Рефераты    Главная    Финансовое право    Финансовый менеджмент       финансовая математика    Финансы деньги кредит    Французский    Компьютерные сети    Конституционное право       зарубежныйх стран    Конституционное право       России    Краткое содержание       произведений    Программирование       компьютеры и кибернетика    Производство и технологии    Психология    Разное    Религия и мифология    Трудовое право    Туризм    Уголовное право и процесс    Управление       Трансформация компаний: современные методы и тенденции Трансформация компаний: современные методы и тенденции 1. ТРАНСФОРМАЦИЯ КОМПАНИЙ: СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ И ТЕНДЕНЦИИ 1.1 Связь «окружение – внутренняя среда» - основная движущая сила трансформации управленческой парадигмы К концу 20-го тысячелетия в экономической теории и практике сложилась концепция взаимодействия внешнего окружения компании с ее внутренней средой, как основная движущая сила трансформации компании (рис.1.1).               1900                       1950                     2000     Рисунок 1.1 Этапы развития производственной техники В условиях быстро изменяющейся внешней среды руководителям предприятий приходится учитывать множество параметров, характеризующих данные изменения, настраивать соответствующим образом внутренние системы предприятий с целью создания гибкой и устойчивой конфигурации. Надо отметить, что подобный подход обусловлен ходом экономического развития систем и на постсоветском экономическом пространстве менеджмент компаний только приступает к его освоению. Следующий важный аспект, который существенно повлиял на внешнее окружение бизнеса и на его содержательную часть - это переход от «эры производства» к «информационной эре». Информация в настоящее время является не только способом передачи и аккумулирования данных, но и одним из видов ресурсов, которым надлежит управлять. Данное изменение во внешней среде привело к значительным изменениям во внутренней среде компании и к изменениям управленческих парадигм. С середины 1980 годов бизнес начал осознавать, что информация это ресурс, которым нужно управлять для повышения эффективности деятельности. Роль информации, как основного фактора изменения организации, значительно возросла в последние годы. John Naisbitt в своей книге «Меgatrends 2000» описал десять основных трансформаций в современном обществе, одна из основных - это переход из индустриальной эры в информационную эру. В индустриальной эре основным стратегическим ресурсом был капитал, а в информационной - роль такого ресурса выполняет информация [1]. В 1958 году в статье «Менеджмент в 1980-х» [2] авторы сделали несколько предсказаний по поводу того, каким будет, менеджмент будущего. Они предположили, что к концу 1980-х комбинация управленческой науки и информационных технологий приведет к следующим последствиям: ·        сокращение среднего управленческого звена; ·        изменение функций топ - менеджмента на более креативные; ·        сокращение размеров организаций. На сколько сбылись эти предсказания, мы можем оценить уже сейчас на примере крупнейших американских и западноевропейских компаний. Инструмент, который внес значительный вклад в эти трансформации - информационные технологии (IТ). Здесь уместно отразить два основных момента влияния IТ на деятельность компаний. Первый - влияние на внутреннюю среду бизнеса. IТ - это не просто автоматизация информационных потоков или составление баз данных об основных параметрах основной деятельности компании. IТ также подразумевает информационный менеджмент; в том случае, если он ставится во главу угла, процессы разработки, изменения структуры компаний и определения методов работ начинают трансформироваться. IТ стали одной из движущих сил, которые привели к изменению организационных структур компаний от вертикальных иерархических к более плоским, горизонтально ориентированным. В традиционных вертикально ориентированных организациях . группы формировались по функциям, в горизонтальных структурах - по процессам. Вопрос о том, насколько эффективны и хорошо управляемы горизонтально ориентированные организации, обсуждался и активно обсуждается в настоящее время. Хороший пример - симфонический оркестр, в котором несколько сотен музыкантов управляются одним дирижером, где нет цепочки команд и нет среднего управленческого звена [3]. Второй важный аспект влияния информации и информационных технологий на современную бизнес среду - внешний - выражается в следующем: ·        товары и услуги стали более доступны; ·        возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг; ·        сократилось время жизни товаров и услуг на рынке; ·        возросла конкуренция и т.д. Компании вынуждены реагировать на эти изменения и адаптировать к ним основные параметры своей деятельности (рис.1.2, 1.3):   Рисунок 1.2 Обработка информации на производстве Обеспечить инновационные способности организации с помощью структур, удобных для осуществления связи! От организации, нацеленной на дело к организации, нацеленной на личность От функциональной специализации к междисциплинарной общности От акцентирования на иерархии и уставе к горизонтальному обмену данными и кооперации От традиционного централизма к децентрализованной горизонтальной структуре От организации, навязанной извне к самоорганизации Рисунок 1.3 Информационные системы сегодня и в будущем     Рисунок 1.4 Изменение «идеологии» бизнеса, моральный аспект       Целостный подход                1925                      1950                            1975                            2000                 Годы Рисунок 1.5 Развитие социальной системы на предприятии
Философия производства
Традиционная	Ориентированная на будущее
Разделение труда
По возможности более широко использовать: -         простую работу по низкому тарифу -         небольшие объемы работы -         интенсивное взаимодействие	По возможности как можно меньше использовать: -         квалифицированную работу, выполняемую высоко квалифицированными сотрудниками -         большие объемы работы -         слабое взаимодействие
Выполнение работы
-         партиями -         с последовательной организацией -         «обязательство, исполняемое по месту пребывания кредитора» (с ориентацией на коэффициент использования)	-         отвечающей спросу -         перекрывая друг друга -         «обязательство, исполняемое по месту пребывания должника» (с ориентацией на ход процесса)
Время исполнения
-         минимальное на каждую рабочую операцию -         максимальная производительность на каждую минуту	-         минимальное на каждый заказ -         максимальная выгода за каждый отрезок времени
Материальные и информационные потоки
Раздельное рассмотрение	интеграция

