Управление персоналом

мышления, в рамках которого посвящение себя организации является

ценностной установкой, и эта система еще больше укрепилась после второй

мировой войны, так как была выгодна обеим сторонам. До войны компании

мало заботились о рабочей силе. Молодые работницы и неквалифицированные

рабочие - выходцы из крестьянских семей рассматривались как всего лишь

один из многих взаимозаменяемых элементов, и движение рабочей силы было

интенсивным. Но в тяжелой промышленности, таких отраслях, как

судостроение, железнодорожный транспорт, химическая промышленность и

машиностроение, корпорации нуждались в квалифицированных рабочих, и было

важно удержать их на предприятиях. Для этих отраслей система пожизненного

найма была необходима.

После войны структура промышленности изменилась: удельный вес

отраслей тяжелой промышленности, использующих интенсивную технологию,

повысился относительно таких, например, отраслей легкой промышленности,

как текстильная. Более того, были организованы профсоюзы, и они требовали

стабильной занятости. Демократические веяния преобладали, и это

стимулировало уважительное отношение к работникам организаций. Все эти

факторы способствовали формированию системы пожизненного найма после

войны.

Упор на обучение.

В условиях системы пожизненного найма обучение в компании не только

необходимо, но и оплачивается. Продвижение работающих происходит внутри

фирмы, а содержание работы меняется также по мере перехода на выпуск

новой продукции н применения новой технологии, поэтому переподготовка

необходима. Эта мысль выражается в «Хитати» следующей фразой: «Суть

предприятия - это люди». В «Мацусите» это звучит так:

«Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом

продукцию». Следует понять, что «люди» означает не только работников

высших эшелонов, но любых сотрудников фирмы. В последнее время, по мере

того как продукт и процесс производства становятся все более наукоемкими,

а деятельность компании приобретает все более международный характер,

подготовка внутри отрасли становится еще более важной. Потребность в

обучении вытекает из нужд компании, но также и из идеи уважительного

отношения к работникам. Американские и европейские компании чаще

придерживаются других взглядов: что необходимые человеческие ресурсы

можно купить вне пределов компании за деньги.

Обучаемых можно подразделить на три категории:

1) вновь набираемые сотрудники,

2) общие категории работников (general employees),

3) управляющие.

Вновь принимаемые на работу обычно прослушивают курсы лекции и

обучаются на рабочих местах. Важнейшая задача здесь - привитие философии

корпорации и технических навыков. На разных предприятиях

продолжительность обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех

до восьми месяцев. В «Мацусите» социальная ориентация и обучение

поступающих на работу выпускников университетов (около 800 человек)

централизованы в штаб-квартире и осуществляются в следующих формах:

трехнедельные лекционные курсы в штаб-квартире, обучение на

розничных торговых предприятиях в течение трех месяцев, обучение на

рабочем месте -один месяц, лекционный курс по бухгалтерскому учету - один

месяц, лекции по маркетингу - два месяца. После восьмимесячного обучения

молодые специалисты распределяются по дочерним предприятиям и

подразделениям фирмы.

Работники общих категорий обучаются функциональным дисциплинам, а

также основам человеческих отношений. Подготовка ведется по трем

направлениям:

1) на «рабочем месте.

2) самоподготовка.

3) вне рабочего места.

Первое направление - самое важное, подготовку ведут мастера по

определенному плану. В условиях, когда продвижение по службе зависит от

стажа работы, люди не конкурируют друг с другом, поэтому мастера охотно

передают свои знания новичкам.

Другое средство обучения, характерное для японских корпорации

-ротация работников. В США и Западной Европе работники переходят из

компании в компанию в рамках одной профессии, в Японии же людей

перемещают из одного подразделения в другое в рамках примерно одинаковых

должностей. В «Хонде» действует программа ротации на первые десять лет

работы в компании, «Тоёта» придерживается политики перемещения работников

каждые три года, в «Кэнон» руководители подразделений отбираются из числа

тех, кто поработал не меньше чем в трех различных отделах. Поскольку в

отличие от профессиональных объединений в Японии союзы ограничиваются

рамками компаний, нет проблем с разграничением должностных обязанностей и

нет препятствий при ротации работников.

