янно руководителями исполняют­ся такие роли, как администрато­ра (28 чел.), организатора (28), психолога (13), технолога (13), стратега (12), исполнителя команд «сверху» (12), мотиватора (11), экономиста (10), инноватора (9), регулировщика конфликтов (8), маркетолога (5), предпринимате­ля (3} и юриста (1). По периодическому исполне­нию ролей получена такая карти­на: экономиста (15), мотиватора (15), психолога (13), инноватора (13), исполнителя команд «сверху» (12), предпринимателя (11), техно­лога (11), маркетолога (10), стра­тега (10), юриста (10), регулиров­щика конфликтов (7), организато­ра (4), администратора (3). Таким образом, если сумми­ровать две частоты – постоянную и периодическую, - то распреде­ление ролей будет иметь следу­ющий вид (в порядке убывания): 1. организатор(32); 2. администратор (31); 3. психолог и мотиватор (по 26); 4. экономист (25); 5. технолог и исполнитель команд «сверху» (по 24); 6. стратегиинноватор(по22); 7. маркетолог и регулировщик кон­фликтов (15); 8. предприниматель (14); 9. юрист (11). Таким образом, были получены первоначальный ролевой репер­туар руководителя вузовского из­дательства, написанный «частот­ной краской». Предпочтение ролей. Далее руководители оценили тринад­цать предложенных ролей по при­знаку «нравятся больше всего». Сообразно полученным результатам, Комаровым была проведена группировка ролей в диапазоне от «нравится больше всего» до «нравится меньше всего», поскольку предпочтение ролей - это отношение руководителя к своему ролевому репертуару, на­ходящее выражение в самых раз­личных оценках. Первое место заняла роль организатора (19 чел.). На втором месте оказались роли инновато­ра (13), стратега (11) и технолога (10). На третьем месте - роли мо­тиватора (9), администратора (8) и психолога (8). И, наконец, в четвертую группу входят роли эко­номиста (4), юриста (4), предпри­нимателя (3), регулировщика кон­фликтов (3), исполнителя команд «сверху, (2) и маркетолога (1). Таким образом, руководите­лям вузовских издательств нра­вятся функции, связанные с ро­лями организатора, инноватора стратега и технолога. Получается следующаяделовая деловая модель: - намечаю перспективные задачи - организую улучшение, совершенствование работы подразделения - организую выпуск необходимой литературы соответствующего качества. Как показали последующие занятия, самая нелюбимая роль маркетолога оказалась и самой уязвимой, то есть по ней у руко­водителей (по их мнению) мень­ше всего было знаний, навыков и умений. То есть, чем меньше известность роли при ее востребованности в практической дея­тельности, тем больше и боязнь этой роли. Трудные роли. В предложен­ном опроснике руководители так­же отметили роли, которые дают­ся им с большим трудом. Для систематизации ролей по этому признаку мною введена следующая градация: -         наиболее трудные роли; -         роли средней трудности;   -         менее трудные роли. В подгруппе наиболее труд­ных ролей оказались - экономи­ста (15), исполнителя команд «сверху» (13), предпринимателя (12), юриста (11), маркетолога (10) и регулировщика конфликтов (9). По словам руководителей, трудность этих ролей обусловле-' на явной недостаточностью эконо­мической, предпринимательской, юридической, маркетинговой и социально-психологической под­готовки применительно к особен­ностям вузовского издательства. Как выяснилось при обсужде­нии итогов самооценки, трудность роли     исполнителя     команд «сверху» следует понимать как внутриличностную преграду жес­тким указаниям со стороны пред­ставителей ректората, которые, как правило, не учитывают осо­бенностей сложившейся ситу­ации, связанной с изданием той или иной литературы. В подгруппу средней трудно­сти попали роли психолога (6), администратора (4), стратега (4), инноватора (4) и мотиватора (3). Наименее трудными оказались роли организатора (1) и техноло­га (0)! Следовательно, полученные данные выражают потребности опрошенных руководителей ву­зовских издательств в опреде­ленных знаниях, навыках и уме­ниях. При этом потребности у каж­дого из них, несмотря на одина­ковость профиля работы, индиви­дуальны. Желание лучшего исполнения ролей. Для систематизации полу­ченных данных по этому призна­ку мною была введена следую­щая градация: 1)                  желания большей степени; 2)                  желания меньшей степени. В первую подгруппу вошли сле­дующие роли - предпринимате­ля (19), маркетолога, психолога и инноватора (по 17), юриста и эко­номиста (по 15), организатора (13), стратега (12), администратора, тех­нолога и регулировщика конф­ликтов (по 11). Совершенно очевидно, что данные роли отражают потребно­сти руководителей по лучшему их исполнению, которые в той или иной мере могут быть удовлетворены также и с помощью сис­темы повышения квалификации. Во второй подгруппе оказались роли мотиватора (7) и исполните­ля команд «сверху» (4). Некоторые руководители по­лагают, что они имеют явно не­достаточные представления о механизме мотивации и хотели бы получить в этой области соот­ветствующую подготовку. Исполнение команд «сверху» большинство руководителей счи­тает достаточно отработанным, поскольку, как они полагают, если бы этого не было, они не зани­мали бы свои должности. Вообще, как отметили руководители, административно-командный стиль в вузах был, есть и «будет быть», поскольку он «сидит в ге­нах» и доказал свою «прямоли­нейную эффективность». Таким образом, предложенная и первоначально использованная исследователем методика по ана­лизу ролевого репертуара руко­водителей вузовских издательств позволила получить весьма инте­ресные результаты, которые были положены в основу организации семинаров по маркетингу и менеджменту для данной категории руководителей. Искусство руководителя состоит в том, чтобы правильно оценить ролевые типы и повлиять на их оптимальное сочетание в коллективе, что способствует повышению эффективности деятельности коллектива и самого руководителя. При этом надо стремиться, чтобы различные роли дополняли друг друга и в их взаимодействии формировался гармоничный ансамбль. Ряд исследователей при этом уделяют особое внимание оптимальному сочетанию коммуникационных ролей. Коммуникационные роли в коллективе[5]
Коммуникационная роль	Содержание роли
«Лидер»	Человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов
«Делопроизводитель»	Выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений и составлению итогового отчета группы
«Связной»	Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы
«Сторож»	Распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность  и второстепенность сообщений, и доводит их до лидера
«Координатор»	Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конкретной цели в контакте с лидером
«Проводник»	Человек, хорошо знающий внешнюю среду района и внутреннюю структуру организации и обеспечивающий связи группы с внешней средой.