Ввиду того, что глобализация мировой экономики и глобализация всех рынков – финансовых, ресурсных, трудовых и др. – стала к концу тысячелетия одной из основных сил, трансформирующих общество, а с другой стороны, все ускоряющиеся и расширяющиеся информационные потоки формируют более требовательную к качеству и философии бизнеса среду, человечество было вынуждено пересмотреть основные идеологические подходы к ведению бизнеса (рис.1.4).

Эти же факторы привели к изменению системы ценностей в развитых обществах, возрастают требования к организации наемного труда. Труд больше не рассматривается с точки зрения гарантированности существования, а приобретает собственную ценность. Возрастающее стремление к самоопределению, к самостоятельности, к участию и общению должны учитываться в организационных структурах. Труд необходим современному человеку не только для того. чтобы занять свое время, но и для самовыражения.  Он нужен ему также и для общения с окружающим миром.

В настоящее время компании находятся на пороге роста или развития, связанных с общественными переменами. Следовательно, предприятие можно рассматривать как социальное образование. Отражением структуры социальных отношений является культура бизнеса (рис.1.5).

Поскольку все больше людей стремится к самовыражению, то за счет децентрализации и самоорганизации необходимо создать им условия для того, чтобы как можно большее количество сотрудников могли проявить собственную инициативу.

Традиционные формы организации и иерархическое мышление  не позволяют человеку быть полностью довольным своей позицией в бизнесе, в своей компании (табл.1.1)

1.2 Систематизация подходов к трансформации компании

Одна из известных публикаций, положившая начало систематизации подходов к трансформации компании, основанная на индуктивном методе, принадлежит Петерсу и Уотерману. В ней разработана модель «семь с» (7-S):

-         структура (организация);

-         стратегия;

-         система;

-         степень самосознания;

-         специальные знания;

-         стиль;

-         стержневой персонал (имеется в виду его происхождение - из страны, в которой расположено предприятие, или из-за рубежа).