Второй важный аспект обучения - саморазвитие, и возможности для

частого продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание

развивать себя. Компании способствуют этому, распространяя печатные

материалы, списки рекомендованной литературы, а также субсидируя покупку

литературы. Широко распространена групповая деятельность, например в

кружках качества, в которых принимает участие до 80% персонала крупных

компаний; компания оплачивает время, затраченное на подобную

деятельность.

Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах

компании и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы,

например, технических курсов, других курсов по функциональным

дисциплинам, языковых курсов. Подобное обучение субсидируется как штаб-

квартирами, так н отделениями. «Хитати» располагает шестью учебными

центрами, кроме многочисленных ученых классов на производственных

участках.

Управляющие обучаются главным образом вне рабочих мест, в учебных

центрах компании. Цель обучения - повышение теоретических знаний и знаний

в области человеческих отношений.

О расходах на обучение точных данных нет; согласно одному

исследованию, они составляют 60 долл. (15 тыс. - иен.) в год на одного

работающего. В эту сумму не входят затраты, связанные с обучением на

рабочих местах, В «Хитати» каждый выпускник университета по техническим

специальностям тратит на обучение около 2,2 дня в год. Обучение на

рабочем месте здесь также не учтено.

Темы № 3. Организация системы управления персоналом.

1) Организационная структура управления персоналом.

2) Понятие кадровой политики.

3) Стратегии управления персоналом.

4) Компетенция персонала.

1. Организационная структура управления персонала..

Организационная структура управления персонала – сложившееся

разделение видов деятельности, ролей специалистов и руководителей, и

интеграция их в единое целое.

Организационная структура строится на основе выделения различных

составляющих. Существует несколько уровней организационных структур:

а) элементарная – небольшие предприятия, филиалы, где руководитель и

исполнитель может выступать в одном лице.

б) линейная – характерны только вертикальные связи. Эта структура чуть

сложнее первой, так как производство может быть многоплановое (печем

пирожки и пельмени)

в) функциональная – более глубокое функциональное разделение труда.

Эти структуры характерны для США.

г) групповая (матричная) – сфера, где чаще всего появляются новации.

Предположим Научно-исследовательский институт.

Выбор организационных структур зависит от разнообразия деятельности,

от правовой формы, техники и технологии управления, стиля управления и от

динамизма внутренней среды.

Все задачи управления персоналом и его цели осуществляются через

кадровую политику.

2. Понятие кадровой политики.

Кадровая политика – набор основных принципов и методов работы с

персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе

с персоналом. Кадровая политика включает следующее:

. Тип власти в обществе (охлократия – отсутствует строгое подчинение

граждан нормам морали и права – митингование единственное

приемлемое средство – характерно только для первобытнообщинного

строя; автократия – власть вождя – монархия, тирания, диктатура;

демократия – попытки уйти от насилия (возможно только при наличии

высококвалифицированного персонала)).

. Стиль

. Правила внутреннего распорядка.

. Устав.

. Контракт с содержанием предложения.

. Положение об уплате труда.

Исходя из власти многое формируется.

Лекция 05.10.2000.

3. Стратегии управления персоналом.

Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация

руководствуется в своей деятельности.

То есть стратегия представляет собой этакие долгосрочные решения,

исходя из которых, формируется кадровая политика; процесс, отражающий

управленческую философию организации. А кадровая политика – собственно

правила.

Как же разрабатываются кадровые стратегии? Этот процесс можно

представить несколькими этапами:

. Определение целесообразности существования организации, постоянно

должна проходить корректировка миссии

. Анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управления

персоналом

. Анализ внешней окружающей среды – выявление технико-экономических

тенденций, которые в свою очередь позволяют изменять требования к

управлению персоналом (организации рабочих мест, подразделений)

- конкуренция кадров, то

есть выявление особенностей функционирования конкурента (наличие

родственных технологий, организация технико-профессионального

обучения, эффективное использование прибыли)

- социально-экономическая ситуация в мире. В настоящее время

этаситуация в РФ достаточно сложна. Малый бизнес высасывает все

силы из людей и выбрасывает «отработанный материал». Что вызывает и

так все нарастающее несоответствие в подготовке кадров к требуемым

стандартам.

