Управление персоналом

«младшего менеджера»; это объясняется тем, что количество должностей

руководителей секторов и отделов ограниченно. Некоторые именуются титулом

«специалисты». На этом уровне оклад полностью определяется уровнем

статуса.

Модель системы продвижения в «Хитати» типична. Вообще же существуют

три разные мелели

1. Система двух лестниц, как в «Хитати».

2. Иерархия должностей для рабочих, иерархия статусов для

конторских и технических работ и система двух иерархий для высших

эшелонов («Мацусита»).

3. Только иерархия статусов, но для высших эшелонов - система двух

иерархии («Тоета», «Кэнон»).

Система двух иерархии, особенно иерархия формальных статусов,

расширяет возможности продвижения, дает каждому работнику надежду

подняться до среднего уровня и укрепляет чувство принадлежности к

организации. Система пожизненного найма необходима для расширения

возможностей продвижения в пределах одной компании.

Повышение отражает личные способности и рвение, поэтому скорость

продвижения у разных работников неодинакова и система обеспечивает

стимулы для производительного труда. Решение о продвижении работников

низших уровней принимается на основе оценки, получаемой с помощью метода

рейтинга или метода классификации. На среднем уровне, кроме этих двух

методов, используются также тесты и письменные документы. На высших

уровнях используется многокритериальный рейтинг.

Для получения благоприятной оценки техническая квалификация, а также

способность к сотрудничеству с коллегами и качество продукции имеют более

важное значение, чем краткосрочный вклад в прибыль. Подобную оценку можно

считать субъективной, но частота проведения делает ее достаточно

объективной. Правильность оценки неоднократно проверяется:

например, одного работника оценивают независимо друг от друга три

его последовательно расположенных по вертикали начальника, а затем они

сверяют свои выводы. В «Тоете» кандидата в менеджеры оценивают шесть

человек. Частая аттестация позволяет также накапливать данные о работнике

за длительный период.

Повышение заработной платы в соответствии с выслугой лет и личными

качествами.

Как уже упоминалось при рассмотрении системы «Хитати» заработная

плата сотрудников этой компании на 1/3 определяется уровнем занимаемой

должности. Ежегодное повышение заработной платы дифференцировано по

уровню статуса - чем выше статус, тем крупнее надбавки. Таким образом,

чем выше статус, тем выше проходит график повышения выплат по выслуге лет

(или возрасту).

В других случаях, когда уровень оплаты определяется целиком уровнем

должности, число ступеней равно пяти или шести для рядовых работников, но

диапазон нормативов заработной платы очень широк. Заработная плата

повышается ежегодно в соответствии с увеличением стажа работы н

дифференцировано но уровням должности.

На тех же принципах построена система оплаты труда и в тех случаях,

когда она определяется лишь уровнем статуса.

Даже в пределах одного статуса размеры ежегодных прибавок зависят от

личных качеств и проявленного отношения к труду. Это служит мощным стимулом

для работников. Разница невелика, но так как дается она ежегодно, то

совокупное увеличение может быть значительным, хотя в рамках одного статуса

и не очень. Опять же поскольку дифференциация происходит ежегодно, то и

обратная связь относительно быстрая, так что накопленная интегральная сумма

полученной заработной платы отражает трудовые результаты работника за

длительный период.

Во всех вариантах системы оплаты труда вилка окладов на каждом уровне

весьма значительна. Во многих случаях верхнего предела не существует и

заработок ежегодно растет, отражая уровень положения работника и оценку его

личных качеств.

Возможны три варианта повышения заработной платы:

1) продвижение по служебной лестнице пли получение более

высокого статуса.

2) ежегодная прибавка за стаж

3) общее повышение заработной платы, изменяющее шкалу окладов

Порядок выплаты для всех уровней иерархии одинаков: раз в месяц и

для «белых», и для «синих воротничков».

Значительное число бонусов выплачивается дважды в год, примерно в

размере двухмесячного оклада летом и трехмесячного - в декабре. Их размер

лишь отчасти зависит от прибыли компании, практически это фиксированная

сумма. Базой для расчета бонуса служит обычно месячный оклад без учета

персональных надбавок за трудовые достижения.

До войны суммы, выплачиваемые в качество бонусов управляющим и

рабочим, сильно различались «Синие воротнички» получали очень небольшие

бонусы. Системы оплаты тогда основывались на значительной степени на

градации должностей. Ежегодные надбавки были распространены, но их

величина была небольшой, и существовал верхний предел для данной

должности. Системы статусов почти не встречались.

Для описания истории развития современной системы продвижения

работников и оплаты их труда данных недостаточно, однако мы можем

предположить, что эта уникальная система появилась после воины в

результате интенсивного поиска средств рационализации, хотя фактор

отношения к наемному персоналу также имел важное значение.

В горизонтальном разрезе представлена степень важности деловых

качеств для повышения работника в должности и оплаты его труда. В

вертикальном разрезе представлена степень равенства в отношении к

работникам Система учета личных качеств, делая акцент на трудовых

показателях, проявится в быстром продвижении способных придерживании

неспособных. С точки зрения наемного работника, это нестабильная система.

Ее противоположностью являются непотизм или система классов, при которых

деловыми качествами пренебрегают и продвигаются только выходцы из

определенных семей или высших социальных слоев (либо каст). Способности в

расчет не берутся. Система «стаж работы в компании и личные качества»

находится посредине между этими двумя. Она эффективна и обеспечивает

определенную стабильность для тех, кого охватывает, Американская система

продвижения близка к системе личных качеств; английская опирается на две:

для высших эшелонов используется система учета личных качеств, а для

нижних - система градации по классам. Система учета стажа работы и личных

качеств работника представляет собой смесь системы учета личных качеств и

-эгалитаризма.