Проще говоря, выводится 8 элементарных «эмпирических правил»:

-         клиент всегда прав;

-         лучше один раз увидеть, чем десять раз услышать;

-         предприниматель должен быть честным;

-         на сотруднике держится все;

-         говорим то, что думаем и делаем то, что говорим;

-         столько руководства, сколько необходимо, как можно меньше контроля.

Или:

-         мы оказываем услуги - стратегический подход;

-         мы постоянно обновляемся - оперативный подход.

Последний тезис можно реализовать в короткие промежутки времени (один-три года) и, благодаря этому, отодвигается критический уровень занятости, при котором деятельность предприятия остается рентабельной, в то время, как реализация первого требует, как правило, 5-10 лет.

Рисунок 1.6 Потенциал рентабельности различных организационных форм

Данный пример иллюстрирует общеизвестную тенденцию к децентрализации или «сплющиванию» компании, которая происходит на протяжении последних десятилетий в форме перехода от иерархических структур через функциональные к матричным и виртуальным. Эта же тенденция проявляется в так называемой «обратной» диверсификации бизнеса.

Другой известный гуру современного менеджмента - Петер Ф. Друкер - считает, что на «постсовременном предприятии» должны быть реализованы четыре основных принципа (Друкер, 1991 г.):

статистический контроль качества;

новые принципы расчета стоимости продукции;

организация по принципу «флотилии»;

системная конфигурация.

Статистический контроль качества, впервые разработанный в Америке, в первоначальном варианте в течение длительного времени мало принимался во внимание и был нацелен лишь на процесс изготовления. Суть его заключается в том, что сфера качества производственной деятельности должна выходить за рамки регулирования параметров технологического процесса. Особое значение здесь придается человеческому фактору. Всестороннее качество при минимальном использовании ресурсов достигается концентрация на производственных, а значит, главных процессах. Друкер усматривает в этом соответствие двух факторов: «научное управление производством/предприятием» и «человеческий капитал».

Системы расчета, базирующиеся на стоимости труда, становятся спорными, если эта стоимость составляет малую долю в общих расходах. Во многих случаях она не превышает 20%, но по-прежнему служит базисом для расчетов затрат, намного превышающих данный процент, но при этом неправильно подразделяемых. Решения об инвестициях принимаются, как правило, с учетом непосредственно определяемых величин.

При составлении традиционной сметы расходы относятся на произведенный продукт и, таким образом, вуалируются последствия простоев и брак. Системы расчетов не учитывают проблемы производства, ориентированного на заказчика, например, адекватность стандартам на продукцию. В результате Друкер приходит к следующему положению: "Традиционная смета расходов едва ли позволяет обосновать процесс усовершенствования продукции, не говоря уже о внедрении инноваций". (Друкер, 1991 г.)

В качестве основного критерия новой расчетной модели (сметы расходов) предлагается время. Затраты времени, идет ли речь о производстве товаров (или о браке), либо о хранении продукта, связываются с определенной величиной материальных затрат. В этой системе все действия направлены на минимизацию временных затрат.

Друкер считает, что до сих пор не решена проблема оценки величин, не поддающихся количественному исчислению, например, влияние автоматизации на какой-либо сегмент рынка. Даже если не удастся интегрировать эти компоненты в будущие расчетные системы, они все равно останутся для предпринимателя важным критерием, принимаемым в расчет при принятии решения.

Друкер сравнивает сегодняшние предприятия с неповоротливым "линейным кораблем", движущимся к тому же в непривычной для него среде. Предприятие, идущее на смену современному, скорее напоминает "флотилию". Отдельные элементы этой флотилии дополняют друг друга и движутся в одном направлении. В применении к промышленному предприятию один элемент мог бы включать в себя всю стадию производственного процесса:

Каждая единица, подобно отдельному элементу флотилии, будет маневренной как в отношении ее позиции в райках всего происходящего, так и относительно других модулей".

Такая модульная организация не только оперативна и подвижна, но может быстро приспособить свою структуру к изменившимся условиям.

