Директива обычно инициирует усилия по реинжинирингу. Директива должна быть составлена в терминах высокого уровня. Ее общий тон должен выражать ожидания от реализации проекта. Чтобы стимулировать существенные изменения в бизнесе, она должна уделить внимание серьезным проблемам и показать, какие радикальные перемены ожидаются в будущем. Директива должна объяснить ситуацию, в которой находится компания, и почему в этом положении нельзя оставаться. Говоря конкретно, директива должна представить документ типа «аргументы для действий» (case-for-action paper)М. Хаммер. Такой документ объясняет, почему бизнес должен быть реконструирован.

Стратегия бизнеса компании должна соответствовать способу ее работы, то есть должна существовать строгая связь между стратегией и процессами, которые использует компания. Стратегия должна соответствовать долговременным целям компании и ориентировать процессы на эти цели. Как писал Т. Давенпорт, "Стратегия и цели процессов должны усиливать друг друга и звучать в унисон". Т.Давенпорт сформулировал требования, которым должна удовлетворять стратегия новой компании:

· Стратегия не должна основываться исключительно на финансовых целях. Как правило, сотрудники компаний считают финансовые цели недостаточно конкретными, поскольку они не видят, как они могут достичь этих целей.

· Стратегия должна быть сформулирована так, чтобы ее эффект можно было измерить.

· Стратегия должна фокусироваться на ограниченной и реальной идее бизнеса.

· Стратегия должна вдохновлять, а не принуждать работников каждого уровня создавать компанию, соответствующую поставленным целям.

Очевидно, что наибольший импульс на улучшение бизнеса исходит от клиента компании. Следовательно, необходимо анализировать и количественно оценивать ожидания (настоящие и будущие) клиентов компании. Работники компании очень часто недооценивают важность такого анализа. Они считают, что знают все ответы, и бывают очень удивлены, когда оказывается, что это не так. Анализ лучше всего проводить при помощи опроса клиентов, в. ходе спонтанных интервью или систематических исследований. Цель заключается в том, чтобы удовлетворить потребности клиентов по расширению и улучшению продуктов и услуг. Интервью обнаруживают процессы, нуждающиеся в наиболее срочном улучшении. X. Юхансон рекомендует применять для выяснения нужд и желаний потребителей методы маркетинговых исследований.

Для разработки образа новой компании необходимо понять, как выглядит существующая компания. В компании, где применялся бизнес-инжиниринг, эта модель уже существует. Если нет, то се следует создать на этапе обратного инжиниринга. На этом этапе необходимо рассмотреть только те части бизнеса, которые подлежат ре-инжинирингу. Таким образом, ясно, что работа по визуализации новой компании начинается до и кончается после работы по обратному инжинирингу существующего бизнеса. Следовательно, визуализация и обратный инжиниринг существующего бизнеса - это параллельные работы.

Оценка уровня - это методика, которая все чаще используется вместе с реинжинирингом, особенно как средство визуализации того, как будет функционировать новая компания. При оценке уровня осуществляется сравнение новой компании с лучшими фирмами и анализ информации с целью убедиться, что поставленные цели превосходят аналогичные у конкурентов. Следует сосредоточить внимание на компаниях, которые работают в вашей отрасли, и на компаниях в других областях, использующих подобные процессы. Выберите компании, которые отвечают следующим требованиям:

• имеют хорошую репутацию;

• полностью удовлетворяют нужды пользователей;

• производят товары хорошего качества;

• являются признанными лидерами в своей области;

• интересны с точки зрения оценки уровня.

Спецификация целей представляет описание образа будущей компании. Она должна:

· Идентифицировать и назвать новые или радикально измененные бизнес-процессы реконструированной компании.

