1. Школа научного управления (нач. 20 в.). Тейлор. Его учения получили название «Научная организация труда». Тейлор стремился доказать, что разработанные им методы организации труда и сформулированные на их основе принципы научного менеджмента смогут заменить устаревшие авторитарные методы управления. Черты школы: использование научного анализа для определения лучшего способа решения хозяйственных задач, целенаправленный отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, обеспечение работников ресурсами, применение материального стимулирования.

2. Классическая (административная) школа управления. Файоль. Представители этой школы пытались определить общие характеристики и закономерности организаций. Их целью было создание универсальных принципов управления, которые затрагивали 2 аспекта: разработка рациональной системы управления организацией, построение структуры организации и управление работниками.

3. Школа человеческих отношений в управлении. Фоллет и Мэйо. Полагали, что если руководство повышает заботу о своих работников, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что неизбежно приведет к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать более эффективные приемы управления человеческими отношениями. Консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

4. Школа поведенческих наук. Мак-Грегор. Работнику в большей степени должна оказываться помощь в осознании его собственных возможностей на основе применения концепции поведенческих наук к управлению организацией. Цель школы – повышение эффективности деятельности организации путем повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении должно способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.

5. Школа науки управления (количественный метод). Базируется на использовании в управлении данных точных наук и предполагает широкое применение результатов исследований операций и моделей ситуаций.

Ситуационный подход: Главный момент подхода – конкретные обстоятельства, которые оказывают значительное влияние на организацию в данное конкретное время. В данном подходе сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям, однако приемы, которые должны использовать руководители для эффективного достижения целей организации могут значительно варьироваться. При ситуационном подходе внимание сосредотачивается на ситуационных различиях между организациями и внутри организаций.

Системный подход: Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Руководители должны знать переменные организации как системы, чтобы применять теорию систем процесса управления, они должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технологии, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Процессный подход: (школа административного управления). Согласно этому подходу, управление рассматривается как процесс непрерывных взаимосвязанных действий. Они объединены связующими процессами коммуникаций. Руководство рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения цели.

2. Понятие и классификация логистических систем.

Логистическая система - адаптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические функции или операции, состоящая из подсистем, имеющая развитые связи с внешней средой. Логистические системы делятся на:

- макрологистические – решает вопросы, связанные с выработкой общей концепции и определений, размещения складов на полигоне обслуживания, выбора транспорта, организация транспортного процесса, рационализация направлений материальных потоков. Включает подсистемы: по глобальному признаку (госуд-е, межгос-е, трансконтинентальные),по админист. территор. признаку (районные, межрайонные, городские, областные и пр.), по объектно-функц. признаку (отраслевые предпр., межотрасл. предпр., ведомс. предпр.)

- микрологистические – производственные и торговые предприятия и территориальные производственные комплексы. Это класс внутрипроизводственных логистических систем, в состав которых входят технологически связанные производства, объединённые единой инфраструктурой. Сюда относят подсистемы: внутренние (структурные подразд-я, рабочие места) и внешние (снабжение, сбыт, физическое распределение)

3. Декомпозиция функциональной структуры управления организацией. Классификация функций управления.

Дерево целей – форма графической организации процессов; структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупности целей организации, программы, плана и т.д., в которых выделены: генеральная цель или миссия; подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней.

Процесс построения дерева целей в самом общем виде может содержать следующие этапы: Формулирование миссии организации, Формулирование целей организации по основным подсистемам, Разбиение целей на подцели, Разбиение подцелей на конкретные задачи, Выбор направления решения задач, Формулирование заданий по решению конкретных задач, Это определение видов работ по выполнению заданий, Выбор видов обеспечения, Выбор способов управленческого воздействия.

Функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль учет, анализ, координация, регулирования.