Для информационного потока Друкер предлагает интересную схему: «На предприятии 1999 г. и в его подразделениях будут думать о том, какую информацию и кому необходимо предоставить и какая информация нужна им самим. Поэтому информационные потоки должны идти не по вертикали, а по горизонтали - за границы подразделений. Предприятие 1999 г. - это информационная сеть, в которой все менеджеры должны знать и понимать общий (совокупный) процесс, они должны быть в курсе дела и действовать как члены единого коллектива, ориентируясь при этом на рентабельность предприятия. Они должны постоянно спрашивать себя: «Что необходимо знать руководителям других модулей об особенностях, потенциале, планах и стиле работы моего подразделения? И какая информация им нужна от других?»

В производстве, ориентированном на заказчика, технология является лишь составной частью процесса производственной деятельности. При традиционном способе рассмотрения она часто переоценивается, а другие участки, как, например, сервис, .недооцениваются. Предприятие должно рассматриваться только как скоординированная система, обладающая внутренними связями (рис 1.7).

Рисунок 1.7 Трансформация стратегии развития предприятия

1.3 Существующие методы трансформации бизнеса

Влияние информации на бизнес, как изнутри, так и снаружи привело к появлению целого ряда управленческих парадигм и видоизменению уже существующих. В основу каждой из них положена та или иная категория (рис. 1.8), перечень, разумеется, не исчерпывающий.

Украинский бизнес значительными достижениями в разработке и реализации данных подходов, к сожалению, не обременен. Закономерной реакцией бизнеса стала практика внедрения иных управленческих парадигм, надо отметить, что они существенно отличаются от упомянутых раннее западных (рис 1.9).

Отечественный бизнес также пытается трансформировать рамки и способы управления компаниями, и наиболее распространенный подход здесь - реструктуризация во всем ее многообразии.

Тотальное управление качеством (Тоtal Quality Management) - это система управления изменениями. Это делает ТQМ очень подходящим для сегодняшних особенностей экономики.

Рисунок 1.9 Формирование методов управления деятельностью украинских компаний

Одним из определений является то, что ТQМ - это способ управлять организацией, объединяя работу и управление, работая в сотрудничестве, улучшая качество и продуктивность посредством командной работы и методологией, основанных на фактах.

Еще несколько определений ТОМ:

Кооперативная форма бизнеса, которая опирается на таланты и возможности, как рабочих, так и администрации в деле непрерывного улучшения качества и производительности, при этом используя работу команд.

ТQМ - это способ мышления и работы с целью достижения непрерывного улучшения, осуществляемый при вовлечении всех работников и сосредоточении на покупателе.

ТQМ - это производство хорошей вещи с самого начала и затем - всегда, это всегда -стремление к улучшению, и всегда соответствие требованиям покупателя.

ТQМ - это обусловленный покупателем подход к работе фирмы, который объединяет таланты рабочих и администрации в деле непрерывного улучшения качества и производительности, при использовании работы команд и основанных на фактах научных методов.

ТОМ - это философия ведения бизнеса. Это фундаментально новый способ ведения бизнеса, проводимый при помощи сотрудников, которым даются полномочия. Очень важным является то, что ТОМ - это не краткосрочное обязательство. Он должен быть долгосрочным обязательством. Многие эксперты говорят, что потребуется 5-10 лет, чтобы внедрить ТОМ в основы организации. ТОМ нельзя внедрить за один раз, и он, конечно же, не является панацеей от всех бед.

