В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - дивизиональная; - матричная; - множественная. Сравнение структур управления. Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования. Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию. Эта структура управления характеризуется:- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;- организацией директивных связей по однолинейному принципу;- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой. Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов. Структура имеет следующие преимущества:- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;- позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления. Недостатки:- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;- структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;- организация директивных связей по линейному принципу;- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;- быстрая реакция на изменения рынка;- освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;- снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе. К числу недостатков этой структуры относят:- относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач. Общими признаками этих организационных форм являются:- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;- организация директивных связей по многолинейному принципу;- большие затраты на координацию между инстанциями. Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой организации состоят:- в регулировании решения задач в необходимости компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;- больших затратах на координацию;- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов Их проблемы состоят:- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная структура управления: изделие-регион-функция. Проблемы такой структуры управления: - конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций; - преобладание работы в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений, а также коллективная ответственность то есть (безответственность).

59. Методологические основы управления и их особенности в социально-культурной сфере.

Системный подход к изучению управления. Функции управления. Основные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Планирование как важнейшая и основополагающая функция любой системы управления.

Уровни и принципы планирования. Стратегическое, тактическое, оперативное планирование. Организационная функция как основа создания и сохранения структуры предприятия. Принципы и задачи организационной функции. Мотивация и возможные аспекты ее рассмотрения применительно к социально-культурной сфере. Мотивация путешествий и мотивация трудовых отношений. Классические и современные теории мотивации и их представители. Функция контроля, ее принципы и значение в управленческом цикле. Виды и этапы контроля. Общие и частные принципы менеджмента и их применение в социально-культурной сфере и туризме.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:1. Где мы находимся в настоящее время?2. Куда хотим двигаться? 3. Как мы собираемся сделать это? Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Ораганизация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.
Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.
Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.
В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
Контроль. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ Технология контроля: 1) Выбор концепции контроля, 2) Цели контроля, 3) Нормы контроля,.4) Методы контроля, 5) Объем на область контроля Виды контроля: 1.Предварительный осуществляется до фактического начала работ, 2. Текущий контроль осуществляется в ходе выполнения фактических работ, 3.Заключительный осуществляется после завершения работ.

Этапы контроля: 1.Определение стандартов контроля (качество,кол-во,сроки).2.Соизмерение фактически достигнутых результатов с запланированными.3.Корректировка действ.: -ничего не предпринимать, - оценка ситуации (а) не виноват ли субъект управления, б) не виноват ли объект управления, в) пересмотр стандартов.)

Мотивация- это совокупность внутренних и внешних сил, которые побуждают человека к деятельности ,задают границы и придают деятельности определенную направленность, ориентируемую на достижение цели. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов. Во многом эти факторы могут меняться под воздействием со стороны деятельности человека. Мотивация как процесс состоит из следующих стадий: возникновение потребности у человека; поиск путей устранения потребностей; определение направлений действия ; осуществление действия; получение вознаграждения за осуществляемое действие; устранение потребности.Однако знание логики этого процесса не дают существенных преимуществ в управлении процесса мотивации. ПОЧЕМУ? Сложно определить какой мотивация является ведущим. Изменчивость мотивации процесса. Мотивационный процесс каждого человека уникален. Поэтому сложно однозначно описать процесс мотивации. В тоже время в теории управления на основе элеперических исследований было разработано несколько концепций , описывающих факторы влияющие на мотивацию и на содержание процесса мотивации. Так называемая содержательная теория мотивации, уделяет основное внимание тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными теориями являются следующие: ТЕОРИЯ ПОРТРЕБНОСТЕЙ МАСЛОУ.

Маслоу считал, что потребности нижних уровней требуют удовлетворение и следовательно влияют на мотивацию поведения человека прежде чем начнут оказывать влияние потребностей более высоких уровней.

Иерархичный уровень потребностей не жесткие. Есть люди для которых самоуважение является более важным.

Самовыражения

Признания и самоутверждения

Принадлежность и причастность

Безопасность

Физиологические потребности

Физиологические потребности –еда ,питье ,воздух

Безопасность- защищаться от страха, боли, болезней,

Стабильное существование: песн. обеспечение, страховка.

Принадлежность и причастность- участие в совместных

действиях, общественные мероприятия, объединение людей.

Признания и самоутверждения –желание быть

компетентным, способным, уверенным в себе.

Самовыражения – стремление к полному использованию своих знаний, способов, умений.