Планирование – это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определение средств к их достижению, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов. Выделяют следующие классификации планирования: 1) От уровня управления: стратегические, тактические, оперативные; 2) В зависимости от временных интервалов: долго-, средне-, краткосрочные.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Организация обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической, правовой сторон деятельности любой организации; позволяет определить кто именно должен выполнять каждое конкретное действие, какие для этого потребуются средства.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и/или целей организации. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники организации – это всего лишь ресурсы, которые можно и нужно заставлять эффективно работать.

Контроль – сопоставление или соизмерение фактически достигнутых результатов с плановыми заданиями. Виды контроля: 1) предварительный (осуществляется до фактического начала работы. Осуществляется в 3 основных областях: человеческие ресурсы (анализ тех деловых и профессиональных качеств исполнителей, которые будут необходимы для конкретных задач организации), материальные ресурсы (контроль за качеством сырья, чтобы сделать лучший выбор), финансовые ресурсы (контроль за бюджетом организации); 2) текущий контроль (осуществляется в ходе проведения тех или иных работ в организации. Объект: сотрудники организации. Позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций; 3) заключительный контроль (цель: помочь предотвратить ошибки функционирования организации в будущем).

Координация – это согласование работы отдельных подразделений организации, которые участвуют в выполнении того или иного задания.

Учет – наблюдение за фактами и явлениями, их измерение, регистрация, группировка для получения итоговых данных, которые характеризуют состояние управляемой системы или достигнутые ею результаты (бухгалтерский учет, оперативный учет, статистический учет).

Анализ – функция управления, предназначенная для изучения, систематизации, обобщения и оценки достигнутых результатов. Этапы анализа: выявление причин и виновников отклонений, определение резервов, установление причинно-следственных связей, подготовка аналитической информации для принятия решений в процессе регулирования.

Регулирование – это принятие оперативных мер по предотвращению или по устранению выявленных отклонений в процессе функционирования объекта. Принимаемое решение на этапе регулирования должно быть оценено в первую очередь с точки зрения влияния на эффективность деятельности организации в целом.

2) 1. Понятие и классификация организаций.

Организация – объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур. Классификация организаций:

- по виду и характеру хоз.деятельности: торговые, промышленные, транспортные, транспортно-экспедиторские, страховые, арендные….

- по характеру собственности: государственности, частные, муниципальные, кооперативные….

- по принадлежности капитала и контролю: национальные, иностранные, смешанные.

- по сфере деятельности: национальные, международные.

- по правовому положению: коммерческие (товарищества, общества, кооперативы, гос и мун унитарные предприятия) и некоммерческие (потребительский кооператив, религиозные организации и объединения, фонды, ассоциации и союзы).

Все структуры системы управления организации делятся на 2 класса: бюрократические (механистические) – линейная, линейно – функциональная, адаптивные (органические) – матричная, проектная, программно – целевая.

2. Развитие управления организацией. Подходы и методы.

Преобразование элементов системы управления является составной частью формирования системы управления в инновационной сфере. Цель преобразования и развития системы управления - сделать ее открытой для принятия инноваций.

Концептуальные факторы: 1.новове стратегическое осмысление цели орг-ии,2.новое видение концепции производительности орг-ии.3.формирование системы знаний как нового фактора производства и т.д.

Подходы и методы.

1.Системный подход. Методология орг-го проектирования. Методология системного подхода предполагает разделение системы на совокупность взаимосвязанных элементов, анализ и совершенствование каждого элемента в отдельности, а затем соединение усовершенствованных элементов в целях сохранения целостности и единства системы.

2. Функциональный подход. Методология функционально-стоимостного анализа. В основе функционально-стоимостного анализа лежит подход анализа стоимости, исследование отношения результата (дохода, прибыли) к затратам.

3. Комплексный подход. Методология реструктуризации. Реструктуризацию рассматривают как средство реформирования орг-ии. Под реструктуризацией понимают процесс комплексного изменения методов функционирования орг-ии.

4. Интеграционный подход. Методология проведения трансформаций. Под трансформацией орг-ии понимается организационно-экономическое преобразование, при котором меняется состав юридических лиц, участвующих в преобразовании.