· Содержать общее высокоуровневое описание будущих процессов, подчеркивая, чем они отличаются от настоящих. Для каждого процесса спецификация должна определить клиента, поставщика или партнеров. Она должна описывать входы, действия и продукцию каждого процесса. Эти описания не должны быть детальными, они предназначены для того, чтобы стимулировать дискуссию о компании среди руководства и клиентов. Описания должны представлять в откровенных выражениях философию компании, ее намерения относительно новых и "измененных процессов, и как ими предполагается управлять. Чтобы прояснить сложные моменты в компании, эти описания должны быть хорошо написаны, они могут включать простые и понятные заметки об отношениях процессов с их окружением. Следует избегать разъяснения очевидных вещей, что обычно означает неполноту описаний. Детали и глубина оценок могут быть отложены до этапа, который называют прямым инжинирингом нового бизнеса.

· Определять измеримые свойства и цели для каждого процесса: цена, качество, жизненный цикл, время и. удовлетворение пользователя. Все цели должны быть соотнесены со стратегией. Цели должны быть величественными, чтобы мотивировать команду по реинжинирингу работать лучше, чем требуется для совершения простых количественных изменений.

· Определять технологии, которые будут поддерживать процессы, уделяя особое, внимание ИТ. В этом контексте спецификация должна также установить, будет ли использоваться существующая информационная система компании, и если будет, то задать требования к совместимости.

· Описывать воображаемые сценарий будущего. Спецификация должна, насколько возможно, предсказывать, как процессы будут изменяться в ближайшие несколько лет по причине новых технологий, новых интерфейсов с окружением и других типов ресурсов. Также следует выяснить, будут ли процессы нуждаться в адаптации другим организациям, таким, как филиалы или партнеры того или иного рода. Одинаковые (или похожие) процессы, возможно, могут применяться в различных географических регионах. Однако детализацию не следует доводить до абсурда. С одной стороны, не следует строить жесткую структуру процесса, если можно предположить, что его придется менять. С другой стороны, не следует вносить в процесс ненужную гибкость, т.е. гибкость, которая не будет использована.

· Содержать список критических факторов успеха.

· Описывать факторы риска, которые должны быть устранены. Определять возможные ловушки, угрожающие работе по реинжинирингу, и содержать рекомендации, как их избежать.

2 Этап. Создание модели существующей кампании (называемое также обратным или ретроспективным инжинирингом). На этом этапе менеджеры с участием разработчиков информационных систем должны разработать детальное описание существующей компании, идентифицировать и документировать ее основные бизнес-процессы, оценить их эффективность.

Работа по инжинирингу существующего бизнеса начинается, как только определен образ будущей компании и выявлены приоритетные процессы. На этом этапе хотелось бы получить ясную картину того, как процессы работают сейчас, до проведения реинжиниринга. Необходимо убедиться в том, что известно, что имеется и что хотят изменить. Обратный инжиниринг помогает оценить будущие изменения в процессах, т.е. интерес представляет не только то, как работают процессы, но и насколько хорошо они работают в терминах измеримых данных (цены, время и так далее). Составление описания того, как работает существующая компания, требует значительного такта и здравого смысла, и ее результаты критичны для успеха последующей работы. Однако не следует слишком углубляться в поиски какой-то неизвестной истины, которая возможно и не потребуется.

Должны быть описаны два взгляда (вида) на компанию: внешний и внутренний. Внешний вид строится из перспективы окружения; внутренний вид описывает внутреннюю структуру. Естественно, оба должны согласовываться. Каждое "что" во внешнем виде иметь соответствующее "как" во внутреннем. Внешний вид описывает компанию и ее окружение в терминах прецедентов,-которые моделируют процессы, взаимодействия с компанией клиентов и-партнеров.'Интерфейс между каждым прецедентом и его клиентами очень важен и, следовательно, должен быть описан с особой заботой. Модель, основанная на прецедентах,- показывает компанию как систему, ее заказчиков - как пользователей этой системой, а ее. процессы - как различные прецеденты использования системы клиентами. Внутренний вид описывает внутреннюю модель компании.

3 Этап. Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг).

1.1 Перепроектирование бизнес-процессов. Создание более эффективных рабочих процедур (элементарных заданий, из которых строятся бизнес-процессы), определение способов использования информационных технологий, идентификация необходимых изменений в работе персонала.

1.2 Разработка бизнес-процессов компании на уровне трудовых ресурсов. Здесь проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создаются программы подготовки специалистов и т.д.