ТЕОРИЯ МАККЛЕЛЛАНГА

Эта теория делает упор на потребности высших уровней. МакКлелланг считал, что люди присущи следующие потребности:

Власть –желание воздействовать на других людей , чтобы достич поставленной цели.

Успех – удовлетворенность от успешного завершения работы.

Причастность –дружественное отношение к окружающим.

ТЕОРИЯ ДВУХФАКТОРНАЯ ГЕРЦБЕРГА.

Он пришел к выводу, что факторы действующие в процессе работы влияют на удовлетворение потребностей , эти факторы он подразделил на:

Гигиенические – связаны с окружающей средой: з/плата, условия труда, политика фирмы.

мотивирующие – это психологический рост, ответственность, признание, успех.

Процессуальные теории

Процесс теории анализирует как человек распределяет усилия для достижения целей. Как выбирает конкретный вид поведения. Эти теории не оспаривают существования потребностей. Но поведение людей определяется не только потребности. В этих теориях считается, что поведение личности зависит от ситуации в которой он находится и ожиданий, связанных с этой ситуацией. Имеется три основных процессуальные теории мотивации:

Теория ожидания – основывается на предположении , что ч-к направляет свои усилия на достижение какой либо цели только тогда, когда будет уверен в удовлетворении за этот счет своих потребностей. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает связь трех взаимосвязанных элементов (Затраты труда-- результат труда, результат труда ---вознаграждение, вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением).

Теория справедливости – он считал, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов. Если ч-к видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к другим он себя будет чувствовать удовлетворенным и будет проявлять активность. Критерии оценки работника субъективны. Необходимо иметь четкие критерии вознаграждения сотрудников и открыто обсуждать вопросы с вознаграждением.

Теория Портера – Лоулера - эта теория включает в себя элементы теории ожидания и справедливости, 5-ть элементов:

Затраченные усилия

Восприятие затраченных усилий

Полученные результаты

Вознаграждения

Степень удовлетворенности.

Эта модель основывается на том, что мотивация- это функция потребностей, ожиданий, восприятие работниками справедливого вознаграждения. П.Л. – считает , что результативность труда порождает удовлетворенность трудом.

РОЛЬ КОМПЕНСАЦИИ В МОТИВАЦИИ.

Сторонники человеческих отношений утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей.

А сторонники теории научного управления (Тейлор) стоят на том, что вознаграждение материального характера усиливает мотивацию .

Герцберг пришел к выводу, что большинство людей относят оплату относят только к гигиеническим факторам. Бисевиористы считают , что деньги в определенной ситуации могут служить мотивирующим фактором ( поведенческая школа).

Маслоу считал, что з/пл, позволяет удовлетворить потребности различного типа.

60. Понятие и классификация методов управления и их особенности в социально-культурной сфере.

Понятие методов управления в социально-культурной сфере и туризме. Классификация методов. Административные методы, их характеристика, способ реализации, формы и масштабы применения. Роль и место административных методов в социально-культурной сфере и туризме в условиях переходной экономики. Экономические методы, их сущность, формы и способы применения. Преимущества экономических методов и условия их успешного применения. Социально-психологические методы, их особенности, формы и значение в управлении современной фирмой. Убеждение как основное средство воздействия на людей. Самоуправление как современная форма участия работников в управлении организацией.

Методы управления - это совокупность способов и приемов воздействия на управляемый объект для достижения цели.

Классификация методов. Административные методы, их характеристика, способ реализации, формы и масштабы применения. Роль и место административных методов в социально-культурной сфере и туризме в условиях переходной экономики.

Основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача -координация действия подчиненных. Посредством этих методов реализуется организационная функция. Эти методы опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Эти методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. В рамках организации возможны 3 формы проявления этих методов: обязательные предписания (приказ, запрет); согласительные методы (консультации, разрешение компромиссов); рекомендации, пожелания (советы, разъяснения, предложения). Эти методы отличает четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. В общем виде система этих методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов - воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и воздействие на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями). Административное воздействие с тремя типами подчинения:

ü вынужденным и внешне навязанным. Оно сопровождается чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим "сверху",

ü пассивным. Характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

ü осознанным, внутренне обоснованным.

Эти методы - основа управления в условиях административно-командной системы, существовавшей в СССР. После рыночных реформ большая часть ведомственных предприятий и учреждений социально-культурной сферы получила хозяйственную самостоятельность и независимость. В условиях рынка эффективность применения административных методов зависит прежде всего от умений, способностей, авторитета и опыта менеджеров.