Развитие персонала и организация обучения.

1) Технологии работы службы управления персоналом, связанные с

системой обучения

2) Развитие персонала

2.1) система непрерывного образования

2.2) Профессиональная подготовка

2.3) Повышение квалификации

Технология работы службы управления персоналом – система

последовательно осуществляемых действий, операций и процедур независимо от

вида деятельности

С чем связана технология обучения:

А) необходимость обучения принятого на работу

Б) необходимость обучения при изменении должности

В) необходимость повышения квалификации на одной и той же должности

Г) необходимость обучения для изменения психологического климата

Д) необходимость обучения при изменении процесса производства

Е) необходимость обучения при изменении ассортимента товаров или услуг

Цель обучения – обеспечить организацию достаточно компетентными

работниками.

Виды обучения:

1) без отрыва от производства

2) с отрывом от производства

3) самообразование без аттестации

4) экстернат

5) обучение силами руководителя

6) заграничные стажировки

7) экзамены и аттестации

Лекция от 30.11.00

Все зависит от целей.

В гражданском кодексе все организации, вне зависимости от

организационно-правовой формы имеют цель: получить прибыль. Но ведь в

рассматриваемом вопросе возможно выявление многих нюансов. Так, например,

на что идет индивидуальная прибыль: на проедание, на инновации…

Но в основном эта прибыль проматывается. В след за чем идет резкое

снижение мотивации. Развитие человека идет всегда. Это как духовное, так и

физическое развитие. Но первое особенно важно. Так как оно формируется в

сообществе.

Обучение персонала.

Можно выделить два основных понятия – обучение и подготовка. Не смотря

на свою схожесть, они не тождественны.

Обучение – развитие общего интеллекта.

Люди обучаются на протяжении всей своей жизни. И обучение далеко не

всегда затрагивает обучение в институтах. Это может быть обучение женщины,

становящейся матерью, обучение детей общению в обществе и т.д.

Подготовка – приобретение знаний и навыков, относящихся к выполненной

работе.

Данный термин более близок профессиональной работе.

Профессиональная подготовка – целевое обучение, а его конечная цель –

обеспечение предприятий, организаций и т.д. определенным контингентом

работников с основными профессиональными качествами.

Такая подготовка требуется персоналу, когда он первый раз устраивается

на работу в определенную фирму; когда работнику не хватает некоторых

навыков; когда наблюдаются серьезные изменения в экономике. Последний

момент наименее благоприятен для всего общества в целом. Так как он не

позволяет агрегироваться с окружающей средой.

Всякое развитие нацелено на приобретение квалификации. И для

эффективного применения новейших технологий в современном менеджменте

особенно необходима квалификация.

Квалификация – динамическая способность человека включаться в процесс

производства или оказания услуг и выполнять предусмотренные технологией

трудовые операции.

Квалификация с одной стороны характеризует потенциальную возможность

человека выполнять работу, определенной сложности (так например, в дипломе

о высшем образовании отражается та должность, исходя из которой можно

определить тот спектр вопросов, которые может решать работник), с другой, -

об уровне развития самого работника.

В соответствии с международной классификацией можно выделить три вида

работников.

1. Люди с наиболее высоким профессионально-квалификационным

образованием. Хотя в разных странах к данной категории относятся

разные работники. К ним относятся люди, имеющие высшее или среднее

образование, а также профессиональное образование при различных

предприятиях.

- административно-управленческий аппарат

- специалисты с высшим и средним образованием любой отрасли

- рабочие высшей категории (в настоящее время одно из самых

слабых мест в настоящее время в РФ)

2. Люди с обязательным средним образованием или, закончившие курсы

специального обеспечения.

3. Люди, обладающие минимумом профессиональной подготовки. Их

деятельность подчинена строгому техническому регламенту. Чаще всего

они не проявляют никакой инициативы (только однотипные операции). В

настоящее время в Японии и Швейцарии существуют приемы, снижающие

психологическую нагрузку на работников. Например, существует

возможность снижать скорость работы конвейера до своего темпа.

В системе непрерывного профессионального образования в РФ можно

выделить 5 ступеней квалификации.

1). Общее образование, основанное на 8 классах. Данные работники имеют

основное образование и прошли ускоренную профессиональную подготовку (она

может быть от 1 дня до нескольких месяцев).

2). Основное школьное образование (8 классов), плюс полное среднее

образование (10 классов), плюс начальное профессиональное образование по

профессиям, которые не требуют наличия специального среднего образования.

3). Полное среднее образование (10 классов), а также начальное

профессиональное образование или же среднее специальное образование.

4). Полное среднее образование (10 классов), повышенное

профессиональное образование в профессиональных училищах, в средних

образовательных учреждениях (техникум, колледж).

5). Полное среднее образование (10 классов), а также высшее

образование (баколавриат, специалист, магистратура). В РФ магистратура

только платная (она не финансируется федеральным бюджетом страны) и

является промежуточным звеном между аспирантурой и специалистами.

Уровни обучения.

А) профессиональная подготовка (начальное, среднее, высшее

образование) – обязательно получение диплома об образовании

Б) повышение квалификации – профессиональные курсы, центры

дополнительных услуг

В) переподготовка кадров – практически тождественно повышению

квалификации. Переподготовкой могут заниматься только высшие учебные

заведения. Она может длиться от 5 месяцев до 2 лет. Предусматривает

получение новых специальных знаний.

Г) послевузовское образование от 1 года до 3 лет (аспирантура,

магистратуры, доктурантура).

