Для оценки уровня коэффициентов оборачиваемости и рентабельности полезно сопоставить эти показатели между собой. Например, сравнить рентабельность всех активов с рентабельностью собственного капитала, рассчитываемых по чистой прибыли. Разница между ними обусловлена привлечением предприятием внешних источников финансирования. Положительной оценки в этом случае будет заслуживать такая ситуация, при которой предприятие посредством привлечения заемных средств получает прибыль большую, чем должно уплатить процентов на этот заемный капитал.

Другим важным приемом анализа является оценка взаимозависимости рентабельности активов, рентабельности реализации и оборачиваемости активов. Если числитель и знаменатель формулы расчета коэффициента рентабельности активов умножить на объем реализации, то мы получим следующее:

(1.12)

где П - чистая прибыль предприятия;

А - стоимость всех активов предприятия;

РП - объем реализованной продукции.

Полученное уравнение называется формулой Дюпона, поскольку именно компания Дюпона первой стала использовать ее в системе менеджмента, до этого приоритеты финансового управления концентрировались на показателе рентабельности реализации. Данная формула отражает зависимость рентабельности активов не только от рентабельности реализации, но и от оборачиваемости активов, а также показывает:

· значение коэффициента оборачиваемости активов для обеспечения конкурентоспособного уровня рентабельности активов;

· значение коэффициента рентабельности реализованной продукции;

· возможность альтернативного выбора между рентабельностью реализованной продукции и скоростью оборота активов предприятия в процессе поиска пути сохранения или увеличения соответствующего уровня рентабельности активов.[22]

Дробление рентабельности активов на две составляющие позволяет выявить, что является причиной недостаточно высокого уровня этого показателя: рентабельность реализации, скорость оборачиваемости, или оба эти коэффициента вместе. По результатам анализа можно принять решение об увеличении рентабельности реализации, скорости оборота активов, или повысить оба эти показателя.

Оценка потенциального банкротства предприятия.

Одной из целей финансового анализа является своевременное выявление признаков банкротства предприятия. Банкротство связано с платежеспособностью предприятия.

Неудовлетворительное финансовое состояние предприятия, признаки приближения банкротства необходимо постоянно держать под контролем, при этом нужно обращать внимание на следующие моменты, свидетельствующие о неблагоприятном финансовом состоянии предприятия: убытки от основной хозяйственной деятельности; недостаток оборотных средств; затруднения в получении коммерческих кредитов; уменьшение поступления денежных средств от хозяйственных операций; падение рыночной цены ценных бумаг, выпущенных этим предприятием; неспособность погашать срочные обязательства и др.

Для определения количественных параметров финансового состояния предприятия и выявления признаков банкротства следует сразу же после составления очередного бухгалтерского баланса рассчитать и проанализировать соотношение следующих финансовых показателей:

· чистой прибыли к сумме всех активов предприятия (оборотных и внеоборотных);

· оборотных активов к сумме всех активов;

· всех пассивов (обязательств) к сумме активов (средств);

· поступления денежной наличности от операций по основной деятельности ко всем обязательствам;

· чистой прибыли плюс проценты по кредиту к процентам по кредиту;

· размера заемных средств к сумме собственных средств;

· величины собственных оборотных средств к стоимости запасов.

В международной практике для определения признаков банкротства предприятия используется формула «Z-счета» Е.Альтмана [1]:

(1.37)

где ОК - оборотный капитал;

- все активы предприятия;

Пн - нераспределенная прибыль;

Досн. - доходы от основной деятельности;

Са - рыночная стоимость простых и привилегированных акций;

Vп - объем продаж.

