Формирование системы обучения персонала на примере ООО
Коэффициент регламентации функций управления
К4
Коэффициент дублирования функций управления
К5
Коэффициент использования рабочего времени в
производственных подразделениях, зависящих от работы аппарата управления.
К6
Проводя оценку уровня качества
функций Отдела персонала Компании будем использовать экспертный метод,
определяя каждый показатель коэффициентом Ki (0≤Ki≤1).
Результаты оценки представлены в
виде таблиц:.
Таблица 19 . Результаты оценки уровня качества
основных функций.
Функции
Показатели
качества функций (Ki)
К к.ф.у.
1
2
3
4
5
6
Планирование
0,6
0,4
0,6
0,4
1,0
0,7
0,6
Подбор
0,75
0,5
0,9
0,5
1,0
0,8
0,7
Контроль
0,4
0,2
1,0
0,9
1,0
0,5
0,6
Мотивация
0,9
0,7
0,7
0,3
0,9
0,4
0,65
Корпоративное обучение
0.1
0.5
0.0
0.4
0.6
0.4
0.3
Аттестация
0,65
0,75
1,0
0,9
0,6
0,6
0,75
Таблица 20. Результаты оценки уровня качества
вспомогательных функций.
Функции
Показатели
качества функций (Ki)
К к.ф.у.
1
2
3
4
5
6
Разработка текущих и перспективных планов
0,7
0,5
0,5
0,6
1,0
0,4
0,6
Ротация
0,2
0,7
0,35
0,4
0,0
0,3
0,3
Работа с внешними источниками
0,6
0,8
0,6
0,9
0,0
0,25
0,5
Учет и контроль трудовой дисциплины
0,5
0,75
0,45
0,5
0,0
0,35
0,4
Учет стажа работников и трудовых книжек –
данные для пенс. фонда
0,45
0,9
0,8
0,75
1,0
0,15
0,7
Социальное обеспечение
0,25
0,85
0,9
0,55
0,0
0,1
0,4
Система оплаты труда
0,2
0,6
0,7
0,45
0,0
0,2
0,4
Организация работы по охране труда
0,4
0,65
0,54
0,7
1,0
0,25
0,6
Разработка методики проведения аттестации
0,25
0,7
0,7
0,7
0,0
0,4
0,5
Кадровое делопроизводство
0,5
0,7
0,75
0,45
0,8
0,3
0,6
Развитие персонала
0,4
0,9
0,82
0,26
0,2
0,6
0,53
Теперь на основании полученных
коэффициентов качества функций строим совмещенную диаграмму для оценки соответствия значимости
функций управления и уровня их качества.
Коэффициент уровня качества осуществления функции управления.
Анализируя представленные выше данные, можно
сделать вывод о том, что по основным функциям на самом последнем месте в
диаграмме стоит система корпоративного обучения персонала.
Стратегической целью разработки проекта
формирования обучения персонала повышение профессионального уровня
специалистов, следовательно повышения качества обслуживания и увеличение числа
постоянных клиентов. Кроме того, формирование системы обучения персонала
необходимо для повышения корпоративного внимания к проблемам обучения
персонала, снижение текучести кадров, роста удовлетворенности трудом. Через
посредство этих факторов система обучения персонала будет оказывать
положительное влияние на достижение экономических и
производственно-коммерческих целей организации.
Степень значимости функции, баллы. По данному рисунку видно, что по
основным функциям на самом последнем месте в диаграмме стоит система
корпоративного обучения
7
6
5
4
3
2
1
0
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
2.5. Задание на разработку организационного проекта.
Персоналу как одному из главных источников создания конкурентных
преимуществ на длительный период принадлежит важнейшее место в системе
стратегического менеджмента. По данным западных экспертов, инновации,
относящиеся к развитию знаний и навыков сотрудников компании, развитию их
потенциала, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере
совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства,
следовательно, инвестиции в персонал являются самыми надежными. В рамках
дипломного проектирования необходимо разработать проект формирования системы
обучения персонала в ООО «Аудит-Инвест-Консалт».
Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие
задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их
квалификации:
q выработка стратегии в формировании
квалифицированных кадров;
q определение потребности в обучении кадров по
отдельным его видам;
q правильный выбор форм и методов подготовки,
переподготовки и повышения квалификации;
q выбор программно-методического и
материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия
качественного обучения;
Основные задачи, стоящие перед корпоративным обучением:
q подготовка сотрудников к выполнению новых производственных
задач;
q систематическое обновление знаний персонала;
q формирование навыков практического применения
полученных знаний.
Для того чтобы сформировать систему обучения персонала необходимо
разработать и утвердить ряд организационно – распорядительной документации, а
именно:
1)
Методика
предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.
2)
Схема функциональных
взаимосвязей отдела персонала по функции обучения персонала с другими отделами
внутри ООО «Аудит – Инвест – Консалт».
3)
Оперограма процесса
функционирования системы обучения персонала.
4)
Порядок составления
затрат на обучение персонала. Бюджет затрат на обучение персонала. Порядок
составления бизнес плана по обучению персонала ООО «Аудит – Инвест – Консалт».
Бизнес - план по обучению персонала ООО «Аудит – Инвест – Консалт», на 200_
год. Заявка на обучение персонала на 200_ - 200_ год.
5)
Порядок составления бизнес
– плана по обучению персонала.
6)
Положение о отделе
персонала, обеспечивающего работу функции обучения персонала
7)
Должностная инструкция
менеджера по персоналу, предусматривающая выполнение функции, связанной с
обучением персонала.
8)
Инструкция по выявлению
потребности в обучении персонала ООО «Аудит – Инвест – Консалт». Опросник для
интервьюирования руководителей.
9)
План – график внедрения
проекта формирования системы обучения персонала.
Организация обучения сотрудников предполагает затраты, отдача от
которых не всегда очевидна. Возможно, именно поэтому вопрос развития персонала
для многих компаний является достаточно сложным. Для нашей компании он
рассматривается как необходимый фактор роста и развития персонала и самой
организации. Обучение позволяет мотивировать персонал, удерживать наиболее
лояльных сотрудников, способствует росту производительности фирмы. Процесс
обучения не должен быть стихийным. Поэтому в конце каждого финансового года
создается план развития на год, на основе которого составляется примерный
бюджет на обучение.
Система обучения персонала не должна
противоречить той нормативно - методической базе, которая уже существует в ООО
«Аудит- Инвест-Консалт», а именно на Уставе ООО «Аудит – Инвест – Консалт»,
Правилах Внутреннего Трудового Распорядка, штатном расписании.
Необходимо составить примерную смету, источники финансирования м
ограничения, которые следует учесть при разработке проекта.
3. Разработка проекта формирования системы
обучения персонала в ООО «Аудит – Инвест – Консалт»
3.1.1.Разработка проекта по формированию системы обучения в
ООО «Аудит – Инвест – Консалт»
3.1.1.Разработка Методики предоставления оплаты обучения
персонала за счет организации. Главной целью
данного документа является создание системы возмещения затрат на обучение всем
категориям персонала. Основными принципами являются Обеспечение компании
высококвалифицированными кадрами, возможность выступления в роли инициатора
обучения как организации, так и сотрудника, возможность принимать решение о
субсидировании обучения на основании четких правил предоставления
субсидирования обучения в зависимости от опыта работа, типа обучения, появление
гарантий для организации со стороны сотрудника по отработке., правила обращения
за субсидиями, наличие необходимых для предоставления субсидии документов,
гарантии и компенсации в случае нарушения сотрудником ученического договора.
3.1.2.Порядок составления затрат на обучение
персонала. Принято считать, что вполне достаточно
тратить на обучение персонала не больше нескольких процентов фонда ФОП.