Определение качества

Качество является центральным моментом в понимании концепции. Качество продукта (процесса) можно определить через 4 соответствия продукта (процесса) (рис 1.10):

•      Соответствие стандарту

•     Соответствие применению

•     Соответствие стоимости

Рисунок 1.10 Четыре  соответствия качества

Соответствие  стандарту  оценивает  удовлетворяет  ли  нормам  продукт, изготовленный так, как описано в руководстве. Другими словами, соответствие стандарту , определяет качество как продукт, который действует в соответствии с намерениями изготовителей. Определение того, удовлетворяет продукт или нет? Для того, чтобы достигнуть соответствия стандарту, управляющие и инженеры определяют каждую задачу производства, записывают эти задачи в качестве стандартной практики в руководства и определяют методы проверки для того, чтобы обеспечить соблюдение стандартной практики. Для того, чтобы оценить соответствие стандарту компании иногда пользуются понятием статистического управления качеством (SQС) - подход, который специалист по американскому качеству Деминг, принес в Японию в начале 50-х годов.

Когда понятие "соответствие стандарту" рассматривается с позиций современности, а не в плане исторической перспективы, то оно, используемое в одиночку в качестве определения качества, имеет два недостатка.

Первый - представление о том, что качества можно достичь путем инспекции (проверки). Согласно соответствию стандарту вы убеждаетесь в качестве, проверяя продукцию производственного процесса и отбрасывая изделия с дефектами или низким качеством. Однако в действительности этот процесс часто приводит к столкновению интересов между теми, кто создает продукт и теми, кто его проверяет. Профессор Шиба рассказывает о случае, когда управляющий фабрикой с гордостью описал ему великолепную систему проверки на фабрике, подчеркивая, что проверочная функция была полностью отделена от остальной части предприятия; действительно, инспектора были правительственными служащими, а не работниками предприятия. Однако, когда профессор Шиба поговорил с рабочими, узнал, что они считают инспекторов своими врагами.

Вторым недостатком соответствия стандарту является его пренебрежение потребностям рынка. Создание производственных стандартов и проверка, находящаяся в зависимости от этих стандартов, ориентирует людей скорее на продукт и выполняет ли он то, для чего был разработан, нежели на нужды заказчиков и удовлетворяет ли этот продукт эти нужды. Работа над исправлением этого недостатка вывела японские компании на следующий уровень качества в начале 60-х годов.

Соответствие применению является средством гарантировать удовлетворение нужд рынка. Может ли продукт использоваться так, как этого хотят потребители? Например, инструментальная компания производит отвертки для шурупов определенного размера. Скольким из нас действительно нужно иметь инструмент для отвертывания шурупов каких бы то ни было размеров и скольким из нас нужно открыть банку с краской? Не просто предсказать различные потребности рынка, как это иллюстрирует следующий забавный пример из. Японии.

Ведущая компания по производству электрических бытовых приборов выпустила  новую стиральную машину. Однако, поступило много жалоб на нее от покупателей, живущих в сельской местности. Компания послала своих инженеров на место, чтобы выяснить в чем там дело. Они узнали, что фермеры применяли машины для того, чтобы смывать грязь с картофеля. Хотя такое применение не было запрещено инструкцией по использованию, машины не были предназначены для такой интенсивной нагрузки и поэтому часто выходили из строя. Когда производитель узнал для чего, в действительности, покупатели использовали машину, ее перепроектировали так, чтобы она выдерживала промывку картофеля и машины вернулись к нормальной надежности. Соответствие применению направлено на реальные нужды или желания покупателя, а не просто на стандарты, установленные производителем.

Так же как и в случае с соответствием стандарту, соответствие применению достигается проверкой. Таким образом, возникает в некоторой степени конфликт между инспекторами, и рабочими. Кроме того, если компания хочет, чтобы выпускаемые ею изделия имели высокое "соответствие применению", тогда инспекторы должны строго выбраковывать те изделия, которые отклоняются от стандарта.

Другим недостатком фокусирования на соответствие применению является то, что конкурентоспособное преимущество, основанное на применении, слабое. Если компания имеет ясно понятое соответствие применению (удовлетворяющее нуждам пользователей), то она может достичь позиции монополии, т.е. она может установить достаточно высокие цены, чтобы компенсировать более высокую стоимость более высокого качества при проверке. Конкуренты, предлагающие такие же хорошие товары по более низким ценам быстро появляются, устраняя монопольную позицию и возможность компенсировать расходы, возникшие во время процесса проверки. Например, с 1960 по 1970 г.г. ведущая японская компания по производству фотоаппаратов монополизировала рынок и установила высокие цены. Но затем в. Японии усилилась конкуренция на рынке фотоаппаратов; продажа фотоаппаратов этой компании снизилась, а других марок - возросла. И эта компания лишилась большей части рынка сбыта в Японии.