1.3 Разработка поддерживающих информационных систем. На этом этапе определяются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и реализуется специализированная информационная система (или системы) компании.

Инжиниринг нового бизнеса начинается, когда руководство приняло решение начать процесс реинжиниринга, основанный на спецификации целей и компании. Разработка .нового бизнеса состоит из четырех этапов:

1) разработка внешнего вида новой компании ("ЧТО" модели). Детально описываются новые и измененные процессы, особое внимание уделяется их взаимодействию с внешней средой. По сравнению со спецификацией целей компании это описание должно быть более полным и формальным. Оно не должно оставлять сомнений относительно того, что оно означает.

2) разработка внутренних видов новой компании ("КАК" модели). Эти модели являются объектно-ориентированными, и каждая из них имеет собственную цель. Можно моделировать каждый процесс в соответствии с тем, какие работы он включает и как они связаны, или с тем, на какие продукты или субпродукты он воздействует. Эти модели могут представлять собой более или менее реальное описание будущей компании, т.е. принимать в расчет ее организацию и географическое расположение. Эти модели также могут быть более абстрактными и описывать идеальную модель компании. Количество моделей, которое вы решите строить, и то, что они будут представлять, - это проектное решение, и оно должно быть сделано в начале работы реинжинирингу.

3) создание информационной системы для поддержки нового бизнеса. Реинжиниринг бизнеса и разработка интегрированной информационной системы - это отдельные, параллельные и сильно связанные работы, т.е. модель бизнеса перепроектированной компании и модель требований к информационной системе должны точно состыковываться друг с другом.

4) тестирование перепроектированной компании в небольшом масштабе до ее внедрения. Результат инжиниринга нового бизнеса - это модель перепроектированной компании.

4 Этап. Внедрение перепроектированных процессов. Интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, установка информационной системы, переход к новой работе компании.

Как только разработаны и протестированы новые процессы, наступает пора их внедрения в компанию. Это очень ответственный момент, потому что необходимо продолжать работу существующих процессов (в то время как внедряются новые), не нарушая окружение, в котором они работают.

Окружение не должно заметить, что процессы протекают не так, как оно ожидает. Однако может понадобиться изменить процесс таким образом, чтобы клиент получил опыт работы с компанией в новых условиях. В этом случае клиент должен ясно понимать новый процесс и полностью его принимать. В случае только внутренних изменений процесса клиент не должен заметить никакой разницы - новые процессы должны быть совместимы со старыми. Существуют различные способы аккуратного внедрения нового процесса. Как правило, после завершения пилотного проекта выбирают подразделение, специалисты которого имеют наилучшие шансы на достижение успеха при внедрении новых процессов.

Необходимо подчеркнуть, что "перечисленные этапы выполняются не последовательно, а частично параллельно, причем некоторые этапы повторяются. Для разработки общего представления будущего бизнеса надо сначала разобраться в деятельности существующей компании. Таким образом, если считать перечисленную выше последовательность этапов моделью, то эта модель весьма приблизительна. Она показывает работу по реинжинирингу бизнеса, выполняемую в контексте разработки бизнеса, и подчеркивает тот факт, что реинжиниринг состоит из двух основных шагов: обратного и прямого инжиниринга новой компании. Интуитивно (и несколько упрощенно) можно утверждать, что:

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА = ОБРАТНЫЙ ИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА + ПРЯМОЙ ИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА

Анализ существующей компании - это работа по обратному инжинирингу. Предполагается, что здесь построится абстрактная модель бизнеса и процессов, которые необходимо улучшить. Разработка новой компании - это прямой инжиниринг нового бизнеса.

Проект по реинжинирингу может быть инициирован различными способами и в различных ситуациях. Как правило, проект начинается в ответ на директиву, которая объясняет, почему что-то надо менять, и определяет цели, которые надо достичь. Эта директива запускает процесс, называемый "образ будущего" (визуализация), который строит общую схему бизнеса новой компании. Конечно, для этого надо знать стратегию компании и понимать настоящее положение дел. Как минимум, необходимо понимать компоненты," которые пересматриваются, чтобы сконцентрироваться на сущностях, которые будут изменяться. Это очень важно для того, чтобы внести радикальные перемены в бизнес без излишнего риска. Результатом данного этапа является то, что называют "спецификацией целей компании", то есть взгляд на будущий бизнес.