Несложная оценка показывает, что в этом случае затраты на обучение персонала
вряд ли составят больше 1-2 % бюджета фирмы. Тем не менее, необходимость
разработки затрат на обучение персонала очевидна. Он помогает руководству
компании планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения
делегировать отделу по управлению персоналом, которая вместе с линейными
руководителями принимает решения о проведения конкретных учебных мероприятий,
руководствуясь планом и бюджетом обучения.
Под бюджетом на обучение персонала далее
пониматься документ, утвержденный руководством компании и содержащий общий
размер затрат на обучение персонала, их состав по статьям расходов с разбивкой
по плановым периодам (квартал). При раскладе бюджета по кварталам необходимо
учитывать сезонный фактор, а именно планировать меньшие объемы обучения на
февраль – март 2007 в связи с большой загруженностью сотрудников по
проведению обязательного аудита.
Существует несколько подходов к планированию
бюджета. Прежде всего, это планирование бюджета на основе целей обучения без
ограничения общей суммы. План определяется стратегией и бизнес-планом компании.
При этом само планирование обучения должно приобрести целенаправленный и
упорядоченный характер. Каждой крупной цели обучения должны соответствовать
определенные направления обучения и статьи бюджета.
Цели работы с персоналом
Цели обучения
Определение приоритетов
Статьи бюджета
Бюджет обучения
Рисунок 8. Порядок планирования целевого
бюджета.
Основные статьи бюджета и способы их расчета.
Затраты на учебные мероприятия складываются из
множества компонентов. Выделяются прямые, сопутствующие и косвенные затраты.
Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т.е. работы
преподавателей по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных
необходимых материалов, а также стоимость размножения раздаточных материалов.
К сопутствующим затратам относятся аренда помещения и оборудования,
стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания
обучаемых и преподавателей.
Косвенные затраты – зарплата сотрудников за
время обучения и упущенная выгода компании вследствие их отсутствия на рабочем
месте. Косвенные затраты в бюджет не входят, поэтому в дальнейшем не
рассматриваются.
Способ расчета прямых и сопутствующих затрат
зависит от формы организации учебных мероприятий.
Открытые семинары и конференции наиболее сложно планировать и
бюджетировать, поскольку их организаторами выступают сторонние фирмы. Сроки,
программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны
не более чем за 1-3 мес.до их проведения.
Цены на данный вид мероприятий устанавливаются
провайдерами и в расчете на одного участника. Нередко при направлении
нескольких участников предоставляются скидки. Цены участия в открытых семинарах
и конференциях колеблются в весьма широких пределах.
Соответственно при бюджетировании подобных
мероприятий нужно исходить из определения их объема. Продолжительностью каждого
из них определяется человеко-днях путем умножения количества участников на
продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые
группы. И на основе анализа предложений провайдеров оценивается их
ориентировочная стоимость.
Затраты на корпоративные учебные мероприятия
состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от
количества участников. И переменные затраты, прямо пропорциональные количеству
участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по
размножению раздаточных материалов и, как правило, превышают переменные.
В ООО «Аудит - Инвест – Консалт» существует
два варианта оплаты подготовки и проведения закрытых учебных мероприятий:
- оплата услуг организации по договору
- премии сотрудникам, проводящим внутреннее обучение.
Контроль исполнения бюджета, корректировка
бюджета. Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще организовать
его реализацию и контроль исполнения. Поскольку организация обучения в компании
– процесс сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации и плана
обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. С
точки зрения финансовой службы, подобные случайности не должны влиять на
ритмичность реализации бюджета. Случается, что оплата дорогого учебного
мероприятия, и которое не смогли провести во II квартале, не
гарантируется в IV квартале, т.к. это может привести к перерасходу
квартального бюджета. В связи с этим менеджер по управлению персоналом должен
уметь гибко перестраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о
приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерно соотношение
между статьями бюджета.