Методы искусства управления эффективно применяются в таком аспекте управленческой деятельности, как стиль руководства, так как в привычной манере поведения руководителя по отношению к подчиненным, в том, как он обычно говорит, слушает других людей, как он реализует управленческие решения заложено и то, как подчиненные относятся к руководителю, и, соответственно, то, насколько эффективна работа коллектива. Стиль руководства – привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности. Каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способностями, талантами. Поэтому четко классифицировать стили управления весьма трудно, хотя такие попытки предпринимались неоднократно.

Первые научные исследования в области стилей управления малой группой проведены немецким психологом К. Левиным во второй половине 40-х годов. Левин явился ярким представителем поведенческого подхода к руководству, согласно которому эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Эксперимент Курта Левина [4].

 Он создал две экспериментальные группы для выявления факторов, влияющих на групповую деятельность. Они состояли из детей 10 - 12 лет, делающих театральные маски. Руководителем в группах был один и тот же экспериментатор, использовавший первоначально два стиля – авторитарный (он самостоятельно принимал решения, приказывал) и демократический (решения принимались совместно с группой, давались объяснения и советы в процессе работы, постоянно осуществлялись контакты с группой).

Выяснилось, что эти стили по-разному оказывали влияние на атмосферу в группах, самочувствие, настроение ребят и результативность их работы.

В дальнейшем руководитель использовал попустительский стиль ( lassie-faire), который оказался самым неэффективным.

Этот эксперимент позволили сделать следующие выводы:

·          «Вне руководителя» существует множество возможных методов воздействия на людей. Овладение этим полем – одна из задач профессиональной деятельности руководителя. «Стилевая бедность» – нежелательная болезнь в этой профессии.

·          Стиль руководителя складывается с двух сторон: со стороны особенностей личности руководителя и со стороны специфики группы (коллектива). В стиле своеобразно находят отражение потребности управляемого объекта. Поэтому важно «уловить» их в используемых формах и методах.

·          Не существует хороших и плохих стилей управления. Каждый стиль применительно к данным условиям, ситуации или объекту имеет свои плюсы и минусы. Соотношение между ними весьма важно для результатов управления.

В 50-60-х годах появилось много исследований по влиянию на людей со стороны лидера – формального и неформального. Изучение стилей лидерства, руководства проводилось многими учеными и ведется до сих пор.