Существует обучение на и вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте: приобретение опыта, инструктаж,

асистенство, стажерство, подготовка проектных групп.

Обучение вне рабочего места: просушивание лекций (пассивные метод

обучения, так как отсутствует обратная связь), программирование курсов

обучения, семинары, практика, ролевое обучение, моделирование процессов.

Тема №8. Мотивация трудовой деятельности.

1) Отношение к труду, механизмы его активизации.

2) Определение понятия мотивации.

3) Способы мотивации.

- пассивность работника

- мотивирующие факторы

- методы улучшения параметров работ

- отличительные особенности систем квалификации предприятий РФ

от предприятий других стран.

1. Отношение к труду, механизм его активизации.

Отношение к труду – степень использования возможностей человека. То,

как мы используем свои возможности для высокоэффективной деятельности.

Труд – целесообразная деятельность, удовлетворение своих потребностей,

и реализация своих возможностей.

Человек всегда стремится к какой-либо деятельности. Если он её не

находит, то вся энергия идет на разрушение. Что естественно не желательно

для всего человечества.

Проявляется использование возможностей высокоэффективной деятельности

в трудовой мотивации и в самооценке удовлетворенности каждого.

Мотивация трудовой деятельности и самооценка удовлетворенности трудом

состоит во внутреннем соответствии человека. А также внешним проявлением

человека, его способности к труду.

Таким образом, о мотивации можно говорить как о совокупности

внутренних побудительных сил: потребности, интересы, ценности, ценностные

ориентации, установки, мотивы, идеалы, внешние побудительные силы, а также

все то, что происходит в подсознании.

Потребность – первоисточник – нужда о том, что необходимо для

нормального существования:

Физиология (еда, жилье, продолжение рода…)

Духовные, интеллектуальные, культурные и социальные.

06.12.00

Интерес – осознанная потребность (к благам, объектам, видам

деятельности). Именно интерес побуждает человека к определенным социальным

действиям.

Мотив – осознанное отношение к своей деятельности.

Внутреннее обеспечение своего поведения, которое выражает потребность

или готовность к действиям. Можно представить много тому подтверждений.

Например, материальный мотив – зарабатывание средств на жизнь. А как уж

будет удовлетворен этот мотив, зависит от человека, от заложенной в нем

нравственности (его совести). Духовный мотив определяется интересом к

содержательной части работы, когда человек перестает чувствовать себя

только исполнителем. Социальный мотив непосредственно контактирует с

духовным, и представляет занятие определенного социального положения

(статуса). В РФ в настоящее время идет подмена социального мотива

материальным.

Обычно мотив предшествует действиям. И проявляется, как мотивационное

ядро, которое заложено в каждом человеке, и не может быть развито на

различные составляющие. Так как они подвижны, подвергаются постоянным

изменениям, зависящими от окружающие социо-культурной среды.

Если отношение личности характеризуется стабильностью, высокой

готовностью к деятельности, то оно называется установка.

Ценности определяют для человека значимость для него тех или иных

явлений.

Человеколюбие - одно из высочайших качеств человека. Ибо различные

цели практически всегда стоят перед человеком. Но вопрос, как он будет их

достигать? Пойдет «по трупам» или будет придерживаться дипломатическим

методов.

Люди отличаются друг от друга ценностными ориентациями.

Ценностные ориентации - это более строгое понятие, характеризующее

устойчивое отношение к идеалам (высшей цели).

Следовательно, при поиске друзей, надо понимать, к чему тяготеет

личность, схожи вы с ней или нет. И выбирать людей со схожими идеалами.

Естественно, полной однородности идеала воссоздать тяжело. Но определенные

рамки всегда существуют. В личных отношениях желательно найти себе друга

или подругу, у которых физиологические желания не будут затмевать прочие на

100%. Так как в этом случае, жизнь потеряет огромное разнообразие, которое

в ней содержится.

Стимулы – оказание внешнего воздействия на человека, с целью побудить

его к определенным трудовым действиям (определенному трудовому поведению).

На стимулы влияет большая группа объективных и субъективных факторов,

формирующих отношение человека к труду.

Объективные факторы – социально-политическая обстановка, экономическое

соответствие регионов, условий труда на предприятии, уровень организации и

культуры на предприятии, демографическая структура коллектива, морально-

психологический климат.

В настоящее время оценкой персонала занимаются либо кадровое

агентство, или служба управления персоналом. Причем для каждой из них

мотивационные критерии различны.

Субъективные факторы – личностные характеристики самого работника

(пол, возраст, образование, воспитание, профессия, стаж, личный опыт,

профессиональная культура, должностные ориентации).

Через объективные факторы определяется уровень управления заданиями по

должностям, дисциплина трудовой деятельности, степень инициативности,

творческого поиска, путей улучшения деятельности.

Через субъективные факторы определяется степень удовлетворенности

трудом работником, индивидуальная трудоспособность, настроение работника.

В коллективе всегда есть различные социальные группы.

Социальная группа – работники обладающие общими, объединяющими их

признаками (профессия, уровень образования, стаж работы).

Социальные группы образуют социальную структуру коллектива. И это

является важнейшим компонентом, влияющим на эффективную работу отдела

(организации).

2. Определение понятия мотивация.

Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил,

побуждающих человека к деятельности.

В настоящее время существует множество теорий мотивации и, сложившихся

из них моделей мотивации.

Теории мотивации, основанные на изучении потребностей человека, как

основном факторе, определяющем их поведение и деятельность:

> Теория Маслоу

> Теория Герцберга

> Теория Макклеланда

Теория Маслоу.