Экономические методы, их сущность, формы и способы применения. Преимущества экономических методов и условия их успешного применения.

ЭМ отводится центральное место в управлении. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. ЭМ - совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива и личности в частности. Воздействие осуществляется на экономические интересы управляемого объекта. Формы ЭМ: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование систем материального поощрения. В отличие от административных методов ЭМ предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием, сколько экономическим стимулированием.

Социально-психологические методы управления, их особенности, формы и значение в управлении современной фирмой

СПМ - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. СПМ основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращение административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигает посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т. д.). Главная цель применения СПМ - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Умение учитывать человеческий фактор позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и в конечном счете сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Формы СПМ: критика и самокритика, постоянно действующие производственные совещания, разного рода ритуалы и обряды. Объектом социально-психологического руководства в трудовом коллективе является взаимоотношения работников, их отношения к средствам труда и окружающей среде. Убеждение как основное средство воздействия. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Самоуправление как современная форма участия работников в управлении организацией. Самоуправление - децентрализация управления, обеспечивающая работникам возможность в различных формах участвовать в процессе принятия решений, влиять на положение дел в фирме. Полностью самоуправляемой считается система, если она не имеет над собой ни одного вышестоящего органа управления. Рыночная экономика предусматривает высокую степень децентрализации управления и является гарантом становления и развития самоуправления трудовых коллективов. С одной стороны, самоуправление предполагает определенную самостоятельность хозяйственных звеньев фирмы по отношению к высшим органам фирмы, а с другой - полную самостоятельность, обеспечивающую объекту управления полноту власти принимать решения и по мере необходимости выполнять его. Самоуправление возможно только в таких экономических условиях, в которых каждый работник и трудовые коллективы реализуют себя в качестве субъектов собственности. В условиях самоуправления труд соединяется с управлением через отношения собственности

61. Стиль и методы руководства и их особенности в социально-культурной сфере.

Понятие и характеристика стилей руководства. Особенности руководства в социально-культурной сфере и туризме. Авторитарный, демократический и либеральный стили, их описание, характерные черты и рациональные масштабы применения. Характеристика стилей, основанная на сочетании основных факторов (направленность на результат, способы мотивации, привлечение подчиненных к управлению и требовательность). Управленческая решетка ГРИД. Поведенческие факторы и элементы. Деятельность менеджера в силовом поле "забота о производстве" и "забота о людях" (решетка ГРИД). Дополнительные стили управления, их характеристика, области применения.

Классификация стилей руководства (лидерства)

Для классификации стиля руководства используют так называемую теорию «грида» (от англ. grate — решетка) или «решетку менеджмента», разработанную американскими исследователями Р. Блейком и Д. Мутон (1995), включающую 5 основных стилей лидерства (рис. 4). «Решетка менеджмента» представляет собой двумерную классификацию по следующим основаниям («силовым линиям») — ориентация на результат и на персонал (человека).

Первая из «силовых линий» ориентирована на производство. Постоянные цели — максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Вторая «силовая линия» ориентирована на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда как можно больше соответствовали потребностям и желаниям персонала. Хорошее самочувствие и удовлетворение от своей работы — вот основная цель.

А — внимание к потребностям людей при хороших взаимоотношениях на работе способствует формированию дружественной атмосферы в коллективе и рабочего ритма, удовлетворяющих сотрудников;

В — работа выполняется людьми, увлеченными своим делом, их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимного доверия, уважения, ответственности;

С — нормальное функционирование организации достигается при разумном сочетании внимания к выполняемой работе и поддержании хорошего социально-психологического климата;

D — минимальных усилий, предлагаемых для выполнения порученной работы, достаточно, чтобы остаться сотрудником организации;

Е — эффективность функционирования — результат такой организации труда, при которой контакты между сотрудниками сведены к минимуму.

Рис. 4. «Решетка менеджмента» (Блейк Р., Мутон Д., 1995)

Р. Блейк и Д. Мутон считали, что реальная работа выполняется как бы в «силовом поле» этих противоречащих друг другу линий. Исходя из «решетки менеджмента», они описали пять основных типов руководителей (управляющих):

тип 1.1 — страх перед бедностью. От руководителя требуется лишь минимум усилий, чтобы добиться качества работы, позволяющего избежать увольнения работника;

тип 1.9 — дом отдыха. Руководитель акцентирует внимание на хороших, теплых взаимоотношениях в коллективе, но почти не заботится об эффективности выполнения заданий;

тип 9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но недостаточно уделяет внимания моральному настрою подчиненных;

тип 5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Зачастую половинная заинтересованность работников при половинном внимании к производству дают слабые результаты;

тип 9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективным подходам к работе руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к достижению целей организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой и производительность.