Обман, так часто встречаемый в окружающей жизни, вызван отсутствием

организационных начал в торговле и производстве. Следовательно, при

разработке стратегии социально-экономическое положение необходимо

отслеживать. Выявление бухгалтерских, финансовых и прочих законов,

их влияние на политику – все, абсолютно все учитывается на этом

этапе выработки стратегии. Например, в соответствии с КЗОТом* РФ,

если вы опоздали на рабочее место на 3 и более часа, то ваш

начальник имеет право уволить вас.

. Анализ технико-экономических технологий, конкурентов… То есть на 4

этапе происходит суммирования выводов, полученных на более ранних

этапах.

Но и это ещё не всё. Вариантов действия обычно бывает несколько и

поэтому надо выбрать тот, который будет самым подходящим и ежедневно

применяться в кадровой политике предприятия.

Существует несколько вариантов развития стратегии:

1. Стратегия предпринимательства

2. Стратегия динамического роста

3. Стратегия прибыли

4. Стратегия ликвидации

Выбирая общую стратегию, выбирается общий подход к управлению

персоналом и не только.

1. Стратегия предпринимательства. – обычно принимается молодыми

людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в

высшей категории (соединение способностей и знаний). Каждый

человек по своему талантлив, но ведь талант надо отыскать, понять

и применить его. Иначе – всё в пустую. Стимулирование таких

работников должно происходить индивидуально. Возможна выплата

зарплаты по задача. Сделал – получи, нет – нет и денег. При данной

стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии.

Они формируют решения. В данной стратегии крайне высокий уровень

мотивации и возможность индивидуального развития.

2. Стратегия динамического развития - представляет баланс между

изменениями и стабильностью. Движение должно идти спокойно и

медленно. Если предприятие не вырастила профи, то необходимо

нанимать высококвалифицированный персонал в технологии

производства и управления, умеющие подстраиваться к изменениям.

Вознаграждение происходит на индивидуальной основе или на работе

малых групп. В данном случае, важно умение вливаться и

обособляться в коллективе.

3. Стратегия прибыли – стратегия рациональности. Предусматривает

жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные

процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный.

Необходимы специалисты, которые готовы к выполнению своих функций.

Их участие в управление практически минимально. Весь процесс

систематизирован: и зарплата, и стимулирование.

4. Стратегия ликвидации – подходит, когда положение на рынке крайне

шаткое, нет соответствующего качества. В данном случае положение

персонала крайне репрессировано (все ожидают ближайшего увольнения

или сокращения, также не участвуют в процессе разработки и

выполнения управленческого решения). Социальные меры защиты

персонала проявляются только в «замедленном» сокращении

работников.

4. Компетенция персонала

Компетенция персонала – центральное понятие всей концепции управления

персонала на предприятии и центральное понятие для разработки персонал

стратегии.

Компетенция специалиста – это рациональное сочетание знаний и

способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени.

После снижения экономического потенциала в оборонной промышленности мы

наблюдаем утеску мозгов за рубеж. Но ведь при потери компетенции происходит

потеря всех основных качеств, то есть деградация. Последнее все же в

большей степени определяется способностью к самообразованию и саморазвитию.

Управление компетенцией на предприятии осуществляется сравнением

потребности предприятия в компетенции специалистов (количество, качество,

состав персонала с наличными ресурсами).

Ресурсы - достигнутые работниками уровни компетенции.

При сравнении количественных и качественных составляющих с тем, что

есть, мы вносим коррективы. То есть в управлении, мы постоянно заняты

прогнозированием компетенции.

Тема №4. Регламентация УП.

1) Понятие регламента предприятия

2) Регламентация УП (ПВТР)

3) Положение о подразделениях

4) Должностные инструкции

5) Контракты

1. Понятие регламента предприятия.

Приходя на работу, естественно, мы предлагаем свою рабочую силу и

желаем узнать о её цене и правилах поведения на фирме. Это возможно узнать

из правил о регламентации деятельности предприятия.