Абрахам Маслоу в 1943 году выдвинул на обсуждение вопрос об иерархии

потребностей. На основании своей книги «Иерархия потребностей», где он

разработал пирамиду потребностей.

Пирамида Маслоу.

5 5 - Совершенствование

4 4 - Личностные

3 3 - Социальные

2 2 - Безопасность

1 1 - Физиологические

Низший или 1 уровень пирамиды

занимают физиологические потребности. То есть потребность в пище,

одежде, крыше над головой.

Второй уровень – потребность в безопасности и удовлетворенности в

будущем. Жить в постоянной угрозе гибели, краха и прочих обстоятельств

невозможно.

Третий – социальные. Они отражают необходимость в социальном

окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка.

Четвертый – личностные. Потребность в уважении, в признании окружающих

и стремлении к личным достижениям.

И пятый уровень – совершенствование. Потребность самовыражения, то

есть потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных

возможностей.

При этом первые два уровня представляют основные (первичные)

потребности работника, а вторые три – вторичные.

Теория мотивации Фредерика Герцберга.

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить

влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает

факторы, вызывающие удовлетворенность работой.

|Гигиенические факторы |Мотивация |

|Политика фирмы и |Успех |

|администрации | |

|Условия работы |Продвижение по службе |

|Заработок |Призвание и одобрение |

| |результата |

|Межличностные отношения |Высокая степень |

| |ответственности |

|Степень непосредственного |Возможность творческого |

|контроля за работой |и делового роста |

Первая группа факторов (гигиенические) связана с самовыражением

личности, её внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в

которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации

связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен

помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Герцберга, соответствуют физиологическим

потребностям, потребности в безопасности и уверенность в будущем.

Теория мотивации Дэвида МакКлеланда.

Эта теория утверждает, что структура потребностей высшего уровня

сводится к трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти, к

признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала со

стороны коллег, а как личностные достижения в результате активной

деятельности, как готовность участвовать в принятии решений и нести за них

персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить

о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных

уровнях управления в организации, а стремление к признанию – его

способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и

уметь убеждать окружающих в его правильности.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. В

данном случае, основной упор касается распределения усилий работников и

выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К

данным теориям относятся следующие теории:

> Теория ожиданий В.Врума

> Теория справедливости

> Теория мотивации Портера-Лоулера.

Теория В. Врума.

Согласно этой теории не только потребность является необходимым

условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип

поведения.

Поведение сотрудников определяется поведением:

. Работодателя, который при определенных условиях стимулирует работу

сотрудника

. Сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет

выдано вознаграждение

. Сотрудника и руководителя, допускающих, что пи определенном условии

качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение

. Сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой,

которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности

Следовательно, теория ожидания подчеркивает необходимость в

преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет

отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою

потребность.

То есть работники должны иметь такие потребности, которые могут быть в

значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых

вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут

удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Теория справедливости.

Эффективность мотивации оценивается работником не по определенной

группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим

работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает размер поощрения по сравнению с поощрениями других

сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие

сотрудники.

Теория мотивации Портера-Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории

справедливости. Суть её в том, что введены соотношения между

вознаграждением и достигнутыми результатами.

Портер и Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер

вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его

способность и его способности и осознание своей роли в процессе труда.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает

вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это

вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории

справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по

поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с

другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда

важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной

удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории

результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории

мотивации достигли Л.С.Выгодский и его ученики А.Н.Леонтьев и Б.Ф.Ломов.

Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности,

производственные проблемы они не рассматривали. Именно, поэтому они не

получили дальнейшего развития.

Макс Вебер основывал свою теорию на 3-х первичных составляющих. Это

Теория Х (авторитарная), теория У (принудительная) и теория Z

(побуждающая). Поучи приобщил к данным теориям теорию А.

14.12.00

3. а. Пассивность работника.

Почему работник пассивен?

Каждый человек обладает своим индивидуальным мотивационным ядром. Оно может

меняться, в зависимости от окружающего социума (личность, семья, друзья).

Процесс потери интереса к труду состоит из 6 основных стадий:

1. Растерянность – сигнал стрессового состояния. Данное состояние возникает

при следующих обстоятельствах: человек приходит на новое место работы;

человек засиделся и заскучал за одной и той же работой. Чаще всего

человек не понимает, что ему надо сделать в подобной ситуации. А,

находясь в нерешительности и неуверенности в своего положения, человек

находится в стрессе, что, естественно, снижает его производительность.

Пытаясь поднять производительность своего труда, он имеет возможность

выйти из стресса. Иначе, человек переходит на вторую стадию.

2. Раздражение – проявление бессилия. У мужчин часто может выражаться в

агрессии (даже по отношению к своим домашним) и в демонстрационных чертах

(перед начальником, или иным субъектом стресса). Девизом этого этапа

является фраза – «Меня никто не понимает». В этот период человек

стремится показать, что он деятельнее, чем начальник, что он умнее его.

Но, ведь сильнее тот, за кем власть. А она обычно за начальником…

Следовательно, надо уметь носить маски бесстрастия.

3. Подсознательная надежда – люди считают, что занимают четко определенные

позиции и ждут, когда же начальник промахнется. В это время люди

стремятся избегать своего противника, удерживая при этом свой авторитет.

4. Разочарование – производительность труда снижается до минимально

допустимого. Но надежда все равно остается. Работник задается вопросом:

«А в чем я виноват, чем я хуже?» Поведение человека в этот период подобно

поведению маленького ребенка. Сознательное плохое поведение, постоянные

маленькие пакости. Дабы на него (человека) обратили внимание.