Таким образом, этап визуализации запускает работу по инжинирингу существующего бизнеса, в результате чего создается модель существующего бизнеса. В идеальной компании, где люди понимают, как важно иметь ясные и хорошо документированные процессы, модель существующего бизнеса уже имеется и служит основой для работы по прямому инжинирингу. Эта модель была создана, когда компания последний раз подвергалась реинжинирингу, и нет надобности делать эту работу снова. Однако будем исходить из того, что большинство компаний еще не продвинулось так далеко, и они должны начать с моделирования существующей компании.

Работа по инжинирингу нового бизнеса предполагает создание одного или более новых процессов, их проектирование, разработку поддерживающей информационной системы и т.п. с целью получения модели перепроектированной компании. При этом в качестве исходных данных используется спецификация целей компании. Результат всего проекта по реинжинирингу в решающей степени зависит от этого этапа.

Проект по реинжинирингу завершается этапом внедрения перепроектированного бизнеса. На этом этапе перепроектированная компания должна быстро и органично внедриться в реальную организацию.

Обращаем внимание на то, что перечисленные этапы работ по реинжинирингу представляют собой лишь один из вариантов для иллюстрации основной идеи. Реинжиниринг можно выполнять различными способами, и следует выбирать методы, которые лучше подходят для вашей компании, принимая во внимание ее размер, природу ее бизнеса, степень знакомства персонала с моделированием и т.д.

Еще раз подчеркнем, что выполнение работ по инжинирингу является итеративным процессом. На различных этапах могут быть обнаружены способы, позволяющие функционировать более эффективно, чем это представлялось ранее. Когда такое случается, необходимо вернуться назад и изменить спецификации целей компании. Открытия такого плана могут быть обнаружены весьма поздно, даже после того, как проект уже оттестирован. В этом случае цена итерации гораздо больше, чем на ранних этапах работы. Итерация внутри нескольких этапов, так же как и на одном этапе, не является чем-то необычным. Однако, если сначала думать, а потом делать, можно уменьшить риск задержек и дорогостоящих переделок. Хорошие методы моделирования, и инструментальные средства значительно уменьшают риск. Но если все же приходится возвращаться, важно быть последовательным в обновлении моделей, чтобы отразить перемены, привнесенные итерацией.

Когда компания проводит реинжиниринг и внедряет новую модель бизнеса, она вступает в новую фазу своей жизни. Предположим, что реинжиниринг прошел успешно, и теперь компания имеет хорошо документированные процессы (по крайней мере, новые процессы). Что теперь? Остановиться на этом? Расслабиться? Ни в коем случае! Например, компания SAS, достигнув первых успехов, не была готова ко второму этапу. "Недостаток новых целей быстро оказал отрицательное влияние на SAS. Отлично налаженная гармония начала расползаться по швам. Вновь проявились все деструктивные силы. Вместо одной общей цели были поставлены отдельные цели разных групп и личностей". Изменение компании - это непрерывно продолжающийся процесс. После первой попытки реинжиниринга (которая, возможно, затронула только часть бизнеса) наступает следующая фаза, за ней следующая и так далее. Похоже, что первый проект по реинжинирингу требует больше внимания руководства, однако зрелая компания всегда будет уделять внимание реинжинирингу.

В действительности, как правило, между первым и последующими проектами по реинжинирингу разница невелика. Основные различия относятся к работам по усовершенствованию бизнеса. Большие, радикальные перемены называются реинжинирингом, в то время как непрерывные изменения меньшего масштаба называют усовершенствованием бизнеса. Реинжиниринг - это не разовое усилие, он делается много раз за время жизни компании. Он проводится для процессов, не включенных в первый проект и для уже реконструированных процессов в соответствии с новыми запросами клиентов, новым уровнем конкуренции, нововведениями в процессе или методике. Группа по разработке бизнеса - эго команда, которая занимается как усовершенствованием бизнеса, так и реинжинирингом. Все виды деятельности, описанные в этой главе, - разработка образа будущего бизнеса, инжиниринг существующего бизнеса, конструирование нового бизнеса, внедрение нового бизнеса - являются частью разработки бизнеса.