В настоящее время традицион­но различают следующие стили управления: авторитарный (желающие внести и свой вклад в науку предлагают еще ряд назва­ний — автократический, административный, волевой, директив­ный), сосредоточенный исключительно на работе (одна крайность), демократический (он же коллегиальный, товарищеский) и либе­ральный (свободный, нейтральный, анархический, попустительс­кий, невмешивающийся, разрешительный, формальный, номиналь­ный), сосредоточенный на человеке (другая край­ность).

Авторитарный (от лат. auctoritas — власть, влияние) руково­дитель является сторонником централизации управления, обладает достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают рабо­ты и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу (об этом говорит теория X  Макгрегора). Он принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую кри­тику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информа­ции: только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Формально такой руководи­тель опирается на установленную управленческую иерархию, дей­ствующую структуру управления и на систему прав и обязаннос­тей работников. Манерами поведения и часто даже внешне автори­тарные руководители похожи друг на друга: угрюмый, неприветливый, всегда озабоченный, "сам не шучу и другим не позволю". Однако авторитарная власть, не знающая сострадания и компромиссов, не обязательно характерна для сильной личности. Чаще такой стиль руководства предпочитают слабые и примитивные на­чальники, стремящиеся стать "незаменимыми". Но нельзя отбрасывать этот стиль руководства как непригодный: миллионы людей, особенно старшего поколения; воспитанные советским строем, считают его совершенно естественным и единственно правильным — "приказ начальника — закон для подчиненных". При особых, экстремальных ситуациях, при жестком дефиците времени (война, пожар, стихий­ные бедствия, кризисная ситуация на фирме) этот стиль управле­ния является оправданным, жесткая централизация гарантирует оперативность выполнения решений и их надежный контроль.

Демократический (коллегиальный) стиль управления базиру­ется на другом понимании человеческой сущности: труд — процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством (теория Y Макгрегора). Руководитель сознательно децентрализует свою управленческую власть, консуль­тируется с подчиненными при выборе решений, передает им име­ющуюся информацию, апеллирует к более высокому уровню по­требностей человека, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия. При этом стиле управления задей­ствованы каналы коммуникаций, инициатива всячески стимулиру­ется, что способствует двустороннему обмену мнениями для дос­тижения взаимопонимания. Подчиненные убеждены  что, выпол­няя требования начальника, они получат вознаграждение, адек­ватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляю­щие решения, в подготовке которых они сами зачастую принимали участие. При демократическом стиле управления основная фун­кция руководителя — координация и ненавязчивый контроль, дис­циплина базируется на сознательности работников, а не на страхе перед начальником. В таких коллективах редко возникают конф­ликты, общность взглядов, позиций и высокий престиж руководи­теля создают благоприятные условия для принятия решения на основе плюрализма мнений. Однако коллегиальный тип руковод­ства требует много времени на разработку и согласование управ­ленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности. Де­мократизация общества, на которую совсем недавно возлагались большие надежды, оправдала их далеко не полностью.

Либеральный (разрешительный) стиль управления характе­ризуется минимальным участием руководителя в управлении, и коллектив имеет полную свободу принимать самостоятельные ре­шения по основным направлениям производственной деятельности предприятия (согласовав их, естественно, с руководителем). Такой стиль управления оправдан в том случае, если коллектив выпол­няет творческую или индивидуальную работу и укомплектован спе­циалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Сторонники либерального стиля управления с долей сарказма заявляют: если люди думают, что это они управляют, то ими можно будет управлять. Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творчес­кую инициативу всех членов коллектива, хотя управлять таким коллективом — задача не из легких. Тактика минимального вме­шательства в дела коллектива требует от руководи­теля такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нуж­но уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направле­ния работы, координировать взаимодействие сотрудников для до­стижения общих целей. Самое опасное испытание для либерально­го стиля управления — возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных, неординарных личностей. В таких случаях либеральность может превратиться в попусти­тельство, а коллективу грозит опасностью разделиться на враждую­щие группировки.

К настоящему времени было предпринято много попыток дать психологическую характеристику трех стилей управления. Главным результатом их являлось уточнение и конкретизация как минимум двух сторон: содержания решений, предлагаемых лидером группе, и способов, приемов осуществления этих решений. В самом общем виде психологический рисунок обозначенных трех стилей выглядит так:

Сравнительная характеристика трех стилей управления[6].

Формальная сторона

Содержательная сторона

Авторитарный стиль

Деловые, краткие распоряжения.

Запреты без снисхождения, с угрозой.

Четкий язык, неприветливый тон.

Похвала и порицание субъективны.