Если после произведенных расчетов окажется, что «Z-счет» равен или меньше 1,8, то вероятность банкротства этого предприятия очень высока, при величине «Z-счета» от 1,8 до 2,7 - вероятность высокая; от 2,8 до 2,9 - банкротство возможно; от 3,0 и выше - вероятность банкротства очень низкая.[22]

1.3 Методика организации принятия решений на предприятии в области финансовой деятельности

Развитие рыночных отношений в стране обусловило повышение роли финансов в целом и отраслевых финансов в частности. Финансы предприятий стали основным показателем, характеризующим конечные результаты их деятельности. Количественные и качественные параметры финансового состояния предприятия определяют его место на рынке и способность функционировать в экономическом пространстве. Все это привело к повышению роли управления финансами в общем процессе управления деятельностью предприятия. Оно представляет собой процесс управления денежным оборотом, формированием и использованием финансовых ресурсов предприятия. Это также система форм, методов и приемов, с помощью которых осуществляется управление денежным оборотом и финансовыми ресурсами. Управление финансовой деятельностью на предприятии заключается в эффективном распределении фондов в рамках предприятия и мобилизации средств на как можно более выгодных условиях. Помимо этого управление финансами на уровне предприятия включает в себя как распределение средств внутри предприятия, так и приобретение фондов, которые взаимосвязаны между собой. Эта взаимосвязь заключается в том, что, принимая решение об инвестировании в конкретный актив необходимо профинансировать это инвестирование, причем стоимость финансирования оказывает существенное влияние на само это решение.

Таким образом, управление финансовой деятельностью предприятия - неотъемлемая часть общей системы управления предприятием, по своему содержанию сводятся к процессу выработки управляющих воздействий на движение финансовых ресурсов и капитала с целью повышения эффективности их использования и приращения.

Функциональная модель управления финансовой деятельностью предприятия можно представить в виде следующей схемы (рис.1.1.) [26]

Функционирование финансового механизма органически смыкается с постоянным формированием, изучением и регулированием плановой и аналитической информации о финансовых показателях и процессах. Более того, и финансовое планирование, и анализ выделены в самостоятельные участки работы. А текущая и оперативная финансовая работа в свою очередь базируется на планировании и анализе.

При этом блоки анализа непременно охватывают сбор, учет и обобщение информации. А блоки планирования неизменно составляют заключительный раздел любого бизнес-плана. Это вполне согласуется с характером и требованиями финансовой работы, а также возможностями конструирования определенных комплексов задач.

Рис.1.1. - Функциональная модель системы управления финансами.

Основное правило, или принцип, которым нужно руководствоваться при управлении финансовой деятельностью на предприятии - это исключительность интересов этого предприятия. Конечные финансовые цели предприятия определяют всю цепочку целей и действий всех участников процесса. Правовая законность операций обеспечивает их защиту и законность доходов. Поэтому функциональными обязанностями лиц, занимающихся управлением финансовой деятельностью предприятия, являются:

· обеспечение правовой законности и защищенности хозяйственных операций с капиталом и финансовыми ресурсами предприятия;

· налаживание нормальных финансовых взаимоотношений со всеми участниками коммерческой операции;

· разработка планов и прогнозов вложения капитала и оценка их эффективности;

· выбор и обоснование кредитной и валютной политики предприятия;

· разработка и реализация инвестиционных проектов, направленных на повышение доходности предприятия и его дочерних организаций;

· страхование капитала и финансовых операций от финансовых рисков и потерь;

· выявление рейтинга предприятия и конкурентов;

· непрерывное обеспечение хозяйственной деятельности финансовыми ресурсами и контроль за эффективностью их использования;

· анализ финансовых результатов и финансового состояния предприятия.

Одним из основных элементов как процесса управления в целом, так и процесса управления финансовой деятельностью предприятия является решение. Его принимают на всех уровнях управления в соответствии с обязанностями и правами руководителей.

Детальное представление последовательности и содержания процедур - необходимая предпосылка совершенствования организации управления.

Процесс выработки и принятия решений осуществляется посредством управленческих операций, которые могут быть объединены в определенные целевые комплексы. При этом как сами комплексы, так и операции, относящиеся к ним, выполняются в строгой последовательности.

Целевые комплексы, включающие различные, но на каждом этапе управления определенные виды операций, можно рассматривать как блоки системы действий по выработке решений. Основу действий по выработке решений составляет системный анализ. Будем рассматривать процесс системного анализа и выработки решения состоящим из четырех укрупненных блоков (рис.1.2). [28]

Рис. 1.2 - Укрупненные комплексы действий по выработке управленческого решения.