5.Стратегический подход. Методология формирования. Существование множества различных методов формирования стратегии орг-ии объясняется наличием разнообразных факторов, определяющих развитие орг-ии и являющихся реакцией на требования внешней среды.

6. Поведенческий подход. Методология орг-го развития. Орг-ое развитие представляет собой долгосрочные программы по совершенствованию процессов орг-го обновления и принятию решений. Исходной предпосылкой концепции развития орг-ии является факт усложнений и увеличения скорости изменения окружающей среды.

7. Радикальный подход. Методология реинжиниринга. Под реинжинирингом бизнес-процессов понимают осуществление преобразований в орг-ии в целях повышения скорости реакций орг-ии на изменения рынка.

8. Подход контрольных сравнений. Методология бенчмаркинга. Контрольные сравнения (бенчмаркинг) предполагают сопоставление результативности составляющих бизнеса орг-ии и других орг-ий в конкурентной среде.

9. Сценарный подход. Методология разработки сценария развития орг-ии. Сценарии развития служат для оценки наиболее вероятного варианта будущего и позволяют подготовиться к нему.

10. Институциональный подход. Методология формирования цепочки ценностей. Данный подход основан на необходимости рассматривать орг-ию в инновационной сфере не в отдельности, а в ее взаимодействии с другими орг-ями во внешней среде - от поставщиков сырья и материалов до покупателей конечной продукции.

11. Ситуационный подход. Методология создания самоорганизующейся орг-ии. Сущность самоорганизации заключается в формировании совокупности действий, ведущих к созданию устойчивых реакций в системе, а так же в объединении элементов для реализации цели и действующих на основании внутренних правил процедур.

3) Формирование организационного поведения человека.

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного взаимодействия с организационным окружением – отдельные люди, их группы, подразделения организации, администрация организации, а так же технологии, существующие в организации, в рамках которых человек должен осуществлять свою деятельность. Организационное окружение оказывает стимулирующее воздействие на поведение человека. Процесс вхождения человека в организацию может заканчиваться нахождением компромиссов или научением поведению в организации, и в дальнейшем личность и организация могут взаимодействовать успешно. Но процесс вхождения человека в организацию может заканчиваться и формированием напряженных отношений, которые будут неустойчивы и в дальнейшем могут привести к разрыву. Ожидания организации и ожидания индивида вступают в конфликт, который необходимо разрешать и которым необходимо управлять. Это требует таких методов обучения человека поведению в организации, которые бы минимизировали проблемы вхождения человека в организацию и завершились положительным результатом. Для этого нужно четко представлять на какое место претендует человек в организации, какие роли готов выполнять, что он может дать организации. 2 подхода: человек подбирается на место; место и роль подбираются для человека. Процессы обучения человека (2) 1) Обучение человека понимающего и принимающего нормы и ценности организации, так как в предыдущей организации были схожие нормы и ценности. Новому члену организации достаточно сконцентрироваться на конкретных фактах проявления знакомых ему норм, принципов, стандартов. 2) Когда входящий человек приходит из среды существенно отличной от данной организации. В этом случае человек является носителем другой системы ценностей, норм и поэтому ему очень сложно отказаться от них. Процесс вхождения человека в организацию начинается с усвоения новых норм, ценностей, которым он должен следовать. Здесь можно использовать приставленного к человеку куратора или самому человеку корректировать свое поведение, пересматривая ценности в соответствии заявленными нормами или наблюдаемыми.

3 задачи: Организация должна разрушить тот стиль поведения, который человеку был присущ в другой организации; Развивать интерес человека к своей организации; Прививать нормы и ценности организации. Приемы мотивации входящего человека: материальная поддержка, обеспечение продвижения по службе в будущем, обучение за счет организации, предоставление жилья на льготных условиях. Организация должна: не допускать недогрузки и перегрузки, ставить выполнимые задачи, которые несут в себе элемент вызова и для вып. кот. потребуется поведение, принятое в организации.

