Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны Л ПР.

Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

5. Диагностика ситуации

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.

Это может быть увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т.д.

Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

- основных возникающих проблем;

- закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

- механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

- ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

- активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

6. Разработка прогноза развития ситуации

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

Более детально методы прогнозирования будут обсуждены далее.

2.3 Разработка управленческого решения

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Приведем их более детальное описание.

Генерирование альтернативных вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях — объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

Отбор основных вариантов управленческих воздействий.

После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки.

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным.

Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

Разработка сценариев развития ситуации

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев — дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

Для того чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы качественной природы.

Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.

Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод "мозговой атаки" в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.

К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой — позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом ("гештальтом").

Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

2.4 Принятие решения, реализация, анализ результата

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Приведем их описание.

Коллективная экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Помимо того что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты.

К их числу можно отнести прежде всего методы Делфи, "мозговой атаки", комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.

Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т. д.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

Существуют различные способы организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. Они будут рассмотрены нами далее. Мы лишь подчеркнем, что от эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки.

Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны [26].

Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующем экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации, не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная — других.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

Принятие решения ЛПР.

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

Поскольку принятие решения — это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.

Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение участников военного совета — экспертов, принял решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил. И оказался прав!

Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. Кутузов понял, во-первых, аргументацию сторонников противоположного решения — принять бой; во-вторых, что его собственные аргументы способны устоять против аргументов, приводившихся экспертами; в-третьих, что враг будет ожидать от него других действий, кажущихся естественными, а фактор неожиданности в военных действиях также играет не последнюю роль.

Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Принятие коллективных решений — одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:

- использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;

- дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;

- согласование противоположных точек зрения;

- поиск компромисса и т. д.

Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.

В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

Разработка плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача — добиться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для социализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее развитых и процветающих стран, обладающих основным промышленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, а больше, чем при социалистической экономике. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.

При этом следует отметить, что план — это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире.

Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие появления у конкурента принципиально новой технологии, обеспечивающей улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.

Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, ситуация с поставкой комплектующих.

Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д.

Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться.

Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

Планирование в современной науке об управлении включено в число основных функций управления.

Контроль реализации плана

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана.

Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

- слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

- дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;

- дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.

Анализ результатов управленческих воздействий помимо "науки на будущее" может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

3. Анализ производственной деятельности ОАО «ММК им. Ильича»

3.1 Технико-экономический анализ ОАО «ММК им. Ильича»

ОАО «ММК имени Ильича» – это открытое акционерное общество, полное название: Открытое акционерное общество «Мариупольский металлургический комбинат имени Ильича». Место нахождение 87504 Украина, Донецкая обл., г. Мариуполь, ул. Левченко 1.

Целью деятельности общества является получение доходов (прибыли) за счет экономически эффективного производства, реализации металлопродукции, других видов продукции, услуг для удовлетворения общественных потребностей хозяйственного комплекса Украины, потребителей других государств, а также социальных интересов трудового коллектива и акционеров.

Основные виды деятельности предприятия:

1. Производство агломерата, чугуна, стали, готового проката, труб, другой продукции черной металлургии.

2. Производство товаров народного потребления.

3. Строительства жилья и других объектов соцкультбыта.

4. Производство продукции сельского хозяйства.

5. Предоставления платных услуг другим юридическим лицам, населению.

6. Внешнеэкономическая деятельность.

Учредителями ОАО являются:

Фонд государственного имущества Украины.

Организация арендаторов АП «Мариупольский металлургический комбинат имени Ильича».

Акционерами могут быть физические и юридические лица, которые приобрели права собственности на акции комбината.

Высшим органом общества является общее собрание акционеров ОАО. В нем имеют право участвовать все его акционеры независимо от количества и класса акций, владельцами которых они являются.

Исполнительным органом общества, осуществляющим руководство его текущей деятельностью, является правление, которым руководит председатель правления. Количество и персональный состав членов правления назначается председателем правления.

Контроль за деятельностью правления осуществляет наблюдательный совет. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью правления общества осуществляется ревизионной комиссией. Персональный и количественный состав определяется общим собранием акционеров.

Одним из важнейших подразделений предприятия является отдел маркетинга. Отдел состоит из 2-х бюро:

1. Бюро заключения договоров, непосредственно занимающееся подписанием договоров с ближним зарубежьем, Украиной и странами Восточной Европы.