Эмоции не принимаются в расчет.

Позиция лидера – вне группы.

Дела группе планируются заранее (во всем объеме).

Определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны.

Демократический стиль

Распоряжения и запреты – с советами.

Позиция лидера – внутри группы.

Мероприятия планируются на заранее, а в группе.

За реализацию предложению отвечают все.

Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются.

Либеральный стиль

Тон – конвенциональный.

Отсутствие похвалы, порицаний.

Никакого сотрудничества.

Позиция лидера – незаметно в стороне от группы.

Дела в группе идут сами собой.

Лидер не дает указаний.

Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера.

Стиль управления – это субъективно-личностная характеристика деятельности того или иного руководителя, своеобразный психологический почерк работы с подчиненными.  Каждому конкретному руководителю не может и не должен быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления, который выражается в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению. Даже в двух совершенно однородных организациях нередко наблюдаются столь непохожие стили управления, так как у каждого руководителя свое представление об управлении, власти и стиле работы с подчиненными.

Основные параметры трех стилей управления[7].

Параметры стилей управления

Виды стилей управления

Авторитарный

Демократический

Либеральный

1. Принятие решения и определение задач

Лично руководителем

С учетом предложений подчиненных

Одобрение и согласие с мнением подчиненных

2. Способ доведения решения

Приказ, категоричное требование

Совет, рекомендация, намек

Просьба, упрашивание

3. Степень регламентации действия подчиненных

Высокая

Оптимальная

Низкая (максимальная свобода подчиненных)

4. Характер общения руководителя с подчиненными

Короткое, деловое, сухое

Более продолжительное, не только деловое, но и личностное

Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему

5. Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных

Делает упор на взыскания

Делает упор на поощрения

Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных

6. Мнение руководителя о подчиненных

Категоричность, разделение на плохих и хороших, перевода из одной категории в другую практически не делает

Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в изменении оценок

Оценок подчиненным практически не дает

7. Отношение руководителя к инициативе подчиненных

Недоверчивое, негативное

Поощрение проявления инициативы

Переоценка возможностей инициативы подчиненных

8. Морально-психологический климат в организации

Напряженный

Оптимальный

Крайне изменчив

9. Показатели деятельности организации

Высокие количественные, средние качественные

Средние количественные, высокие качественные

Нестабильные показатели

10. Контроль руководителя за деятельностью подчиненных

Повышенный

Средний

Отсутствует

Искусность руководителя заключается в выборе того или иного стиля руководства, адекватного для сложившейся ситуации. Выбор руководителем того или иного стиля определяется рядом объективных (тип организации, специфика основной деятельности организации, специфика решаемых задач, условия выполнения задач, способы и средства деятельности организации, уровень развития организации, стиль руководства и методы работы вышестоящего руководителя, совпадение стиля руководства с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные и др.) и субъективных (индивидуально-психологические особенности личности руководителя, наличие у руководителя авторитета, уровень общей и управленческой культуры и образования, имеющийся общий и управленческий опыт и др.) факторов. Их много, все они тесно переплетены, поэтому нет единого правила, которое позволило бы выбрать единственно правильный стиль – все зависит от руководителя, его знаний, таланта, интуиции.

Творчество в управлении.

Творческими работниками раньше было принято называть деятелей литературы и искусства. На самом деле творит человек любой профессии, если он находит новое решение известной задачи, разрешает проблему или открывает новое направление.

Менеджмент как особый вид деятельности никогда не отстранялся от творчества; напротив, всегда его использовал, причем двояко. Во-первых для собственных нужд, т.е. для разработки тех или иных управленческих решений. Ведь и такие сугубо будничные повседневные акции, как заседания, совещания, планерки, «пятиминутки» и т.п., для управленцев по сути представляют занятие творчеством – пусть часто и неэффективным. Во-вторых, менеджмент использует творчество для побуждения подчиненных к действиям, требующимся с точки зрения тех, кто руководит. Такое побуждение предполагает при элементарно грамотной его организации постоянную апелляцию к заложенному в каждом работнике творческому началу, - пусть осуществляющуюся на интуитивном уровне [8].

Но в то же время, менеджер должен найти разумное соотношение между творческими личностями (подчиненными) и исполнительными, так как в одном человеке редко совмещаются  творческие и исполнительские качества. Руководитель должен уметь создавать такую рабочую  обстановку, в которой люди творчества и исполнители не будут конфликтовать, а наоборот соединяться в единой работе и их деятельность станет более эффективной.