Контролировать расходы на обучение необходимо
не реже раза в квартал. Возможен и ежемесячный контроль, однако он не всегда
показателен, поскольку бизнес-цикл учебных мероприятий, включающий подготовку,
проведение и оплату¸ может занять период более 1 месяца. Контроль расходов
на обучение организован отделом бухгалтерского учета ООО «Аудит – Инвест –
Консалт» в рамках системы управления управленческого учета на основании
платежных документов.
Если вдруг понадобится сократить расходы на
обучения в ООО «Аудит – Инвест – Консалт» принято решение сделать это следующим
образом:
- сокращение объема участия сотрудников компании в открытых семинарах
и конференциях, особенно связанных с выездом в другие города и за рубеж;
- увеличение числа сотрудников на закрытых семинарах;
- привлечение внешних преподавателей по договорам гражданско –
правового характера вместо организаций – провайдеров;
-
повторение учебных
мероприятий внешних преподавателей и провайдеров с помощью привлечения
внутренних ресурсов.
3.1.3.Порядок составления бизнес плана по обучению
персонала ООО «Аудит – Инвест – Консалт». Поскольку организация обучения персонала является
средством сохранения и развития компании, в ООО «Аудит – Инвест – Консалт» его
планирование привязано к процедуре бизнес-планирования по содержанию и
срокам. Однако краткосрочный характер многих учебных мероприятий. Быстрые
изменения потребностей в обучении персонала требуют ежеквартальной
корректировки планов. Детальное планирование на год возможно лишь в случае
организации долгосрочных программ обучения персонала , таких, как, например,
подготовка резерва, изучение иностранных языков.
Процесс планирования обучения персонала включает в себя ряд
этапов. Начинать его целесообразно с определения основных целей обучения
пероснала в течение планового периода.
Приоритетные тактические цели обучения
персонала меняются достаточно быстро, в течение года необходима их оперативная
корректировка. Однако при годовом планировании ООО «Аудит – Инвест – Консалт»
имеет в виду долговременные цели, поскольку процесс подготовки обучения
персонала нередко занимает достаточно большой срок. Наряду с этим не следует
затягивать с постановкой и решением краткосрочных задач.
В таблице приводятся примеры практической
трансформации целей в годовые цели ООО «Аудит – Инвест – Консалт».
Таблица 21. Соотношений типовых и годовых
целей обучения ООО «Аудит – Инвест – Консалт»
Типовые цели обучения
Годовые цели обучения
Цель №1. обеспечивать сотрудников знаниями и умениями,
необходимыми для хорошей работы
1.
провести обучение бухгалтеров работе в системе
1С. 8-ой версии.
2.
провести обучение программе MS Project всех сотрудников организации с целью организации системы
планирования и отчетности работы каждого сотрудника
3.
организовать и провести курс делового английского
в связи с ростом числа клиентов - нерезидентов
Цель №2. поддерживать профессиональный уровень
персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями
социально – экономической обстановки и правовых условий.
Направить специалистов компании на профессиональные
семинары из расчета в среднем два учебных дня на 2 дня на специалиста.
Цель №3. готовить сотрудников к возможному замещению
ими коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения
В рамках программы наставничества обеспечить подготовку
бухгалтеров для работы на смежных участках.
Цель№4. создавать и поддерживать в сотрудниках чувство
причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией,
структурой, услугами, технологией деятельности.
Проводить адаптационную программу для всех вновь
принимаемых сотрудников.
Проводить ежеквартальные встречи руководства компании с
персоналом
Цель 5. поддерживать у сотрудников позитивное отношение
к работе
Организовать встречу руководства с коллективом,
приуроченную к годовщине основания организации.
Включать в семинары для руководителей отделов и
специалистов встречу с генеральным директором
Цель №6. цели обучения¸ определяемые действующим
законодательством
Направить на обучение и провести аттестацию нового
инспектора по охране труда.
3.1.4.Положение о отделе персонала, обеспечивающего
работу функции обучения персонала.