2. Информационно – аналитическое бюро – занимает ключевую роль в структуре защиты коммерческих тайн комбината, т.е. занимается экономической безопасностью, обработкой прессы, накоплением и переработкой информации, отслеживанием процесса акционирования, составлением матрицы угроз (матрица маркетинговых исследований состоящая из 54 вопросов).

ОАО «ММК им. Ильича» сосредотачивает свое внимание на потребности рынка, так как в настоящее время нельзя производить то, что не нужно потребителям.

Основными поставщиками сырья, топлива, материалов являются предприятия Украины и России:

1. Железорудное сырье:

- Концентрат поставляют:

· ИНГОК (Украина);

· Столенский ГОК (Россия);

· Лебединский ГОК (Россия);

- Аглоруда:

· Кривбассруда (Украина);

· ЗЖРК (Украина);

- Известняк (Донбасс, Украина);

- Доломитное сырье (Донбасс, Украина);

2. Коксохимическая продукция:

- Кокс металлургический: Авдеевский КХЗ, Донецкий КХЗ, Ясиновский КХЗ (Украина);

- Угли (Шахта «Засядько», Донбасс);

3. Ферросплавы:

- ферромарганец (Никопольский и Запорожский ФМЗ);

- Ферросилиций (Украина);

- Другие ферросплавы: феррованадий, ферромолибден, ферротитан – закупается в России;

ОАО «ММК им. Ильича» работает с Никопольским и Запорожским ФМЗ по давальческой схеме – у Орджиникидзевского ГОК закупается сырье для выше названных в обмен на ферросплавы.

4. Огнеупорная продукция (Понтелеймоновский завод, Украина, Чехия и Словакия);

5. Сыпучие материалы магнезит (Понтелеймоновский завод, Украина, Россия);

6. Поставщиками топлива являются: Торговый дом «Нефть Украины», ОАО «Азмол», ОАО «Нефтепродукты», SAAF Ltd.

Для обеспечения и обслуживания работы предприятия в состав комбината входят транспортные цеха, представленные железнодорожным и автотранспортным цехами.

Комбинат располагает самой мощной в городе базой складов, в том числе охлаждаемых, перерабатывающих цехов. Комбинат располагает системой общественного питания на своей территории и сетью магазинов и аптек на территории города.

Производительность индивидуального труда – показатель, характеризующий эффективность трудовой деятельности людей. Различают: производительность общественного труда и производительность индивидуального труда.

Производительность общественного труда – характеризует суммарные затраты труда на производство единицы продукции. Она включает в себя затраты живого и овеществленного труда, этот показатель определяет уровень всего народного хозяйства или общественного производства.

Производительность индивидуального труда – эффективность использования затрат живого труда, определяется на уровне отрасли, предприятия, участка, рабочего места.

На 1 января 2004 года на ОАО среднесписочная численность работников составила 67678 человек. На 1 января 2005 года – 75353 человек Комбинат располагает мощным инженерным потенциалом, квалифицированными кадрами, способными решать разносторонние задачи по совершенствованию технологических процессов, повышению качества, освоению новых марок стали и видов продукции. Численность работников предприятия постоянно меняется, в зависимости от экономических результатов меняется и заработная плата работников.

Производственная мощность комбината превышает 6 млн. тонн сырой стали в год. Основные производства:

Аглофабрика, доменный цех, цех переработки шлаков и отходов производства, мартеновский цех, конвертерный цех, слябинг – 1150, ЛПЦ-1700, цех холодной прокатки, ЛПЦ-3000, трубопрокатный цех, баллонный цех, трубоэлектросварочный цех. Также в состав комбината входит агрокомплекс и управление общественного питания и торговли.

Более полное представление о деятельности предприятия нам даст краткий анализ технико-экономический показателей работы (табл. 3.1, 3.2, 3.3).

Таблица 3.1

Технико-экономические показатели работы ОАО “ММК им. Ильича” за 2004 год.

Внедрение комплекса организационно – технических мероприятий позволили коллективу акционерного общества достичь увеличения объемов производства по всем основным переделам несмотря на осложнившуюся ситуацию с материально – техническим обеспечением, прежде всего, железорудным сырьем. Прирост производства промышленной продукции в действующих ценах по сравнению с 2003 годом составил 68,8%. Исключение составляет производство мартеновской стали и баллонов.

Затраты на 1 грн. товарной продукции снизились на 2,3%; прибыль от обычной деятельности возросла более, чем в 2 раза.За 2004 год наблюдается также как рост численности персонала ОАО “ММК им. Ильича”, так и увеличение среднемесячной заработной платы.