Отход от дорогостоящей "проверки на качество" к "созданию качества" вывел ведущие японские компании в начале 70-х годов на следующий уровень качества.

Соответствие стоимости означает высокое качество и низкую цену. Эти два требования являются самым универсальным фактически для всех покупателей, продуктов и услуг.

Однако, слабое место остается. Компании, которые достигли качественного уровня соответствия стоимости производят очень надежные, функциональные продукты по низкой цене. Но конкуренты могут создать такие же надежные и недорогие продукты. Страны, недавно вступившие на индустриальный путь развития, могут скопировать их опыт соответствия стандарту и соответствия применению, а также использовать более дешевую рабочую силу, что снижает стоимость товара, так произошло с Японией в 80-х годах. Корея, Гонконг и Тайвань переняли японскую, технологию, но стоимость рабочей силы в этих странах составляла половину или две трети от стоимости рабочей силы в Японии.

Именно поэтому, в начале 80-х ведущие японские компании нашли средство борьбы с этим, а именно, создание новаторских продуктов, которые будут иметь лучший спрос, нежели у конкурентов. Это подняло качество продукта на следующий уровень.

Соответствие скрытым потребностям означает удовлетворение нужд потребителя прежде, чем он осознает эти нужды. Если компания сможет обнаружить скрытые потребности рынка, то она на какое-то время сможет занять главенствующее положение. Компания сможет установить более высокую цену, что принесет несомненную выгоду.

Один из самых известных примеров скрытых потребностей произошел с фотоаппаратом Роlаrоid. В 1944 году находясь в отпуске в Санта-Фе, Нью-Мексико, Эдвин Лэнд сфотографировал свою маленькую дочку. Она спросила его, почему ей приходится ждать, чтобы увидеть фотографию. Гуляя в одиночку по Санта-Фе, Лэнд решил загадку, содержащуюся в ее вопросе, мысленно представляя большую часть требований, предъявляемых к фотоаппарату, пленке и физической химии, что привело к тому, что сейчас .называется мгновенной фотографией.

Таким образом, по мере эволюции концепции качества имели место три ''великих скачка" или революционных изменений в том, как люди думали о качестве:

•От соответствия стандарту к соответствию применения - сдвиг к концепции рынка.

•От соответствия применению к соответствию стоимости - сдвиг к концепции, что цена устанавливается на рынке.

•От соответствия стоимости к соответствию скрытым потребностям - сдвиг к концепциям непрерывного изменения потребностей рынка и, таким образом, .непрерывное сокращение циклов разработки изделия.

Перечисленные соответствия получили широкое распространение в Японии. Были разработаны и утверждены стандартные приемы и практические навыки для каждого типа соответствия и этапов концепции качества. Эти приемы и навыки изменялись по мере того, как корпорации и их заказчики реагировали на изменения, происходящие в крупной экономике. Мы можем ожидать дальнейших изменений по мере развития конкуренции и появления новых общественных потребностей.

Компании, вовлеченные в тотальное управление качеством, не обязательно должны обеспечивать выполнение всех четырех соответствий для каждого продукта, некоторые компании могут решить сконцентрировать внимание на некоторых из этих соответствий. Однако, вообще, современным компаниям необходимо знать об этих 4-х соответствиях и может быть, проводить их в жизнь параллельно.