Стиль руководства - общая характеристика способов взаимодействия руководителей и подчиненных. Это методы работы руководителя, организация деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающая система ценностей, тип культуры и др.

Авторитарный - централизация власти в руках руководителя, распоряжения в приказной форме без всяких объяснений, дистанция между руководителем и подчиненными, официальный характер отношений. Он обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных ситуациях. В будущем снижается эффективность труда, инициатива, социально-психологический климат, повышается текучесть. Эффективен напр., в армии, в спорте. Демократический - вопросы решаются коллегиально, систематическое информирование коллектива о состоянии дел, правильная реакция на критику. Разделение власти и участие всех в принятии решений. Стимулирующие методы -поощрение. Коллектив стремиться к творчеству и инициативности. Используется, когда важно не количество, а качество. Либеральный - стимулирование творческого подхода исполнителей к реализации целей, руководитель не вмешивается в деятельность коллектива, работникам предоставлена полная самостоятельность, отмена ранее принятых решений, если это угрожает популярности руководителя. Свойственны уговоры и просьбы, руководитель «плывет по течению». В коллективе -хороший морально-психологический климат, доверие, добровольное принятие на себя полномочии и ответственности. Этот стиль может трансформироваться в попустительский, когда руководитель полностью отстраняется от дел, коллективом от его имени управляют «выдвиженцы», а руководитель создает видимость руководства. Разрешение конфликтных ситуаций - в зависимости от способов разрешения конфликтов, они играют роль факторов, порождающих «разрушение» либо способствующих развитию творческих или консервативных начал. Руководитель, способный разрешить к., вызывает уважение к себе, в противном случае - падение авторитета.

Принятие решений - эффективность управленческого труда зависит от типа управления через процессы принятия решений. Решение может приниматься единолично, либо совместно с подчиненными, т.е. осуществляется коллективная работа.

Критический анализ - совокупность методов, приемов изучения (исследования) и решения проблем. Выявление альтернативных возможностей повышения эффективности управленческого труда. Это изучение предшествующего опыта, критического анализа явлений и процессов. На основе анализа строится обратная связь в системе «руководитель-подчиненный»

62. Личность, власть, авторитет современного менеджера в социально-культурной сфере.

Понятие сущности современного менеджера в социально-культурной сфере и туризме, требования к нему, содержание его труда. Особенности определения конечного результата труда менеджера. Типы менеджеров в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда. Основные задачи менеджера на фирме. Требования к менеджеру в отношении его физических, личностных, интеллектуальных качеств и способностей. Власть и личное влияние менеджера в социально-культурной сфере и туризме. Основные формы власти и воздействия руководителей на подчиненных. Способы управленческого воздействия. Авторитет менеджера и его значение для успешного управления в современных условиях.

Менеджер - член туристской организации, осуществляющий управленческую деятельность. М-ы тур.организаций играют разкообразные роли. Но можно выделить 3 главные, кот. решают все менеджеры, независимо от тина нх туристской организации н вида обслуживаемых ими путешественников. 1) это выполнение функций но подготовке, принятию н реализации управленческих решений. Право приняли решений (в рамках своей компетентности) имеет только менеджер. Это главная его функция. Менеджер наделен правом принимать управленческие решения, он же несет и ответственность за их последствия. 2) это информационная роль менеджера, поскольку для того, чтобы принять эффективное управленческое решение, необходимо получить и обработать достоверную экономико-управленческую информацию о развитии системы управления туризмом (о внутренней и внешней среде организации). От того насколько полной инф-ей владеет менеджер, насколько он может ясно и четко доводить нужную информацию до исполнителей, в большой мере зависит и результат его работы. 3) менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов тру до во •-о коллектива на достижение практических и стратегических целей организации. Критерии-требования современного менеджера. Знания и умения м. Т.к. м-р достигает своего труда, воздействуя на др. лиц, г данные профессиональные знания нужные м-ру, находятся в области социальной психологии, Дополняет эти знания владение отраслью. Личные качества — нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, опрятность и аккурат1юсть, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье. Этические нормы — это соблюдение норм прежде всего деловой этики, т.е. этические нормы поведения менеджера в рыночной экономике, его нравственные принципы и идеалы. Применительно к туризму речь прежде всего должна идти о следующем:

максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды; - в конкуренции борьбе следует использовать лишь «дозволенные» приемы, т.е. соблюдать правила рыночной игры; справедливое распределение благ; личный пример соблюдения этических норм на. работе н в быту; дисциплинированность и моральная устойчивость. Личные ресурсы менеджера. Основными ресурсами менеджера являются информация н информационный потенциал в целом, время и люда. Умело используя эти ресурсы, руководитель получает высокие результаты, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им фирмы.

Навыки и способности менеджера эффективно управлять. На эффективность управления влияют: • умение определить темперамент и характер подчиненных; • умение управлять собой; • умение оценить и подобрать работоспособный персонал; • умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива; • изобретательность и способность к инновациям; • высокая способность влиять на окружающих; • знание современных управленческих подходов. Ограничения в саморазвитии менеджера. Определенный интерес в этой связи представляет собой концепция ограничений. Идея ее состоит в том, что все менеджеры имеют возможность развивать и повышать эффективность своей работы. Но присутствуют такие области, в которых они, мягко говоря, не компетентны, что и является дай менеджеров ограничением, Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, кот, препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера. Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

• способности управлять собой; • разумных личных ценностей; • четких личных целей; • постоянного яичного роста (развития); • навыков решения проблемы:• тобретательностн и способности к инновациям; • способность влиять на окружающих;« знания современных управленческих подходов; • организаторских способностей; • способности обз'чзп, подчиненных: способности формировать и развивать трудовой коллектив.

Как известно, потенциал власти в деятельности м-ра явл. мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью м-р может требовать от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений н указаний. Власть может принимать разнообразные формы. Выделяют 3 осн. формы власти .утилитарная илисты это воздействие посредством сильных иотксов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит «то-то», то получит «это». Авторитарно-нормативная власть - законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а ого дот - строго нх выполнять. Обьеоинепнсля власть — власть группы. Эта власть огромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются группами, и поэтому наше поведение должно вписываться в нормы и культуру организации.

Во всех случаях проявления власти подразумевается степень воздействия руководителя на подчиненного, а это суть процесса руководства. Такое воздействие может осуществляться по двум каналам; через власть менеджера и посредством убеждения. Эти два канала воздействия различаются тем, что в первом случае подчиненный ощущает принуждение к осуществлению деятельности в результате его зависимости от начальника, а во втором случае за подчиненным остается свобода воли, так как его работой руководят в результате убеждения, а не использования власти. В менеджменте есть более мягкое определение воздействия на подчиненных — влияние. Влияние — такое поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Конкретные способы такого воздействия весьма разнообразны. Выделяются 2 большие группы управленческого влияния — влияние эмоциональное и влияние рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимаю! «заражение» и подражание. «Заражение» — это. пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматической, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его га вьтолненив целей организации. Подражание — усвоение действий, поступков; манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других. Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельный мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания, и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу рассудочного влияния входят внушение, убеждение, просьба, угрозы, подкуп, приказ. Внушение — это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных бездоказательно. Эффект воздействия внушения достигаемся за счет личных, качесч н менеджера: его признания, авторитета, престижа н ч.п. Чей они пькнс, геи эффективнее внушение. Особенно высокий эфф-т от внушения достигается когда подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. Убеждение- эффективная передача своей точки зрения. Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. Сам процесс убеждения рекомендуется усиливать ссылкой на традицию, мнение большинства, авторитет какой-то личности или личности того, кто убеждает, а также на мировой опыт; апелляцией к психологическому состоянию убеждаемого (чувству обиды., зависти, убеждению в том, что, дескать, «я лучше всех» и т.п.). Самая слабая сторона убеждения — это его медленное воздействие н неопределенность. Просьба — это такой способ влияния на подчиненного, который основан на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека. Положительный результат достигается в том случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения. Угрозы — это запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», т.е, боится руководили). Подкуп — склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами, Руководитель обещает предоставить своему подчененому какие-либо преимущества, если тот определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп — это честный подход предоставляющий подчиненному дополнительное вознаграждение за дополнительные усилия: «Переработай сегодня сверх нормы, а завтра можно будет уйти с работы пораньше».

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13