Регламент – совокупность правил, определяющих порядок деятельности

предприятия.

Регламент можно классифицировать:

. Регулирующие деятельность предприятия (устав, учредительный

договор)

. По информационному обеспечению: формы документов – делопроизводство

. Регулирующие порядок работы с техникой управления (паспорт,

инструкция к эксплуатации, размещение)

. Нормирование процесса управления – организационные процессы,

графики производства

. Регулирующие работу персонала – положения о подразделениях, модели

рабочих мест, должностные инструкции, трудовые контракты. Если

данные положения отсутствуют, то для наёмника есть крайне большой

риск.

2. Регламентация УП.

Особое место в этой группе имеют правила внутреннего трудового

распорядка.

V Регламентирует порядок приема и увольнения, время труда и отдыха

V Основные обязанности сотрудника и администрации

V Меры поощрения и взыскания

Если вы прошли отбор, то вы должны ознакомиться с ПВТР. Это может

отражаться в контрактах. Для составления правил используются конституция,

гражданский кодекс, КЗОТ, устав, договор учредителей, постановления

правительства по труду и социальным вопросам (ниже установленного

минимума).

ПВТР:

1. Порядок приема-увольнения сотрудников. Как правило рассказывается

какие соискатели должны применять документы, которые необходимы для

оформления трудовой книжки (не позднее 1 недели отдается должна

быть отдана наёмному работнику). Прием на работу даже при наличии

контракта должен оформляться приказом (который можно получить в

отделе кадров). Оформляя этот приказ под расписку, люди берут

ответственность за вас. В нем также должна оговариваться

возможность работать по совместительству (которое всегда должно

быть вознаграждено).

2. Время труда и отдыха. Необходимая полная рабочая неделя от 40

часов. Если наблюдается работа по выходным, то зарплата за эти дни

повышается в 2 раза от установленного минимала, или за их счет

увеличивается количество отгулов, которые могут быть приурочены к

отпуску. Если ежедневно работаете более (на 2-3часа) 8 часов, то

есть график ненормированный, то можете требовать соответствующих

поощрений. Существует ежегодный отпуск, который может быть увеличен

по решению администрации. Также отпуска могут предоставляться в

связи с вступлением в брак (себя самого или близких родственников),

смертью, рождением ребенка…

ПВТР должен выполняться беспрекословно.

Меры поощрения и взыскания – объявляются приказом и заносятся в

трудовую книжку. Существует несколько типов наказаний:

- замечание

- выговор

- строгий выговор

- увольнение

Опоздание 1 раз – письменное объяснение, иначе – выговор.

При приеме на работу необходима запись в трудовой книжке. Именно она

характеризует дальнейшее поведение человека в организации. Отсутствие

правомерно оформленной книжки ведет к нарушению закона. А это в свою

очередь подвергает опасности безопасность государства.

Регламент управления персонала:

А) положения о подразделениях

Б) правила

В) должностные инструкции

Г) контракты

Положения о подразделениях крайне важны для службы управления

персоналом. Так как именно она координирует работу по управлению и

совершенствованию систем управления персоналом. Это положение

регламентирует назначение, место подразделения предприятия, права и

ответственность работников, форма поощрения работников предприятия. Но оно

сочетается с реализацией, только когда они подписаны руководителем

предприятия, есть его печать и прошиты, как и ПВТР.

Лекция 12.10.2000

3. Положения о подразделениях.

Положение о подразделениях – основной нормативный документ,

регламентирует место, назначение его на предприятии, его структуру,

основные функции, задачи управления, права и ответственность, формы

поощрения работников подразделения.

Положения о подразделениях крайне важны для службы управления

персоналом. Так как именно она координирует работу по управлению и

совершенствованию систем управления персоналом. Это положение

регламентирует назначение, место подразделения предприятия, права и

ответственность работников, форма поощрения работников предприятия. Но оно

сочетается с реализацией, только когда они подписаны руководителем

предприятия, есть его печать и прошиты, как и ПВТР.