Исходным моментом действий является сбор и накопление первичной и объективной информации об объекте управления и сложившейся ситуации. Так, для принятия решений в области финансовой деятельности предприятия необходимо иметь информацию о деятельности предприятия за прошлые годы, позволяющую оценить потенциальные возможности предприятия на предстоящие периоды. Такая информация должна содержать сведения необходимые для:

- оценки текущего финансового положения предприятия, его активов, обязательств и собственного капитала, а также оценки изменений в этих статьях за определенный период;

- оценки потоков денежных средств предприятия, их сумму, время притока и оттока и связанного с этими факторами риска.

После необходимо тщательно и всесторонне выяснить причину возникновения данной ситуации; какие организации и лица имеют к ней отношение; применяемые в аналогичных случаях меры.

Следует помнить, что выявление аналога в ранее принятых решениях имеет существенное значение в снижении трудоемкости процесса подготовки и принятия решения. Дело в том, что на каждом уровне управления возникает потребность в принятии большого количества решений, подготовка которых очень трудоемкая. Максимальное снижение трудоемкости процесса выработки решений будет способствовать также ускорению их реализации.

Среди множества управленческих проблем имеются задачи, возникшие впервые и в разовом порядке. Вместе с тем нередко встречаются задачи, которые полностью или частично повторяют ранее встречавшиеся ситуации. Даже если решение в подобной ситуации было неудовлетворительным, опыт такой ошибки может предотвратить ее повторение. Если же предыдущее решение в аналогичной ситуации было удовлетворительным и эффективным, положительный опыт его принятия значительно упростит процесс принятия данного решения.

Комплекс действий по подготовке вариантов решения включает прежде всего разработку модели их (вариантов) анализа. При этом необходимо выяснить, нет ли готовой модели в материалах ранее принимавшихся решений в аналогичных или сходных ситуациях. Под моделью понимается отображение изучаемого объекта или процесса в упрощенном виде.

В зависимости от характера проблемы модель может быть простой или сложной. Простые модели решений зачастую являются стандартными, сложные, в зависимости от степени формализации, могут быть частично или полностью программированными.

В обстановке, когда определенное решение является единственно возможным, проблемы выбора их не существует. Все затруднения в выборе решения предопределяются наличием его различных вариантов. Варианты определенного управленческого решения или альтернативы возможны практически в каждой ситуации, и выбор решения происходит в результате анализа с применением специальных методов: математического программирования, статистического моделирования, теории массового обслуживания, теории игр и пр. В иных случаях отсутствуют специальные методы, которые бы позволяли уверенно подойти к лучшему варианту. Основные трудности выбора оптимального варианта обусловлены, во-первых, сложностью формирования всех возможных вариантов.

Чтобы быть уверенным в полноте охвата всех возможных решений, разработку вариантов целесообразно вести по принципу дерева вариантов. Суть его состоит в том, что вначале выделяются группы вариантов, существенно различающихся способами достижения цели. В каждой из выявленных групп выделяются подгруппы с менее существенными различиями. Правильно составленное дерево позволит охватить максимально возможное количество решений возникшей проблемы.

Во-вторых, сам процесс выработки вариантов очень трудоемок. Чтобы его упростить, и по мере составления дерева вариантов отсекать явно неприемлемые ветви на основе логического анализа: варианты, результаты которых далеки от поставленной цели; варианты, требующие непомерно больших затрат, связанных с вложением остродефицитных ресурсов.

После исключения явно непригодных вариантов оставшиеся подвергаются более глубокой проверке соответствия цели, ради которой и производится процесс поисков.

Дальнейший отбор лучших вариантов осуществляется прежде всего по экономическим признакам, по соответствию этих вариантов экономическим требованиям. Это необходимое, но не достаточное условие выработки приемлемого варианта решения. Действительно, в задачах по управлению предприятием экономическая сторона вопроса доминирует, однако практически каждое управленческое решение, кроме экономического, имеет и другие аспекты, и поэтому как выработка, так и реализация управленческих воздействий должна учитывать в комплексе экономические, соц3иальные и правовые аспекты.