Руководителю для эффективного управления необходимы талант, способности, навыки, интуиция, во­ображение, наблюдательность.

Важнейшими особенностями таланта яв­ляются сила воображения и интуиция. Интуицию, как способность увидеть целое, минуя детали, как умение быстро решить новую, никогда не бывшую в опыте, задачу относят к важнейшим и до конца не изученным орудиям творчества [7]. Ин­туиция - это способность чувствовать и по­нимать суть происходящего непосредствен­но, без формальных доказательств и коли­чественных обоснований. Роль интуиции особенно велика и ответственна в принятии управленческих решений, если учесть, что они принимаются при дефиците времени, часто недостатке информации и отмене не подлежат. Воображение по­зволяет человеку на основе жизненного опыта, накопленных знаний и наблюдений мысленно представлять ситуации, поступки, поведение, характеры людей. Интуиция, творческое воображение и фантазия играют огромную роль в управленческой деятельности. [2]

Труд менеджера является творческим. Он самостоятельно создает новые, ориги­нальные идеи и решения. Творческие спо­собности менеджера проявляются в умении перенести оправдавшую себя идею или ме­тод из одной сферы деятельности или сре­ды в другую, умении заимствовать интерес­ные идеи и решения из окружающего мира и использовать их в управлении, умении генерировать оригинальные идеи. Повсед­невный труд менеджера часто связан с по­иском нестандартных решений, новых под­ходов, разработкой и использованием соб­ственных приемов и методов, новых форм работы [2].

По мнению Бертила Торекуля (автора книг о гигантах мирового бизнеса IKEA, Saab) основой для достижения успеха является сам предприниматель, его отношение к своему делу, это то, что не поддается копированию и оказывается одним из главных конкурентных преимуществ компании: «нельзя просто сказать: мы будем использовать такую же концепцию как у другой компании, у нас будут такие же философия и этика. Успешная компания образуется на основе страсти ее создателя, даже одержимости. Надо стараться всегда подходить к процессу творчески. 20 лет назад в США существовала огромная успешная компания-авиаперевозчик Pan American. Работа в ней была гарантией стабильного заработка и обеспеченной жизни. Сегодня этой компании не существует. Она перестала обновляться, привносить в свою деятельность что-то новое. Отсутствие творческого подхода в организации любого бизнеса приводит к тому, что он перестает развиваться. Проблема больших компаний – растущая бюрократизация всех процессов. Но, с другой  стороны, именно в преодолении каких-либо преград и разрешении проблем заложены возможности для творчества, которое дает новый толчок развитию бизнеса. Для одних это очевидно, для других – не очень». [25]

Что делать, если нужно «родить» оригинальную идею или разработать новую стратегию, а в голову ничего не приходит? Можно использовать специальные методы стимулирования творчества. Одним из них является мозговой штурм. Можно спросить: причем тут искусство руководителя? Но именно он выбирает используемый метод, участников этого процесса, место и время проведения мозгового штурма, ведущего, ставит перед участниками проблемы, заинтересовывает их в том, чтобы найти нестандартные решения и т.д.

Генеральный директор компании ARS VIRAE, Анна Моносова, рассказывает о том, как правильно организовать и провести мозговой штурм.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Что представ­ляет собой метод мозгового штурма?

АННА МОНОСОВА: Главная его особенность в том, что соби­рается группа людей и наки­дывает различные варианты решения проблемы, пусть да­же смешные и абсурдные, но они никак не оцениваются. То есть сначала задается цель, потом собирается копилка ре­шений, и лишь потом, в самом конце, их анализируют по оп­ределенным критериям. СФ: Какие проблемы можно ре­шать с помощью этого метода? AM: Метод можно использо­вать в любых проектах на этапе генерирования идей. Это могут быть идеи разного уровня — от стратегических концепций до сценария кор­поративного праздника. Так можно придумать название нового брэнда, сценарий ро­лика, варианты продвиже­ния товара и т. д. Кроме того, мозговой штурм используют не только для решения слож­ных проблем, но и для того чтобы люди просто порабо­тали в команде. Выбирают легкую задачку — например, как мы будем встречать Но­вый год.

СФ: А зачем вообще нужна груп­па? Один человек не в состоянии сам дойти до решения? AM: Конечно, один человек может сделать то же самое, но он видит проблему лишь со своей точки зрения, а в груп­пе — с разных сторон, поэто­му решение отыскивается быстрее. Кроме того, группа всегда креативнее, чем от­дельный человек. СФ: Что же мешает человеку мыслить креативно и нестан­дартно?