Положение о подразделениях позволяет

V осуществить официальное распределение функций и их закрепление

между крупными подразделениями;

V четко регламентировать основные задачи управления (определена

трудоёмкость, продолжить);

V установить жесткие функциональные взаимосвязи по каждому комитету

задач управления;

V повысить надежность за счет введения качественных и количественных

показателей (хотя в реальности это трудно сделать, так как задачи

управления очень часто изменяются)

V повысить конкретизировать права подразделений в части принятия

решений (либо его участие, либо полное отсутствие)

V осуществить моральное или материальное стимулирование работника.

Она крайне необходима, так как случайно можно не того

простимулировать.

Положение о подразделениях состоит из 5 разделов:

А) Общая часть

Б) Функции и задачи

В) Права

Г) Ответственность

Д) Поощрения

4. Должностные инструкции.

Обязанность без права

есть рабство:

право без обязанностей

-анархия.

Ф. Р. Ламенэ

Этот документ основной для каждого работника, так как он

регламентирует прямые обязанности, права, ответственность и формы поощрения

– наиболее массовые приемы в системе управления персоналом.

Предыдущий документ - совокупность должностных инструкций, плюс

коллективное начало.

Началом внедрения должностных инструкций считается 1960-е гг. В новом

бизнесе практически не существует должностных инструкций, хотя за рубежом

все эти вопросы четко регламентированы. Малый бизнес вынужден часто менять

стратегии развития, следовательно, должны меняться все составляющие

предприятия. Система управления персоналом не успевает за этим динамичным

развитием.

Вышеперечисленные составляющие определяются структурной должностной

инструкций: общие положения, прямые обязанности, права и ответственность,

формы поощрения.

В конце всякой должностной инструкции стоит граф – согласовано, с

подписью работника и руководителя.

Необходимость и значение.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим

назначение и место работника в системе управления, его функциональные

обязанности, права ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее

массовыми документами т.к. должны разрабатываться для каждой должности

управленческого персонала от директора до бригадира.

Разработке типовых должностных инструкций придавалось важное значение

в период административной экономики СССР в 60-80-х гг., т.к. существовало

централизованное нормирование структур управления, штатных расписаний,

должностей и ставок по оплате труда. Это составляло стержень

государственной политики нормирования и контроля н предприятиях и

проявлялось в типовых общесоюзных и отраслевых должностных инструкциях.

В качестве примера следует назвать Положение о главном бухгалтере,

утверждение Советом Министров СССР в 1980 г. Госкомтруд СССР в 1986 г.

выпустил Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов

и служащих. В строительстве действовали типовые должностные инструкции,

утвержденные Госстроем СССР для должностей: главный экономист, главный

инженер треста, производитель работ, мастер бригадир.

До сих пор достаточно большой круг специалистов в области управления

справедлив полагает, что разработка типовых должностных инструкций должна

производиться отраслевыми НИИ по отраслям народного хозяйства,

министерствам и ведомствам. Отраслевые типовые инструкции были разработаны

для ограниченной категории работников предприятий, имели различную

методическую и юридическую степень проработки.

По данным наших исследований, выполненных в 80-х гг., должностные

инструкции утвержденные руководителем предприятия, имели только 50%

руководителей и специалистов. Существующие должностные инструкции

представлены схематично, как правило, на одной или двух машинописных

страницах и не отвечают требованиям современного уровня управления

производством. Вместе с тем 70% из числа опрошенных работников в своей

деятельности основываются на указаниях руководства и сложившемся

распределении функциональных обязанностей на предприятии. Эти выводы

получены на основе исследования работы более 500 руководителей и

специалистов различных предприятий страны. - Переход к рыночной экономике,

демократизация общества, акционирование пре приятии привели к радикальным

изменениям в структуре управления предприятиями. В это предполагает

кардинальную переработку, а фактически создание новых должностных

инструкций для всего персонала предприятий.

Возникает закономерный вопрос: "Стоит ли тратить время и средства на

создания

должностных инструкций, не проще ли положиться на опыт и знания

руководителей пре приятии и их подразделений?" Последствия стихийной

организации управления общеизвестны:

. неравномерная загрузка персонала в течение года, при которой потери

рабочего времени и перегрузки составляют до 25 % от общего фонда

времени;

. текущая работа по разовым поручениям руководителя, отвлекающая

работников выполнения основных обязанностей; значительная

продолжительность рабочего дня руководителей, достигающая 10-12 ч. в

день;

. большие трудности работы в новой должности молодых руководителей и

специалистов после окончания вуза.