Некоторые организации создают группы новичков (опасность: «промежуточные культуры», они могут неправильно оценивать ценности организации, необходимо включать опытных людей.)

Научение поведению человека в организации - это устойчивый во времени процесс изменения поведения человека. Процесс осознанного научения поведению человека можно представить с помощью схемы: столкнувшись с необходимостью что-то делать, человек с имеющимися у него представлениями осуществляет определенные действия.

При реакции организации на поведение человека используется система компенсаций – внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек приобретает или теряет, или добивается чего-то (или не достигает) в результате своей деятельности (положительная, отрицательная, наказание, гашение нежелательного поведения)

1. Типология управленческих решений.

Для разработки и принятия адекватного рассматриваемой проблеме управленческого решения эта работа должна строиться на основе научной классификации управленческих решений.

В настоящее время используется типология управленческих решений, основанная на разнообразных классификационных признаках.

Наиболее широко распространена их классификация по следующим основаниям :

1) сфера деятельности;

2) сроки действия;

3) цели;

4) вид лица принимающего решение (ЛПР);

5) уникальность управленческого решения;

6) полнота исходной информации;

7) степень обоснованности решения;

8) ранг управления;

9) масштабность решения;

10) объект воздействия решения;

11) метод формализации;

12) форма отражения;

13) способ передачи.

В зависимости от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные и т.п. управленческие решения. Экономические решения призваны дать ответ на вопросы:

что производить?

какое количество продукции найдет сбыт?

какой уровень производственных затрат оптимален?

по какой цене следует реализовывать готовую продукцию?

какие экономические выгоды даст производство инвестору и обществу в целом?

Организационные решения предполагают разрешение проблем организации производства продукции и дают ответы на следующие вопросы:

где географически следует разместить производство?

какие производственные помещения потребуются для организации производства?

каковы потребности в персонале?

При этом организационные решения должны содержать конкретные мероприятия по удовлетворению производственных потребностей предприятия.

Технические управленческие решения решают проблему выбора технологии производства продукции, технического оснащения производственных подразделений фирмы и их совершенствования.

Коммуникативные решения предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды, а так же организацию связей между элементами организационной структуры самого предприятия.

Исходя из сроков действия и влияния на перспективы развития, управленческие решения подразделяют на оперативные, тактические и стратегические. Оперативные решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства. Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера. Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.

По целям различают коммерческие и некоммерческие управленческие решения. Коммерческие решения предполагают осуществление действий направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п. Управленческие решения некоммерческого характера непосредственно не преследуют экономические цели. Они, как правило, направлены на создание социального имиджа фирмы, социальное развитие муниципального или регионального сообщества, в рамках которого функционирует организация, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда и отдыха работников, а так же развитие некоммерческих направлений деятельности организации.

В зависимости от вида лица, принимающего решение, и организации выработки управленческие решения могут быть коллективными или индивидуальными (личными). Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяется стилем руководства, степенью централизации организационной структуры и управления, располагаемым бюджетом времени для принятия и реализации управленческого решения.

Степень уникальности управленческих решений позволяет говорить о рутинных (нетворческих) и уникальных (творческих) решениях. В деятельности любой организации встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуации, так и новые нестандартные проблемы. Для преодоления повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных (нетворческих) управленческих решений. Нестандартные проблемы требуют в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества допустимых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому решению творческий характер.

Полнота исходной информации предполагает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения. Примером могут служить инвестиции в депозитные сертификаты или государственные облигации. Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов.

Обычно при принятии управленческого решения лица, принимающие управленческие решения основываются на интуиции, суждениях или рациональном выборе. В соответствии с критерием обоснованности управленческие решения могут быть интуитивными, основанными на суждении и рациональными. В свою очередь управленческие решения, основанные на суждении, в зависимости от характера людей, принимающих решение, подразделяют на уравновешенные, импульсивные, инертные и рискованные.