5. Потеря готовности к сотрудничеству – «нас не любят!!!!!» А привычка

хорошего отношения к себе все равно осталась. В этом случае, человек

уходит в кокон. Как результат этого снижается общая производительность.

Так как человек не хочет работать, более того, он пренебрегает работой.

На этой стадии возможно отчуждение от всех людей. Это самое страшное

наказание, какое только можно придумать (в семейной жизни делайте что

угодно: бейте посуду, орите, бросайтесь из окна, - НО не молчите). Ибо

этот показатель чувствуется другими более сильно, чем все остальное.

6. Заключительная стадия – у человека есть два выхода: остаться на работе,

уйти с неё. Вероятнее всего, что, оставшись, вы дождетесь ещё более

сильного конфликта. Так как накопленное всегда выливается.

3. б Мотивационные факторы.

Управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так,

чтобы у работника появилось желание к работе, желание проявить себя с

лучшей стороны. Крайне важны модели работников. В своей работе менеджер

должен создать целостность, он должен сознавать какой результат работы

будет конечным. При этом его подчиненные должны видеть важность работы

(иметь материальные стимулы), должны иметь возможность участвовать в

принятии решений, и, конечно, должна быть связь между менеджером и

работником. Оценка эффективности труда работника зависит только от

менеджера. Следовательно, он должен быть объективен и справедлив.

Спроектированная на основе этих принципов работа обеспечивает

внутреннее удовлетворение каждого участника. Именно на основе этих данных,

была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации.

3. в Методы улучшения параметров работ.

Методы улучшения параметров работы – стимулирование внутренней

мотивации работника (энтузиазм, сотрудничество)….

Методы:

А. Менеджер и любой другой человек, работающий на предприятии должен

стремиться разнообразить свои навыки

Б. Увеличить понятие целостности работника (США – управление – по задачам)

В. Увеличение важности

Г. Увеличение автономности (тут напрямую стоит вопрос о делегировании

полномочий, а также вопросы полов (мужского и женского))

Д. Увеличение обратной связи – от самой работы и от внешних потребителей

результатов труда.

Все эти связи должен отслеживать менеджер.

Тема № 9. Управление межличностными отношениями.

1) Понятие конфликта

2) Причины конфликтов и типы конфликтов

3) Управление конфликтной ситуацией.

Понятие конфликта.

Конфликт – отсутствие соглашения между двумя и более сторонами, а

также группами лиц.

Конфликт может иметь положительную и негативную окраску. Но в любом

случае, он рождается в ходе различного рода агрессии, споров и войн.

Конфликт может быть:

1) функциональным и вести к повышению эффективности работы организации

2) дисфункциональными, которые могут привести к снижению личной

удовлетворенности, снижению сотрудничества и разрушением

эффективной системы управления организацией.

2. Типы конфликтов.

> Внутриличностные. Они имеют различные формы.

- ролевой конфликт (когда к типу предъявляются противоречивые

требования по поводу рядовой работы; когда требования организации

не соответствуют требованиям личности работника, а также при

неудовлетворении работой; малой уверенности в себе; в связи со

стрессом, далеко не всегда, связанным с трудом).

> Межличностные – самый распространенный тип конфликтов.

- это борьба за рабочую силу, капитал, борьба между руководителями

за оборудование, за оснащение рабочего места.

Тема №10. Персональный менеджмент.

1) Организация рабочего пространства и создание благоприятных условий

труда.

По завершении рабочей недели необходимо дать оценку плану

использования рабочего времени на неделю и достигнутым конечным целям.

Важнейшим звеном годового планирования является определение

ключевых направлений деятельности. На основе ключевых результатов

руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на

предстоящий год. Затем имеющееся в распоряжении руководителя время

индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько

это возможно на год вперед.

После того как цели и задачи определены, руководителю необходимо

решить вопрос о том, как будет организован контроль за ходом исполнения.

При этом следует помнить, что контролируются именно цель, ее реализация, а

не мероприятия, необходимые для ее достижения. При контроле результатов

деятельности особое внимание должно быть уделено способу осуществления

контроля.

Контроль за выполнением заданий и использованием рабочего времени

является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Контроль

за ходом выполнения планов позволяет руководителю получить необходимую

информацию для проведения анализа и определения путей совершенствования

своей работы.

Наличие контрольных мероприятий позволяет руководителю определить,

насколько удачным было планирование использования рабочего времени

применительно к различным периодам планирования, и получить более

обоснованную информацию о своих возможностях, ограничениях и об

использовании рабочего времени.

1. Организация рабочего пространства и создание благоприятных условий

труда.

В комплексе мер, обеспечивающих эффективность труда в сфере

управления, важная роль отводится рационализации рабочих мест и созданию

благоприятных условий труда.

Под рабочим местом работника управленческого труда понимается зона

его трудовой деятельности, оснащенная необходимыми средствами труда.

Понятие «организация рабочих мест» охватывает:

1. устройство и планировку служебных помещений и размещение в них рабочих

мест;

2. планировку рабочих мест сотрудников;

3. оснащение рабочих мест необходимой мебелью и современными техническими

средствами переработки информации.

Общим требованием рациональной организации рабочих мест является:

Устройство служебных помещений предполагает выбор для руководителей

отдельных структурных подразделений и уровней помещений рациональных форм,

габаритов и размеров, а также планировку этих помещений и рабочих мест в

них.