Отдел персонала является самостоятельным структурным
подразделением организации и подчиняется Генеральному Директору организации.
Утверждение Положения отдела персонала, должностных инструкций сотрудников
отдела персонала производится Генеральным директором компании. Распределение
обязанностей между сотрудниками отдела производит менеджер по персоналу в
соответствии с должностными инструкциями и данным положением. В своей
деятельности отдел персонала руководствуется действующим законодательством РФ,
Уставом предприятия, Правилами внутреннего трудового распорядка, Настоящим
положением, Должностными инструкциями, Приказами руководства, Положением по
защите коммерческой тайны, Положением о документообороте.
Перед отделом персонала руководство организации по функции
системы обучения поставило следующие задачи:
q Разработка, внедрение и контроль исполнения
кадровой политики и стратегии организации
q Создание системы подбора и адаптации
сотрудников организации.
q Разработка, внедрение и контроль корпоративной
системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва.
q Определение эффективности персонала.
q текущее и перспективное планирование
потребности организации в рабочей силе.
q Формирование, поддержание и развитие
корпоративной культуры организации.
q Формирование системы обучения персонала.
Структура и штатная численность Отдела персонала
утверждается Генеральным директором организации. Непосредственное руководство и
организацию работы Отдела персонала осуществляет Менеджер по персоналу, который
вправе принимать следующие организационные решения:
- наделение сотрудников Отдела персонала дополнительными функциями,
целями, задачами и полномочиями. Организация работы Отдела персонала (как в
целом, так и в части отдельных сотрудников) путём разработки внутренних
инструкций и иных методических материалов (стандартов, правил работы,
методических указаний и др.).
- издание от своего имени распоряжений (как в устной, так и
письменной форме), обязательных для исполнения всеми сотрудниками Отдела
персонала, если они не противоречат нормативным документам организации,
трудовому законодательству и другим правовым нормативным документам;
- начисление штрафных санкций, размер которых установлен
действующими приказами и положениями, за нарушения, допущенные сотрудниками
Отдела персонала; 3.2.4. премирование сотрудников Отдела персонала в
соответствии с действующими приказами и положениями;
- иные решения, предусмотренные настоящим Положением, инструкциями по
Отделу персонала и нормативной документацией по Корпорации (приказы, положения,
инструкции и распоряжения).
В целях формирования системы обучения персонала
организации отдел персонала осуществляет следующие функции:
q
Разработка правил и
нормативных документов, регламентирующих системы обучения, аттестации и
формирования кадрового резерва.
q
Своевременное выявление
потребностей в обучении и возможностей его организации.
q
Создание и ведение базы по
учету прохождения обучения, с целью выявления потенциальных сотрудников и
формирование системы мотивации и стимулирования сотрудников организации.
q
Разработка методики предоставления оплаты
обучения персонала за счет организации
q
Разработка и утверждение
формы ученического договора
q
Согласование и утверждение
методику
предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.
q
Разработка и согласование
схемы функциональных взаимосвязей с другими отделами
q
Выявление потребности в
обучении персонала.
q
Составление, согласование,
утверждение и контроль исполнения бизнес план по обучению
q
Составление, согласование,
утверждение и контроль исполнения бюджета затрат на обучение персонала
3.1.5.Должностная инструкция менеджера по персоналу,
предусматривающая выполнение функции, связанной с обучением персонала. Менеджер по персоналу должен знать
законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность
предприятия, учреждения, организации по управлению персоналом; законодательство
о труде; основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;
конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; порядок ценообразования
и налогообложения; основы маркетинга; современные концепции управления
персоналом; основы трудовой мотивации и системы оценки персонала; формы и методы
обучения и повышения квалификации кадров; порядок разработки трудовых договоров
(контрактов); методы и организацию менеджмента; основы технологии производства
и перспективы развития предприятия, учреждения, организации, структуру
управления и их кадровый состав; основы общей и социальной психологии,
социологии и психологии труда; основы производственной педагогики; этику
делового общения; передовой отечественный и зарубежный опыт в области
управления персоналом; основы организации делопроизводства; методы обработки
информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи,
вычислительной техники; правила и нормы охраны труда.