По рангу управления или уровню иерархии управленческие решения подразделяются на решения высшего, среднего и нижнего уровней. В современных организациях наибольшее количество решений принимается на среднем уровне. Зачастую и решения высшего уровня подготавливаются и разрабатываются на среднем уровне управления.

В зависимости от масштабности управленческие решения подразделяют на комплексные – предназначенные для решения многофакторных проблем, имеющих сложную внутреннюю структуру, и частные, которые применяются в решении частных вопросов деятельности организации.

По направленности управленческих решений на объекты внешней или внутренней среды они подразделяются на внешние и внутренние решения. При этом следует исходить из того, что управленческое решение не может изменить факторы внешней среды. Внешнее управленческое решение призвано корректировать связи организации с окружающим миром в интересах осуществления миссии или достижения целей организации.

По методу формализации и представления управленческие решения могут иметь вид текстового документа, графической или математической модели. Наиболее часто используются комбинированные способы формализации управленческих решений. Например, решение об объемах производства продукции может быть принято на основе графического метода определения порога рентабельности и порогового количества производимой продукции. Графические построения при этом, как правило, сопровождают пояснительной запиской.

Каждое управленческое решение облекается в конкретную форму. Наиболее распространенны следующие формы: план, программа, приказ, распоряжение, указание и просьба. Форма отражения имеет большое значение в сложных организационных системах, имеющих как вертикальные, так и горизонтальные управленческие связи.

Разработанные управленческие решения для их реализации необходимо довести до соответствующих исполнителей и заинтересованных лиц. В этой связи по способу передачи различают вербальные, письменные и электронные управленческие решения.

2. Классификация управленческих решений. Цикл принятия управленческого решения.

Решение – результат осмысленной деятельности, приводящий к определенным выводам или необходимым действиям.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Управленческое решение – целесообразный на данный момент времени вариант способа действий в социально-экономической системе по разрешению неких проблем лицом, принимающим решение в соответствии с его должностными полномочиями.

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

1) по функциональному содержанию;

2) по характеру решаемых задач (сфере действия);

3) по иерархии управления;

4) по характеру организации разработки;

5) по характеру целей;

6) по причинам возникновения;

7) по исходным методам разработки;

8) по организационному оформлению.

УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в

определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых

моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Любое управленческое решение проходит через четыре стадии:

1. Выявление проблемы (постановка проблемы)

· Анализ фактического состояния объекта управления;

· Выявление несоответствия фактического состояния управляемого объекта желаемому состоянию.

· Определение существования проблему для лица, принимающего решение

· Формулирование проблемы, определение места и времени становления проблемы; определение границ воздействия проблемной ситуации на функционирование объекта управления или его частей

· Определение причин проблемы; структуризация проблемы ( построение дерева проблемы или дерева целей);

· Оценка новизны проблемы; установление взаимосвязи с другими проблемами; установление ситуационных факторов, приведших к возникновению проблемы;

· Сбор необходимой информации; экспертное описание проблемной ситуации; определение решаемости проблемы.

2. Разработка вариантов управленческого решения:

· Определение критериев достижения целей;

· Формирование требований и ограничений;

· Поиск дополнительной информации;

· Построение дерева задач;

· Анализ существующих решений;

· Разработка возможных вариантов решения проблемы

3. Выбор и принятие решения:

· Поиск дополнительной информации; выбор критериев оценки для выбора допустимых решений, для экономического сопоставления вариантов решения (определение относительной экономии от использования ресурсов); сравнение вариантов управленческого решения с помощью привлечения экспертов;

· Определение вероятности реализации альтернатив и оценка возможных последствий (риска);

· Выбор лучшего допустимого варианта управленческого решения; оформление управленческого решения по нормативно – правовым регламентам; утверждение управленческого решения.

4. Организация выполнения УР, оценка его качества и эффективности:

· Разработка программы реализации УР, календарного плана графика реализации УР

· Постановка задач исполнителям; документарное оформление задач; обучение и консультирование исполнителей;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6