AM: Мы сами ставим себе гра­ницы. Почему, например, де­ти до 7 — 8 лет очень креатив­ны, а взрослые — уже нет? Потому что взрослые уже приобрели опыт. Благодаря ему формируются различные стереотипы, которые в прин­ципе облегчают нам жизнь, так как не приходится искать решение каждый раз заново. Зато когда нужно решить но­вую задачу, эти же стереоти­пы страшно на нас давят. СФ: Какие еще барьеры могут помешать творческому полету мысли?

AM: Например, стремление к определенности. Если пока­зать человеку фигуру, состоя­щую из четырех непересекаю­щихся линий, похожую на квадрат, то большинство скажет: это квадрат. Хотя это не так. Человек сам достраивает задачу, если ему что-то неясно, но этим он себя ограничивает. Другой серьезный барьер, без преодоления которого невоз­можен креативный про­цесс,— боязнь оценки. Это приводит к тому, что человек начинает анализировать и фильтровать свои высказыва­ния. Наконец, мешает зани­женная самооценка: если никто это не решил, то как же я это сделаю? То есть для то­го, чтобы выдавать решения, человек должен быть уверен, что он может это сделать. Из­вестны примеры, когда миро­вые рекорды долго держатся на одной отметке. Но как только рекорд перекрыт, сле­дует серия новых успехов.

СФ: Неужели во время мозгово­го штурма эти барьеры можно снять?

AM: Можно, если его правиль­но организовать и создать та­кую среду, которая поможет максимально проявиться всем этапам творческого процесса.

СФ: Как правильно подбирать участников мозгового штур­ма? Можно ли, например, вместе с президентом компании по­садить грузчиков?

AM: В мозговом штурме обыч­но принимают участие от от 3 до 12 человек. Если людей бу­дет больше, их придется де­лить на подгруппы. Но глав­ное в том, что новую идею должны придумывать те сот­рудники, которые в курсе проблемы и имеют к ней не­посредственное отношение. Например, если надо прекра­тить воровство на складе, можно пригласить кладовщи­ков, менеджеров и представи­телей службы безопасности. Стоит ли президенту компа­нии сидеть в одной команде с грузчиками, однозначно отве­тить нельзя — все зависит как от задачи, так и от корпора­тивной культуры организа­ции. Где-то это вызовет у лю­дей ступор, в другом случае, наоборот, прилив энтузиазма. СФ: Мозговой штурм можно про­водить в офисе или обязательно нужно сменить обстановку? AM: Можно и в офисе. Правда, если предстоит решать стра­тегические задачи, то обяза­тельно нужно найти время и куда-то уехать. Люди должны сменить обстановку, войти в другой ритм, потому что стра­тегия — это построение обра­за будущего, и этот образ строить невозможно, когда у тебя каждую минуту звонит телефон.

СФ: Нужно ли людей заранее го­товить к тому, что им предстоит ответственное мероприятие? AM: Надо обязательно сделать так, чтобы проблема «завела» людей на решение, чтобы им было интересно участвовать в этом мозговом штурме, Иначе ничего не получится. Кроме того, можно предварительно разослать им письма по внут­ренней рассылке: «Приглаша­ем вас принять участие в со­вещании, посвященном ре­шению такой-то проблемы». Или собрать их пожелания по поводу проведения встречи. Это людей настроит, они включатся в процесс. Очень важно, чтобы люди увидели, что компания хочет прислу­шаться к их мнению.

СФ: Очевидно, мозговой штурм должен проводиться по опреде­ленным правилам?

AM: Для начала нужно четко обозначить проблему. Это мо­жет сделать руководитель ор­ганизации либо менеджер проекта. Примерный текст вступительного слова ведуще­го может выглядеть следую­щим образом: «У нас сейчас с вами будет полчаса для того, чтобы мы написали как мож­но больше возможных вари­антов названий нашего брэнда. Ничего не надо обосновы­вать, не надо анализировать предлагаемые решения. Зада­ча — собрать как можно боль­ше вариантов».

СФ: Кто должен быть ведущим мозгового штурма?

AM: Это может быть любой че­ловек. Ему предстоит руково­дить всеми процедурами, за­писывать предлагаемые учас­тниками решения и т. д. Дру­гих задач у него нет. Лучше, если это будет специальный модератор, но может быть и человек «изнутри» — менед­жер, руководитель проекта, секретарь и т. п.

СФ: А если ведущим захочет быть гендиректор? Это ведь ес­тественная для него роль.

Страницы: 1, 2, 3, 4