В ряде простых случаев, когда возможно применение модели оптимизации решения, вполне вероятно единственно лучшее решение. Если при этом достигнутый результат соответствует цели, решение может быть принято. Если же цель не достигается, необходимо от нее отказаться, поскольку улучшение результатов невозможно.

Комплекс действий по принятию конкретного решения осуществляется после того, как отобрано несколько приемлемых его вариантов и обоснование лучшей из них. Далее необходимо всесторонне обсудить представленные на рассмотрение варианты и обосновать приемлемость лучшего.

Обсуждение отобранных вариантов должно возглавляться лицом, обладающим правом принятия и утверждения решения. Число лиц, привлекаемых к таким обсуждениям, и отводимое для этого время зависит от важности решения и сроков его действия. В процессе оперативного управления возможны случаи, когда соответствующие руководители и вырабатывают, и оценивают, и принимают решения единолично.

После обсуждения выбранного варианта соответствующим кругом компетентных представителей и согласования с высшим руководством предприятия, а также его утверждения выбранный вариант считается принятым.

1.4 Основные пути решения проблем в области финансовой деятельности предприятия

В процессе своей деятельности предприятие сталкивается с необходимостью решения многих проблем, в том числе и в области финансов. Это может быть вызвано ухудшением его финансового состояния вследствие снижения величины получаемой предприятием прибыли, роста себестоимости выпускаемой продукции, сокращения объемов продаж, а также падением уровня рентабельности, снижением платежеспособности предприятия и пр.

В целях решения этих проблем и предотвращения их возникновения в будущем появляется необходимость организации рационального управления финансовыми ресурсами предприятия и его активами и выработки путей по их устранению.

Далее мы рассмотрим основные направления улучшения финансового состояния предприятия, в частности в целях увеличения его прибыльности, рентабельности, состояния оборотных средств и источников финансовых ресурсов предприятия.

Величина прибыли предприятия является управляемым параметром. Управлять прибылью необходимо на всех стадиях производственно-коммерческого цикла, начиная с закупок сырья и материалов и заканчивая сбытом продукции. Эффективность управления прибылью возрастает в направлении, обратном движению производственно-технологического процесса.

Прибыль представляет собой показатель, характеризующий финансовый результат деятельности предприятия. Рост прибыли определяет рост потенциальных возможностей предприятия, повышает степень его деловой активности. По прибыли определяются доли доходов учредителей и собственников, размеры дивидендов и других доходов. По прибыли определяется также рентабельность собственных и заемных средств, основных фондов, всего авансированного капитала и каждой акции. Получение достаточной величины прибыли является конечной целью любого предприятия.

При принятии решений, нацеленных на увеличение получаемой предприятием массы прибыли выделяют фактор роста производства и реализации продукции, работ, услуг, который сам по себе (при прочих равных условиях) обеспечивает еще более значительный рост прибыли за счет относительной экономии на условно-постоянных элементах себестоимости. Этот фактор заслуживает особого внимания, ибо современные финансовые проблемы и в производственной, и в финансовой сфере (инфляционный рост цен, платежный кризис, бюджетный дефицит и т.д.), влекущие за собой социальную напряженность и взрывы, имеют первопричиной падение объемов производства.

Что касается путей повышения показателей рентабельности предприятия, то следует знать, что каждый из исходных показателей раскладывается в факторную систему с различной степенью детализации, что задает границы выявления и оценки производственных резервов.

При анализе путей повышения рентабельности важно разделять влияние внутренних и внешних факторов. Такие показатели, как цена продукта и ресурса, объем потребляемых ресурсов и объем производства продукции, прибыль от реализации и рентабельность реализации, находятся между собой в тесной функциональной связи.