Не случайно подавляющее большинство опрошенных работников

высказывается создание хороших инструкций, исключающих дублирование функций

между подразделениями.

В конце должностной инструкции содержится гриф "согласовано", который

подписывают работник и руководитель подразделения.

Должностная инструкция.

Примерная должностная инструкция директора предприятия приводится ниже.

Утверждаю:

Председатель совета директоров

(правления)

( Фамилия И.О.)

«__»___________________________200_г.

Должностная инструкция директора предприятия

1. Общая часть

1.1 Директор предприятия является штатным работником, осуществляет общее

руководство всеми направлениями деятельности предприятия, обеспечивает

взаимодействие всех его структурных подразделений и служб. Директор

предприятия по стратегическим вопросам подчиняется председателю совета

директоров (правления) предприятия. Директору предприятия подчиняются

заместитель директора по производству, заместитель директора по

коммерческой работе, главный бухгалтер, юрисконсульт, секретарь-референт.

1.2. На должность директора предприятия избираются на конкурсной основе

лица с высшим специальным образованием, имеющие стаж руководящей работы не

менее пяти лет.

1.3. Директор предприятия избирается общим собранием учредителей

предприятия тайным голосованием сроком на 5 лет и утверждается советом

директоров (правлением) предприятия, Директор предприятия может досрочно

освобождаться от занимаемой должности советом директоров (правлением) на

основании решения общего собрания учредителей.

1.4. Директор предприятия в своей работе руководствуется Конституцией,

Гражданским кодексом РФ, КЗоТ РФ, уставом предприятия, договором

учредителей. Правилами внутреннего трудового распорядка, философией

предприятия, положением об оплате труда, регламентами предприятия,

действующим законодательством, нормативными актами и документами по

вопросам его деятельности и настоящей Инструкцией.

1.5. Директор предприятия должен знать: указы президента РФ и постановления

правительства, определяющие основные направления развития предприятий и

народного хозяйства; нормативные документы государственных органов,

касающиеся деятельности предприятия; экономику и организацию производства;

управление производством; достижения науки и техники в РФ и за рубежом и

опыт других профильных предприятий; психологию управления; специализацию и

особенности работы предприятия, стратегию развития предприятия; основы

хозяйственного и трудового законодательств; правила и нормы охраны труда,

техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты;

основы внешнеэкономической деятельности.

1.6. Основной целью деятельности директора предприятия является реализация

выработанной советом директоров стратегии развития предприятия, правильный

подбор, оценка, расстановка и обучение персонала, всемерное повышение

качества продукции, обеспечение экономического и социального развития

коллектива и получение максимальной прибыли.

2. Функциональные обязанности

2.1. Директор предприятия реализует стратегию развития предприятия,

рациональное сочетание производственной и коммерческой деятельности,

капитальные затраты и рациональную производственную мощность, создает и

развивает материальную базу предприятия, его филиалов, дилеров и

представителей.

2.2. Организует работу по разработке и внедрению гибкой и эффективной

системы управления предприятием на основе применения прогрессивных форм и

методов управления и распространения передового опыта а области

менеджмента, определяет численность, структуру и штатное расписание

предприятия.

2.3. Возглавляет работу по расширению масштабов деятельности и укреплению

экономического состояния предприятия, установлению прямых и длительных

связей с предприятиями, организациями, обеспечивает своевременное

заключение договоров.

2.4. Руководит финансовой деятельностью предприятия, выполнением всех

обязательств перед государственным бюджетом, заказчиками, поставщиками и

банком, контролирует бухгалтерский учет, организует своевременное

представление балансов и аудиторские проверки.