Планировка служебных помещений включает в себя распределение

структурных подразделений по комнатам и такое размещение в них мебели и

различного оборудования, которое предотвращает потери времени на лишние

перемещения, обеспечивают экономное использование площади и сохранение

здоровья работающих. Планировка служебных помещений определяется процессом

работы, осуществляемой в них. При этом учитываются функциональная

значимость структурного подразделения, содержание и технология выполнения

работ, взаимосвязи работников в процессе труда.

Есть две концепции устройства и планировки служебных помещений,

используемые в практике оргпроектирования, - кабинетная система

планировки и зальная (планировка по принципу «большой конторы»).

Кабинетная система предполагает размещение групп работников

подразделений и их руководителей в отдельных комнатах. При определении

числа комнат (кабинетов), необходимых для размещения аппарата управления,

учитывается характер деятельности и оснащение труда работников различных

подразделений, наличие подразделений специального назначения (машиносчетные

станции, машинописные бюро, обслуживание множительной техники АС и др.), а

также необходимость предоставления некоторым лицам в силу их служебного

положения отдельных кабинетов. Под служебные помещения могут быть отведены:

1) отдельные комнаты (кабинеты) для одного или двух работников с выходом в

комнату секретаря;

2) небольшие служебные комнаты, в которых размещается отдел (бюро),

состоящий из 4-10 человек;

3) большие служебные комнаты, в которых работают по 10-30 человек.

Форма и габариты служебного помещения должны быть удобными для

размещения рабочих мест. Так, наиболее удобными считаются комнаты

прямоугольной формы с соотношением сторон 1:1 или 1:1,5 (предельно 1:2) с

минимальной высотой 3,25 м и минимальной шириной 2,5-3 м. При двустороннем

естественном освещении наибольшая ширина (глубина) помещений не должна

превышать 12-15 м, при одностороннем 6-7 м. Минимальная площадь одного

рабочего места действующими санитарными нормами в нашей стране установлена

в 4 кв. м, а для руководителей учреждения -24-25 кв. м, руководителей

отдела –8-24, делопроизводителя –3-4, машинисток –4,6-5 кв. м. Кабинетная

система устройства помещений для крупных учреждений в настоящее время не

считается рациональной, поскольку при ней трудно обеспечить прямоточность,

удлиняются маршруты перемещения сотрудников и документационных потоков; а

разбивка помещения на отдельные комнаты значительно понижает коэффициент

полезной площади здания, осложняет проблему отопления, освещения,

вентиляции, удорожает перепланировку.

Зальный принцип устройства служебных помещений предполагает

размещение работников аппарата управления в одном большом зале, занимающем,

как правило, один этаж и рассчитанном на 1000 человек. Такой зал

оборудуется кондиционерами, звукоизоляцией, освещением. В нем выделяют с

помощью специальных передвижных перегородок участки механизированной

обработки данных (диктофоно-машинописные бюро, вычислительные центры и

т.п.), а также места для совещаний и приема посетителей.

За рубежом руководителей, нередко считают целесообразным размещать в

одном помещении с подчиненными, отделяя их рабочие места передвижными

перегородками.

Размещение рабочих мест в залах производится строго в соответствии с

рабочим процессом и потоками документации. Их группировка определяется

технологией выполняемых основных работ и в случае её изменения может легко

перестраиваться. Стоимость строительства таких помещений, а также потребная

площадь на одного служащего резко сокращаются.

В нашей стране зальный принцип планировки служебного помещения

осуществим только в новых зданиях, построенных по проектам,

предусматривающим его, или на реконструируемых предприятиях. Пока на

действующих предприятиях преобладает кабинетный принцип размещения.

Недостатки кабинетной системы планировки можно частично сократить,

используя в старых зданиях передвижные перегородки. В здании при

реконструкции оставляют только несущие стены. Структурные подразделения

размещают в больших комнатах, рабочие места группируют в них с учетом

требований, указанных выше (прямоточность движения рабочего потока и

соблюдение необходимой взаимосвязи отделов и работников). Группы рабочих

мест отделяются специальными перегородками из рифленого стекла или

звукопоглощающих панелей высотой примерно 1,5 м. Перегородки

изготавливаются из стандартных элементов, что позволяет менять компоновку

служебного помещения и приспосабливать его к меняющимся условиям.

Применение перегородок создает более благоприятную и спокойную рабочую

обстановку; сотрудники меньше отвлекаются из-за частых телефонных

разговоров, хождений большого числа сотрудников и посетителей, что

неизбежно в больших помещениях.

Можно использовать также шкафные перегородки. Помимо звукоизоляции они

увеличивают емкость хранилищ документов, канцелярских принадлежностей,

личных вещей.

Необходимо, чтобы в процессе работы сотрудники могли свободно

подходить к своему рабочему месту или к инвентарю и оборудованию

коллективного пользования. Поэтому при размещении рабочих мест и

оборудования следует учитывать нормативы на проходы и другие расстояния в

служебных помещениях. Такого рода нормативы, используемые в нашей практике,

приведены в табл.

Минимальные размеры проходов в служебных помещениях.

Вид прохода Ширина прохода, см

Для одного лица 60

Для двух лиц

80

Для трех лиц

100

Между столами

55

Между столами, стоящими в ряд 70

Между столами, стоящими в ряд с проходами

между ними

90

Между отопительными приборами и рабочим

столом

55

Между стенкой и столом 65

Рациональный вариант планировки рабочего места предполагает размещение

средств и предметов труда в пределах зон, наиболее удобных для выполнения

трудовых процессов. Их принято называть рабочими зонами.

Рабочая зона – пространство на стационарном рабочем месте в

горизонтальной или вертикальной плоскостях, в пределах которых работник, не

перемещаясь, может выполнять работу. Различают нормальную и максимальную

зоны.