При наличии прироста производства против 2003 года комбинат в 2004 году не смог достичь намеченных в целом на год объемов производства. Основная причина – срывы в обеспечении сырьем из-за его искусственного дефицита вследствие экспорта.

За 2004 год против установленных графиков план производства агломерата не выполнен. Недодано к плану 648,2 тыс. тонн по причине снижения удельной производительности агломашин, вследствие ухудшения газопроницаемости аглошихты по причине забора в производство большого количества шламов из-за отсутствия запасов железорудного сырья.

План производства чугуна выполнен на 97,3%. Недодано к плану 144,6 т.т. Намеченный план не выполнен по таким причинам:

- превышение норм текущих простоев доменных печей (-29,9 т.т.) ;

- расчистка дросельных групп ( -23,3 т.т. );

- сверхнормативные тихие хода доменных печей (-66,3 т.т.);

- работа доменных печей на пониженной температуре дутья 1075 0С при плане 1100 0С ( -40,4 т.т. );

- низкое содержание железа в железорудной части шихты 52,52% при плане 52,84% (-63,0 т.т.);

- низкое давление газа под колошником (-59,9 т.т.).

В 2004 году достигнуты наилучшие показатели работы конвертерного цеха с момента его пуска. Производство стали составило 3459,2 тыс. тонн, из них слябов – 2500,3 тыс. тонн, при проектной мощности цеха 3100,0 тыс. тонн. Повышение стойкости конвертеров до 1932 пл,; увеличение веса плавок по цеху до 147,6 тонн, в т.ч. по слиткам – 146,8 тонн и по слябам – 147,9 тонн, снижение длительности плавок по цеху до 49,8 мин. позволили прирастить производство ККЦ на 524,3 тыс. тонн сравнении с 2003 годом или 17,9%.

В тоже время намеченный на 2004 год график производства по мартеновской стали не выполнен (недодано 285,7 тыс. тонн), в сравнении с 2003 годом уровень производства стали снижен на 99,5 тыс. тонн или на 2,8% по причине неритмичной поставки лома черных металлов и низкого качества поступающего лома со стороны (простои по этой причине составили в 2004 году 218,1 п/сут против 164,62 п/сут в 2003 году)

В целом по сравнению с 2003 годом достигнут прирост производства готового проката на 7,1% (+354,4 тыс. тонн).

С графиком производства 2004 года по горячему прокату и отгрузке не справился ни один из прокатных цехов. Основная причина – недостаток и неритмичная поставка горячего металла из-за невыполнения графика производства сталеплавильными цехами.

Снижение объемов отгрузки холоднокатаного проката против уровня 2003 года на 91,7 т.т. явилось результатом низкой конъюнктуры мирового рынка на этот вид проката в определенные периоды, а также загрузки стана в большей степени тонколистовым прокатом.

При общем снижении отгрузки х/катанного металла возросли объемы стали оцинкованной и ленты х/катанной, на которые спрос был постоянно высоким.

График по отгрузке труб за 2004г. выполнен на 101,2%. По сравнению с 2003 годом отгрузка увеличилась на 31,6% раз в связи с увеличением заказов с июня месяца.

Таблица 3.2

Технико-экономические показатели работы ОАО “ММК им. Ильича” за 2005 год

2005 год оказался сложным для коллектива ОАО «Мариупольский металлургический комбинат имени Ильича», как в целом и для всех металлургов Украины. Начавшееся со ІІ квартала общее замедление темпов развития мировой экономики, наряду с появлением новых экспортеров, крупнейшим из которых оказался Китай, не могло не сказаться на конъюнктуре рынка черных металлов. В течение последних 9 месяцев экспортные цены на основные виды металлопроката снизились на 23-31 % против уровня І квартала.

В этих условиях коллектив комбината пытался максимально реализовать одно из основных преимуществ перед другими предприятиями Украины – право самостоятельного определения направлений и характера сбытовой и маркетинговой политики. Это право дало возможность:

- увеличить объемы реализации продукции на рынках дальнего зарубежья по прямым договорам, в том числе через созданные представительства;

- обеспечить проведение взвешенной сбытовой политики на рынке стран СНГ, в результате которой достигнуто увеличение объема отгрузки на этот рынок на 66 тыс. тонн против 2004 г, в т.ч. штрипсов из марок стали повышенной прочности на 16 тыс. тонн.

- обеспечить проведение взвешенной ценовой политики на внутреннем рынке, что позволило увеличить объем отгрузки металлопроката потребителям Украины на 71 тыс. тонн против 2004 года.