2.5. Управляет персоналом, принимает меры по обеспечению предприятия

высококвалифицированными кадрами, наилучшему использованию их знаний и

опыта, созданию благоприятных условий для труда, решает вопросы поощрения

работников, проводит работу по воспитанию кадров в духе сознательного и

добросовестного отношения к труду. обеспечению строгого соблюдения

интересов предприятия, укреплению трудовой и производственной дисциплины,

способствует развитию творческой инициативы и трудовой активности

сотрудников предприятия.

2.6. Обеспечивает правильное применение принципа социальной справедливости,

сочетание экономических и административных методов руководства,

единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов,

материальных и моральных стимулов повышения эффективности производственной

и коммерческой работы, а также усиление ответственности каждого сотрудника

за порученное дело и итоги работы предприятия в целом.

2.7. Осуществляет управление трудом и заработной платой предприятия,

применение прогрессивных форм организации и оплаты труда на основе

коллективного подряда, нормирование и планирование труда на основе

прогрессивных окладов, ставок и тарифов, контроль за расходованием фонда

оплаты труда руководителями подразделений, правильной оценкой трудового

вклада каждого коллектива в конечные результаты.

2.8. Организует постановку целей и эффективное управление маркетинговой,

производственной, снабженческой, технической и сбытовой деятельностью

предприятия в тесном контакте со своими заместителями.

2.9. Управляет внешнеэкономической деятельностью предприятия, организует

анализ отечественного и зарубежного рынка, ведет поиск иностранных

партнеров, организует деловые контакты, включая прием делегаций,

обеспечивает заключение зарубежных контрактов на поставку материалов и

оборудования, контролирует валютно-финансовые операции.

3. Права

Директор предприятия имеет право:

3.1. Требовать предоставления необходимой информации для решения

возложенных на него задач от подчиненных ему должностных лиц предприятия в

соответствии с выполняемыми ими функциональными обязанностями согласно их

должностных инструкций и матрицы распределения функций.

3.2. Пользоваться услугами компьютерного центра, множительной лаборатории,

библиотеки и технического архива предприятия, социально-культурными

учреждениями, а также всеми документами, необходимыми для выполнения

возложенных на него обязанностей.

3.3. Проводить обследования, проверки, анализ работы структурных

подразделений, подчиненных ему должностных лиц по любым вопросам, входящим

в его компетенцию, давать указания по исправлению выявленных недостатков.

3.4. Требовать качественного выполнения маркетинговой, производственной,

научно-исследовательской, хозяйственной, коммерческой деятельности,

проведения их в соответствии с утвержденными планами.

3.5. Разрабатывать и утверждать должностные инструкции для руководителей

подразделений и осуществлять контроль за их выполнением. Поощрять

работников в соответствии со ст. 131 и 134 КЗоТ РФ и накладывать взыскание

за нарушение устава предприятия, философии и Правил внутреннего трудового

распорядка предприятия.

3.6. Принимать решения по подбору и расстановке персонала, устанавливать

подчиненным работникам должностные оклады, осуществлять премирование

работников, распределять материальное вознаграждение по итогам года.

3.7. Распоряжаться имеющимися финансовыми, трудовыми, материальными,

информационными и техническими ресурсами предприятия, принимать решения по

их перераспределению в соответствии с планом экономического и социального

развития.

3.8. Организовывать и проводить оперативные и деловые совещания, собрания

трудового коллектива и заседания правления по вопросам, входящим в его

компетенцию.

3.9. Представлять предприятие в государственных учреждениях, частных

предприятиях и общественных организациях, в народном суде и арбитраже по

всем вопросам деятельности предприятия.

4. Ответственность

Директор предприятия несет ответственность за:

4.1. Несвоевременное и некачественное выполнение функциональных

обязанностей, закрепленных в должностной инструкции, и нарушение устава,

философии, положения об оплате труда и Правил внутреннего трудового

распорядка предприятия в соответствии со ст. 135 и п. 1 ст. 125 КзоТ РФ.

4.2. Несвоевременное и неточное представление исходной информации о

деятельности предприятия в государственные и контролирующие организации.

4.3. Нарушение правил охраны труда, техники безопасности, производственной

санитарии и противопожарной защиты на предприятии.

4.4. Необоснованную и некачественную разработку планов и отчетов по

производственной и коммерческой деятельности, срыв планов производства и

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5