Доходность предприятия по производству продукции рассматривается как коэффициент соотношения цен единицы продукта и единицы ресурса. Последнее соотношение обычно называют финансовой производительностью (дефлятором) цены, потому что она характеризует меру возмещения дополнительных затрат в цене реализуемой продукции в результате удорожания себестоимости (затрат ресурсов за счет роста цен на ресурсы). [36]

Крупные предприятия главное внимание обращают на проблемы контроля за изменениями промышленной производительности и стараются снизить роль внешнего фактора, или финансовой производительности. Дело в том, что одним из условий процветания предприятия является расширение рынка сбыта продукции за счет снижения цены за предлагаемые товары. Поскольку этот процесс не сопровождается снижением цен на потребляемые ресурсы, то роль дефлятора цены в формировании доходности предприятия понижается. Это естественным образом переключает сферу усилий руководства на контроль за изменениями промышленной производительности, т.е. за внутренними факторами: снижение материалоемкости и трудоемкости продукции, повышение отдачи основных фондов, машин и оборудования и т.д.

Кроме этого увеличение рентабельности может быть достигнуто превышением темпов роста объема реализации продукции над темпами роста расходов, которые, в свою очередь, могут быть снижены за счет:

- использования более дешевых сырья и материалов;

- автоматизации производства в целях повышения производительности труда (что, правда, может привести к увеличению активов и, следовательно, при прочих равных условиях снизить скорость их оборота);

- сокращением условно-постоянных расходов, таких как расходы на рекламу, расходы на научно-исследовательские разработки.

-- разработка нормативов на материально-производственные запасы (при условии четкого контроля за уровнем этих запасов);

- ускорить темпы оплаты дебиторской задолженности;

- выявить и ликвидировать неиспользуемые основные средства;

- использовать денежные средства, полученные в результате вышеперечисленных действий для погашения долга и вложения в другие более доходные виды деятельности.

Эффективное управление оборотным капиталом предприятия предполагает не только поиск и привлечение дополнительных источников финансирования, но и рациональное их размещение в активах предприятия, особенно в текущих активах. Эффективно управлять ликвидностью - значит не допускать увеличения доли активов с высокой и средней степенью риска.

В процессе кругооборота оборотных средств источники их формирования, как правило, не различаются. Однако это не означает, что система формирования оборотных средств не оказывает влияния на скорость оборота и эффективность использования оборотных средств. Избыток оборотных средств будет означать, что часть капитала предприятия бездействует и не приносит дохода. Вместе с тем недостаток оборотного капитала будет тормозить ход производственного процесса, замедляя скорость хозяйственного оборота средств предприятия.

Вопрос об источниках формирования оборотных средств важен еще с одной стороны. Конъюнктура рынка постоянно меняется, поэтому потребности предприятия в оборотных средствах не стабильны. Покрыть эти потребности только за счет собственных источников становится практически невозможным. Привлекательность работы предприятия за счет собственных источников уходит на второй план. Опыт показывает, что в большинстве случаев эффективность использования заемных средств оказывается более высокой, чем собственных.

Поэтому основной задачей управления процессом формирования оборотных средств является обеспечение эффективности привлечения заемных средств.

Как правило, минимальная потребность предприятия в оборотных средствах покрывается за счет собственных источников: прибыли, уставного капитала, резервного капитала, фонда накопления и целевого финансирования. Однако в силу целого ряда объективных причин (инфляция, рост объемов производства, задержки в оплате счетов клиентов и др.) у предприятия возникают временные дополнительные потребности в оборотных средствах. В этих случаях финансовое обеспечение хозяйственной деятельности сопровождается привлечением заемных источников: банковских и коммерческих кредитов, займов, инвестиционного налогового кредита, инвестиционного вклада работников предприятия, облигационных займов.

Механизм формирования и использования оборотных средств оказывает активное влияние на ход производства, выполнение текущих производственных и финансовых планов.

Расширение объемов производства и реализации продукции, завоевание новых рынков сбыта, т.е. сферы обращения капитала предприятия, должно обеспечиваться оборотными средствами планомерно и наиболее рационально, экономно, т.е. минимальной величиной оборотных средств.

В этом состоит главная задача менеджеров, ответственных за планирование и организацию эффективного использования оборотных средств.

Важнейшей характеристикой, влияющей на эффективность использования оборотных средств и финансовое состояние предприятия является общее время оборота оборотных средств, которое складывается из времени пребывания их в сфере производства и сфере обращения.