Нормальная рабочая зона в горизонтальной плоскости ограничивается

воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев правой и левой рук,

согнутых в локтевом суставе при свободно опущенном плече. Такая зона

занимает около 1000мм по фронту и 30 мм в глубину. Здесь располагаются

наиболее часто используемые средства и предметы труда и выполняется

основная работа. Максимальная рабочая зона в горизонтальной плоскости

ограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев полностью

вытянутой руки человека. В этой зоне (работник действует вытянутыми руками)

располагаются средства труда, используемые реже. Взаимно перекрываемая при

этом площадь (для 2 рук) определяется дугой около 1500 мм по фронту и 500

мм в глубину. Обычно габариты стола принимаются несколько большими, чем

максимальная зона досягаемости.

В вертикальной плоскости различают 5 зон: нижняя неудобная зона (до

750 мм от пола); нижняя менее удобная (от 751 до 925 мм); удобная (от 925

до 1675 мм); верхняя менее удобная (от 1675 до 1925 мм); верхняя неудобная

(от 1925 мм и выше).

На рисунке 1 показаны рабочие зоны при работе на столах, то есть в

горизонтальной плоскости, наиболее характерная для руководителей.

Рисунок №1. Нормальная и максимальная рабочая зона в горизонтальной

плоскости (при работе сидя).

Важное значение имеет также рабочая поза – положение корпуса и

конечностей по отношению к столу, оборудованию. Рабочая поза определяется

особенностью выполняемой работы, местом и условиями её проведения,

антропометрическими характеристиками человека.

При правильной рабочей позе значительно облегчается труд и повышается

его продуктивность. Рациональной считается такая рабочая поза, при которой

не возникает преждевременного утомления. Для этого необходимо, чтобы:

рабочая поза была свободной и удобной;

рабочая поза обеспечивала прямую осанку (возможен наклон

туловища только вперед и не более чем на 10-15 град.);

сиденье стула было регулируемым по высоте, а для ног необходимо иметь

подставку;

Основное требование, предъявляемое к рациональной планировке рабочего

места, - обеспечить экономию времени на поиск средств и предметов труда и

сокращение физических усилий работника. Для этого необходимо соблюдать

следующие правила:

на рабочей поверхности стола не должно быть ничего лишнего;

каждый предмет и средство труда должны иметь свое место,

поскольку беспорядочное расположение их вызывает лишние движения и затраты

времени. В зарубежной практике используется закон «свободного стола»: на

столе может находиться лишь одна работа с необходимым для нее документами и

средствами труда, все остальное должно быть внутри стола;

канцелярские принадлежности (карандаши, ручки, скрепки и т.п.)

следует хранить в ящике стола со специальными разделителями;

все средства коммуникационной техники (телефон, факс и пр.) надо

располагать слева или на специальной подставке, чтобы можно было

пользоваться ими левой рукой, оставляя правую свободной для работы;

документами, с которыми работает руководитель, помещаются в зоне,

обеспечивающей их обзор, для обработанных документов целесообразно иметь

специальные лотки или отделения в ящике;

документы и средства труда располагаются так, чтобы обеспечивалась

наилучшая последовательность выполнения работы;

движения руководителя должны быть оптимальными, то есть более

короткими и экономными с позиций затрат, времени и сил.

На эффективность управленческого труда решающее влияние оказывает

оснащение рабочих мест техническими средствами для выполнения различных

управленческих работ, средствами связи и служебной моделью – так называемая

оргтехника.

Выделяют следующие виды (классы) средств управленческого труда:

> средства составления документов: пишущие машинки (ручные и

электрические), диктофоны, средства механизации чертежно-

графических работ, средства копирования и размножения документов,

ручки автоматические, карандаши.

> Средства обработки и оформления документов: резальное, скрепляющее

оборудование и материалы, адресовальные и штемпельные устройства,

машины для нанесения защитных покрытий.

> Средства хранения и группировки документов: средства скрепления

документов (сшиватели, специальные папки с зажимами), разного рода

картотеки, специальные шкафы и стеллажи для хранения документов,

чертежей, магнитных лент, машины для уничтожения ненужных

документов.

> Средства выполнения вычислительных операций: счетно-справочные

линейки, микрокалькуляторы разных видов, механические

вычислительные машины, ПЭВМ.

> Средства обеспечения оперативной связи: телефонная связь,

радиосвязь, директорские коммутаторы, позволяющие вести разговор

(проводить совещания) с несколькими абонентами одновременно,

концентраторы, автоответчики, двусторонняя радиотелефонная

поисковая связь и др.

> Специальная служебная мебель: мебель и оборудование для рабочих

мест в служебных помещениях.

При выборе необходимых средств оргтехники следует иметь в виду, что

приобретение и использование оргтехники – средство повышения оперативности

выполнения и снижения трудоёмкости управленческих работ. Поэтому прежде чем

выбрать и закупить средства технического оснащения, надо проанализировать

реальные потребности в том или ином средстве и оценить преимущества его

применения.

Наборы рабочей мебели работников управленческого труда и её

конструкция зависят от характера выполняемых на рабочем месте работ,

степени их механизации и поэтому могут быть весьма разнообразными. Тем не

менее есть общепринятый набор, включающий:

1. рабочий стол (обычный или специализированный)

2. вспомогательные столы и тумбочки для хранения справочного

материала, для установки пишущей или счетной машинки, телефонов,

диктофонов и картотек

3. рабочее кресло и стул

4. шкаф обычного типа или специальные (для документации, чертежей),

полки, стеллажи и пр.