В целом такая политика акционерного общества позволила сохранить позитивы в наращивании объемов производства, хотя темпами ниже, чем в 2004 году. Прирост производства продукции по сравнению 2004 годом по чугуну составил 58,8 тыс. тонн ( или 1,1%), по стали - 52,4 тыс. тонн ( или 0,8%), по готовому прокату - 174,1 тыс. тонн ( или 3,2%).

Несмотря на достигнутый прирост производства, ряд конечных экономических показателей ниже уровня 2004 года: прибыль от обычной деятельности снизилась на 34,6%, затраты на 1 грн. товарной продукции выросли на 8,5%, рентабельность снизилась на 10,4%, производительность труда упала на 3,8%.

Снижение уровня этих показателей связано, прежде всего, со значительными потерями комбината из-за снижения уровня экспортных цен.

В 2005 году ОАО «ММК им. Ильича» не смог достичь намеченных в целом на год объемов производства.

План производства агломерата не выполнен. Недодано к плану 169,6 тыс.тонн по причине отсутствия порожних агловозов, вследствие недобора агломерата доменным цехом, неритмичного и неполного отбора товарного агломерата предприятиями по внутриотраслевой кооперации.

График производства чугуна недовыполнен на 0,7%, недодано 37,3 тыс. тонн. Основные причины невыполнения графика:

- превышение норм текущих простоев доменных печей (-16,1 тыс. тонн) ;

- сверхнормативные тихие хода доменных печей (-23,7 тыс. тонн);

- низкое содержание железа в железорудной части шихты 52,31% при норме 52,65% (-35,3 тыс. тонн);

- низкое давление газа под колошником (-130,0 тыс. тонн).

Прирост производства мартеновской стали по сравнению с 2004 годом (+25,8 тыс. тонн) достигнут за счет:

- снижения простоев на горячих ремонтах на 0,3 п/суток, прирост 5,7 тыс. тонн;

- снижения средней длительности плавок на 0,13 часа, прирост 38,0 тыс. тонн.

В тоже время намеченный на 2005 год график производства по мартеновской стали не выполнен на 2,1% (недодано 75,2 тыс. тонн) по причине неритмичной поставки лома черных металлов и низкого качества поступающего лома со стороны.

Часть потерь компенсирована за счет сокращения простоев на горячих ремонтах печей на 14,08 п/сут. и увеличения среднего веса плавок на 4,0 т.

Производство конвертерной стали по сравнению с 2004 годом возросло на 24,5т.т. за счет увеличения интенсивности производства стали (среднесуточное производство стали увеличилось с 9451 тонн до 9544 тонн), увеличилась выплавка штрипсового металла с 6,5% до 8,3%, снизилось количество переназначений металла в другие марки с 1,2% до 0,7%.

В целом по сравнению с 2004 годом достигнут прирост отгрузки готового проката на 3,2% (+174,1 тыс.тонн).

С графиком производства 2005 года по горячему прокату и отгрузке не справился ни один из прокатных цехов. Основные причины – недостаток и неритмичная поставка горячего металла из-за невыполнения графика производства сталеплавильными цехами, а также ухудшение конъюнктуры на рынке черных металлов в связи с замедлением темпов развития мировой экономики и появлением новых экспортеров.

График по отгрузке труб за 2004г. выполнен на 100%.

На конец 2005г. агрокомплекс ОАО «ММК им.Ильича» представлял собой объединение предприятий разных отраслей.

Объем производства валовой продукции агрокомплекса за 2005 год составил:

- сельского хозяйства 242,01 мнл. гривен при плане 232,7 млн. грн.

- комбикормов на 40,0 млн. грн. при плане 34,7 млн. грн.

- продукции переработки на 29,1 млн. грн. при плане 35,3 млн. грн.

- работ и услуг по ремонту сельхозтехники и изготовлению запасных частей на 28,3млн. грн при плане 22,4 млн. грн.

- продукция добычи и переработки рыбы на 12,6 млн. грн. при плане 40,2 млн. грн.

Среднесписочная численность работников агрокомплекса составила 18260 человек, среднемесячная зарплата 1-го работника 762,4 гривен.

Таблица 3.3

Технико-экономические показатели работы ОАО “ММК им. Ильича” за 2006 год.

Финансово-хозяйственная деятельность ОАО «МММК им. Ильича» в 2006 году осуществлялась в довольно сложных условиях. С одной стороны, конъюнктура мирового рынка черных металлов оставалась неустойчивой и склонной к падению экспортных цен, а, с другой, на внутреннем рынке, рост цен на энергоносители и наращивание ценового давления со стороны ФПГ, монополизировавших рынки стратегического сырья.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7