Компании должны также избежать ошибки, думая, что более поздние соответствия выше или лучше, чем более ранние и поэтому заслуживают большего внимания. Например, у некоторых людей, занимающихся разработкой продукта, появляется навязчивая идея заниматься только соответствием скрытым потребностям. При разработке продукта компании должны всегда обращаться к соответствию стандарту и им, вероятно, нужно обращаться к соответствию применению и соответствию стоимости. Им нужно обращаться лишь к нескольким скрытым потребностям.

Хотя каждая компания должна найти свой собственный способ внедрения ТОМ, существует четыре сферы концепции практических навыков общих для самого успешного осуществления во многих компаниях, не занимающихся ТОМ. Они представляют собой четыре революции в вопросе об управлении.

1. Следование принципу удовлетворения запросов покупателя Компании, использующие ТОМ, сосредоточивают внимание на покупателях, и на удовлетворении их потребностей. Поэтому, они должны быть в состоянии быстро реагировать на меняющийся покупательский спрос и сосредоточивать свои ограниченные ресурсы на деятельности, которая удовлетворяет покупателей.

2. Следование принципу о непрерывном улучшении

Компании, использующие ТQМ добиваются непрерывного усовершенствования процессов, которые ведут к более высокому качеству продуктов и услуг. Постоянное усовершенствование включает в себя использование научного подхода для достижения это'"' цели (анализировать факты, основывать действия на фактах, проверять результат. эмпирически), выполнение пошаговых улучшений, чтобы быстро выйти на рынок и приобрести реальный опыт и проведение повторяющегося усовершенствования для достижения все более высоких уровней качества.

3. Придание больших полномочий и возможностей (служащим) Компании, использующие ТQМ, добиваются тотального участия своего персонала. необходимо использовать все возможности всех членов компании, если ей нужно добиться непрерывного усовершенствования и удовлетворения запросов покупателя.

4. Командная работа

Компании, использующие ТQМ, должны принимать участие в общественной учебе (т.е. делиться знаниями с другими компаниями), чтобы избежать повторного изобретения методов, быстрее реализовать понятие качества на практике и создать культуру качества, в которой

Принципы реализации ТQМ и варианты возможной последовательности действий рассмотрим в рамках учений «гуру».

Тотальное управление качеством сформировалось как обобщение ряда похожих, но в тоже время обладающих некоторыми различиями концепций: Эти концепции были предложены выдающимися людьми, которых часто также называют «гуру», «учителя и наставники качества» и даже «проповедники качества» - это Эдвард Деминг, Джозеф Джуран, Арманд Фейгенбаум, Филипп Кросби, Каору Исикава, Генити Тагути, Т.Ф. Сейфи. Рассмотрим отдельные моменты выдвинутых концепций.

Эдвард Дсминг

Принципы Деминга сам автор рассматривает как основу для преобразования американской промышленности. Они же были основой для уроков для японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в своем бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места.

1. Постоянство цели - улучшение продукции и обслуживания.

2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами

своих обязанностей и принятия лидерства на пути к переменам. Далее обращаясь к менеджерам, Деминг призывает:

3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества;

исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.

4. Покончите с практикой покупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.

5. Улучшайте   каждый   процесс   для   улучшения   качества,   повышения производительности и уменьшения затрат.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

7. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше сделать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.

8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.

9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.

10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее, большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.

11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которыми обкрадывают работников и руководителей, лишая их возможностей гордиться своим трудом.

13. Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию.

14. Необходима приверженность к делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Деминг предлагает план действий, который состоит из семи пунктов и начинается с освоения 14 принципов и борьбы со «смертельными болезнями», которыми, по мнению Деминга, подвержено большинство корпораций в западном мире:

·        отсутствие постоянства целей;

·        погоня за сиюминутной выгодой;

·        системы аттестации и ранжирования персонала;

·        бессмысленная ротация кадров управляющих;

·        использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

План действий Деминга:

1. руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;

2. руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;

3. руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;

4. вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества:

5. как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества;

6. каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;

7. строится система качества (Деминг считает, что для этого, требуется участие знающих статистиков).

Филипп Кросби

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6