Таким образом, скорость оборота следует отнести к числу наиболее важных качественных показателей работы предприятия.

Сильное влияние на финансовое состояние предприятия также оказывает состояние дебиторской и кредиторской задолженности. Для улучшения их состояния необходимо:

- систематически следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования;

- по возможности ориентироваться на увеличение количества заказчиков с целью уменьшения риска неуплаты монопольным заказчиком;

- контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям

(в условиях инфляции всякая отсрочка платежа приводит к тому, что предприятие реально получает лишь часть стоимости выполненных работ, поэтому необходимо расширить систему авансовых платежей);

- своевременно выявлять недопустимые виды дебиторской и кредиторской задолженности, к которым относятся: просроченная задолженность поставщикам, в бюджет и др.; кредиторская задолженность по претензиям; сверхнормативная задолженность по устойчивым пассивам; товары отгруженные, не оплаченные в срок; поставщики и покупатели по претензиям; задолженность по расчетам возмещения материального ущерба; задолженность по статье «прочие дебиторы».

Еще одной задачей, стоящей перед предприятием в процессе его финансовой деятельности, является увеличение капитала. Основным методом увеличения капитала есть возрастание реинвестируемой прибыли, которое, как известно, зависит от целого ряда интенсивных и экстенсивных факторов, связанных, с одной стороны, с формированием массы валовой прибыли и ее базового компонента - предпринимательского дохода, с другой стороны, с решениями финансового менеджера:

- о распределении валовой прибыли и расширении ее инвестируемой части;

- о выборе инвестиционного проекта и привлечении источников его финансирования.

Решения эти принимаются по трем основным критериям: эффективность (растущая рентабельность, доходность), безрисковость, ликвидность (достаточно быстрая оборачиваемость, или высвобождение денежных средств из оборота).

В итоге вторая группа как бы сливается с первой, образуя систему финансовых динамических показателей, предопределяющих масштаб, сумму, время и иные условия увеличения капитала.

Среди уже рассмотренных детерминированных факторов увеличения капитала - фактор роста производства и реализации продукции, который сам по себе обеспечивает рост прибыли.

2. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Основные этапы разработки управленческих решений

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Как мы уже говорили выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией [26, 36].

Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Здесь мы обсудим основные этапы процесса выработки и принятия управленческих решений, используемые любой организацией [26, 36].

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание мы уделим ситуационному подходу (см., например, [28]), поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 2.1 [26].

Рис. 2.1. - Основные этапы разработки управленческих решений

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

В приведенной выше укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность.

Ниже мы обсудим каждый из этапов разработки и реализации управленческого решения, включенных в блок-схему, сгруппировав их в блоки в соответствии с той ролью, которую они играют в процессе управления организацией.

2.2 Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.

Рассмотрим их более детально.

1. Получение информации о ситуации

Современные технологии принятия управленческих решений, в том числе возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация—ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий [26].

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

2. Определение целей

Как справедливо считают некоторые авторы, положение организации в будущем определяют прежде всего личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

Нельзя неоправданно распылять силы; ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограниченны.

Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т. д.

В настоящее время разработаны методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих цели организации, могут различаться.

3. Разработка оценочной системы

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие.

Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса — индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже.

Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. Впрочем, для того чтобы определять состояние и изменение температуры воздуха или прибыли компании, формировать специальные индексы не надо. Для этого достаточно воспользоваться любой шкалой измерения температуры или данными, фигурирующими в соответствующей строке баланса компании.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов. [26]

С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов, популярности ведущих спортсменов и т. д.

Но пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия и т. д.

Методы оценивания используются и при оценке недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления сложными объектами, для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата и т. д.

В основе перечисленных выше ситуаций использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

В состав оценочной системы входят:

- критерии, характеризующие объект оценки;

- шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;

- принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Соответствующие разновидности оценочных систем используются и для расчета индексов и рейтингов, и для определения приоритетов, и для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуации принятия решения.

4. Анализ ситуации

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7