От конструкции мебели в значительной мере зависят рабочая поза

руководителя, затраты времени на поиск документов и канцелярских

принадлежностей, на работоспособность человека. Отсюда и предоставляемые к

служебной мебели требования:

- габариты мебели и оборудования должны обеспечивать удобство в

выполнении работы, соответствовать антропометрическим и

физиологическим особенностям человека, способствовать удобному

положению тела при работе и предупреждать преждевременное утомление

(стулья и кресла, например, должны иметь устройства для подъема

сиденья, спинок, подлокотников)

- размеры ящиков в столах и полок в шкафах должны соответствовать

габаритам хранимых бумаг, папок, причем способ хранения должен

обеспечить удобство их укладки, поиска и выемки

- целесообразно, чтобы рабочая мебель состояла из стандартных

элементов, которые могут компоноваться в зависимости от форм и

размеров помещения применительно к определенному процессу работы; к

тому же внедрение стандартных унифицированных взаимозаменяемых

элементов мебели позволяет организовать их массовое или

крупносерийное производство, что обеспечивает значительное снижение

стоимости и повышает качество мебели

- внешний вид мебели должен быть эстетически приятным и гармонировать

с интерьером служебного помещения.

Значительная часть руководителей основную часть рабочего времени

проводит за столом. Поэтому важно продумать конструкцию и рациональное

оборудование рабочих столов.

Рабочая поверхность стола должна прежде всего соответствовать

гигиеническим требованиям, то есть быть твердой и гладкой, преимущественно

из дерева. Нерациональна укладка на стол стекла: оно охлаждает руки, а его

блестящая поверхность вредно действует на зрение. Окраска стола

предпочтительно светлая, чтобы степень контраста с бумагой была

минимальной. Полировка лучше несильная, что поможет избежать световых

бликов.

Крышки столов для руководителей должны быть размером 150*150 см, для

специалистов – 135*80, для машинисток – 130*75 см. Для отдельных,

специальных работ можно использовать столы с крышками большой площади.

Высота рабочей поверхности стола от пола должна быть такой, чтобы

работающий не сутулился из-за малой высоты или чтобы не наступало быстрое

утомление из-за лишнего напряжения мышц плеч или спины, наблюдаемого при

работе за высоким столом.

Важна также рациональная организация стола. Она зависит от конструкции

стола, его вместимости и характера материалов, используемых руководителем.

Общее правило – «каждая вещи должна иметь свое место» - в данном случае

означает, что конструкция стола должна предусматривать специальное место

для всех предметов и средств труда.

Отечественный и зарубежной наукой по оргтехнике рекомендуется исходить

из принципа «взаимозаменяемости» ящиков служебных столов, использовать

столы «переменной конструкции». Это значит, что размеры выдвижных ящиков

стола должны соответствовать их назначению, соотноситься друг с другом как

1:2:3 и быть взаимозаменяемыми.

Для хранения канцелярских принадлежностей (ручек, карандашей, резинок,

держателей и т.п.) предназначен специальный ящик. Причем названным

предметам отводятся специальные места в передней части ящика; - сзади

размещается выполненная за день работа.

Двойной ящик предназначается, как правило, для хранения карточек,

которые вставляются в специальные коробки, помещаемые поперек ящика таким

образом, чтобы карточки были обращены непосредственно к работнику.

Тройной ящик предназначен для хранения деловых папок, то есть

аналогичен полке. Размещаются в нём папки с делами, которые всегда должны

быть под рукой, а также с делами, взятыми для работы на непродолжительное

время. Папки размещаются в вертикальном положении.

Если меняется «хозяин» стола, может измениться и набор ящиков.

Например, вместо одного тройного можно вставить три одинарных или одинарный

и двойной, вместо шести одинарных – два тройных и т.п.

Положение корпуса человека при работе сидя должно быть таким, чтобы

было удобно и не создавалось большое мышечное потребление. Отсюда и

требования к конструкции стульев и кресел.

Рабочие кресла и стулья должны быть снабжены подъемно-поворотными

механизмами, позволяющими устанавливать удобную высоту сиденья и позу в

зависимости от роста. Правильная поза «сидя» должна быть такой, чтобы часть

ноги сидящего от колена до бедра (именно на эту часть распределяется вес

тела) был параллельна полу. Как правило, при работе за столом высотой 70 см

удобную позу обеспечивает стул высотой 45-47,5 см. Когда необходим более

высокий стул, его высоту регулируют с помощью подъемного винта.

Рекомендуется, чтобы передняя часть сиденья стула приблизительно на

2,5 см была выше задней, глубина сиденья не должна превышать 38 см.

В случаях, когда выполняемая

работа требует частой перемены места стула по отношению к столу, лучше

использовать стул с роликами на ножках. Ослаблению мышечного

напряжения способствует регулируемая в вертикальном и горизонтальном

направлениях спинка стула или кресла. Это обеспечивает опору спине

выше поясницы. Ослабить мышечное напряжение помогают также

подлокотники.

В целом, говоря об организации рабочих мест, нужно отметить, что не

стоит пренебрегать рассмотренными выше правилами и рекомендациями,

выработанными наукой и практикой. Соблюдение их позволяет создать не только

эффективные условия работы, но и благоприятную психологическую атмосферу в

коллективе, свидетельствуют о культуре труда, заботе о человеке.

-----------------------

* Кодекс законов о труде - Здесь и далее – КЗОТ.

[1] ЕТКС – единый тарифный квалификационный справочник.

[2] КСДС – квалификационный справочник должностных служащих.

-----------------------

Текст лекций по предмету «управления персоналом»

Курс: 4

Институт: Финансового менеджмента

Преподаватель: Ярцева С.И.

Москва

2000 год

Государственный Университет

Управления

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5