Менеджер по персоналу должен иметь Высшее
профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее
профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента,
стаж работы по специальности не менее 2 лет.
Менеджер по персоналу организует работу с персоналом в
соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и
конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного
использования и профессионального совершенствования работников. Менеджер по
персоналу имеет следующие должностные обязанности, касающиеся функции обучения
персонала:
q
Организовывает обучение
персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию
их деловой карьеры.
q
Принимает участие в
решении вопросов по субсидированию организацией обучения сотрудников.
q
Проводит анализ центров по
повышению квалификации применительно с сфере деятельности организации.
q
Разрабатывает и
контролирует политику субсидирования обучения.
q
Выявляет потребность в
обучении сотрудников организации и высшего руководства.
q
Составляет и контролирует
исполнение бизнес – плана по обучению персонала .
q
Составляет и
контролирует исполнение бюджета затрат на обучение персонала.
q
Организует сбор заявок –
заявлений на обучение персонала.
q
Организует оценку после
каждой процедуры обучения согласно бизнес – плану.
3.1.6.Выявление потребности в обучении. Любые изменения, происходящие в организации
или вокруг нее, влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем
месте и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в
обучении.
Одним из ключевых источников потребностей в обучении персонала
являются изменения во внешней обстановке (рыночной, экономической, правовой и
т.п.), информацию о которых необходимо вовремя получить и довести до
сотрудников. Неплохо также скорректировать работу организации в соответствии с
произошедшими переменами. Эти шаги наиболее естественно реализуются в форме
обучения.
С точки зрения планирования обучения эти потребности наименее
предсказуемы. Но они неизбежны, поскольку развивающаяся экономика нашей страны
подлежит частым и быстрым изменениям.
В качестве метода выявления потребности в обучении ООО «Аудит
– Инвест – Консалт» взят метод анкетирования руководителей отделов и
сотрудников. Он применяется для оперативного выявления потребностей в обучении
по профессиональной тематике узких групп специалистов, как например в нашей
организации. Анкета интервьюирования руководителей отделов составлена таким
образом, чтобы позволяла однозначно и адекватно оценить потребности в обучении.
Результаты анкетирования помогут определить, кого и чему необходимо обучать.
В анкете приводятся вопросы перечня программ бизнес - плана. Ответы на
вопросы анкеты помогают выявить новые направления обучения или сформировать
однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения данному
направлению.
3.2. Оценка экономической и социальной эффективности введения проекта.
Оценка экономической эффективности внедрения проекта
по формированию системы обучения в ООО «Аудит – Инвест – Консалт».Разработка и
внедрение организационных проектов совершенствования системы управления
персоналом требуют определенных инвестиций. Выделяют три вида эффективности
проектов:
1.
коммерческая (финансовая)
эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его
непосредственных участников;
2.
бюджетная
эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для
федерального, регионального или местного бюджета;
3.
народно –
хозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты,
связанные с реализацией проекта, выходящие за пределеы прямых финансовых
интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное
измерение.
В результате оценки экономической эффективности результатов
формирования
Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный
экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических
эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или как превышение
интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Его
величина вычисляется по формуле
ЧДД = (Р-К) *=(510240-123720)*0.806452=311709,8
где P – экономические результаты осуществления мероприятий
за расчетный период, руб.;
К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный
период, руб.;
– коэффициент дисконтирования (коэффициент
приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному
году).
=
Таблица 22. Непроизводственные
факторы повышения экономической эффективности от совершенствования
функционирования отдельных подсистем системы управления персоналом организации
Элементы системы управления
№
п/п
Наименование непроизводственного фактора
Наименование подсистем системы управления персоналом
организации
Главная