Как правило, компании не могут проводить обновление слишком часто. Работники могут не справиться с непрерывным потоком изменений. Кроме того, требуется время для -хорошей" проверки нововведений перед их внедрением в большем масштабе. Лучше некоторое время собирать предложения и представлять их, скажем, раз в год, если они не слишком срочные. Эффект внедрения чего-то, что еще не готово к внедрению, может быть весьма разрушительным. Помимо серьезного дисбаланса бизнеса, незрелое нововведение может подорвать доверие персонала и участников к людям, проводящим изменения. Это снижает эффективность их работы в будущем. Кроме того, требуется время для внедрения улучшений, требующих изменения системы компьютерного сопровождения компании. Этой постоянной работой по усовершенствованию следует руководить как единым целым. Собирайте предложения по усовершенствованию, сначала не думая о том, как и когда они будут реализованы. Предложение следует скомбинировать в функционально связанные и полностью интегрированные "версии , неважно, будут они реализованы техническими или людскими ресурсами. Важное средство в управлении работой по усовершенствованию - метрики. Работа по усовершенствованию, должна основываться на том, насколько достигнуты цели. Следовательно, для каждого процесса необходимо установить измеримые цели. Если измеренные значения показывают, что процесс или подпроцесс не достигает своей цели, с ним, вероятно, что-то не в порядке.

2.3 Необходимые и достаточные условия успешного реинжиниринга

Более половины первых проектов по реинжинирингу бизнес-процессов не были завершены или не достигли желаемой цели. Факторы успеха реинжиниринга выявлены в результате сравнительного тестирования более чем 150 компаний в течение 24 месяцев. В основном это. выводы из уроков, полученных в ходе осуществления проектов. Проанализировав обобщения участников проектов по реинжинирингу и консультантов, которым удалось добиться успеха, можно выделить основные факторы для удачного завершения проекта реинжиниринга. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, отнесены:

• Мотивация;

• Руководство;

• Бюджет;

• Координация стратегии;

• План действий;

• Осязаемые результаты;

• Технологическая поддержка;

• Консультации; ,

• Риск.

Мотивация.

Мотив для начала проекта по реинжинирингу должен быть ясно определен и зафиксирован. Высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что проект по реинжинирингу. действительно даст значительный результат, и оно должно понимать, что этот результат существенно затронет некоторые структуры в компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить лучшие силы в распоряжение команды по реинжинирингу.

Руководство. Серьезные изменения бизнес-процессов, как правило, затрагивают процессы, технологии, функции штатных единиц и организацию рабочих мест. Существенная реструктуризация хотя бы одной. из названных областей требует ресурсов, финансирования и адекватного управления. Одновременные реформы являются исключительно сложной задачей. Если руководство компании не оказывает постоянной и полномасштабной поддержки, то, скорее всего, проекту будет не хватать одного из этих трех элементов (финансирования, ресурсов или качественного управления), а это значительно уменьшит шансы на успех.

Проект должен выполняться под управлением руководства компании. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.

Бюджет.

Проект должен иметь свой собственный бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ: Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования.

Координация стратегии

Работа по изменению компании должна фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели. Цели проекта по реинжинирингу надо координировать с принципиальными задачами, стоящими перед компанией, и генеральной стратегией организации. Эта связь должна прослеживаться по всей вертикали, так чтобы каждый мог сопоставить ваши действия в процессе реинжиниринга с основными задачами компании. Вы должны будете продемонстрировать эту связь с точки зрения финансовых результатов, работы с клиентами, значимости сотрудников компании и концепции организации.

Реинжиниринговый проект, не скоординированный со стратегией компании, может понизить производственные показатели. Нередко предприятие вкладывает значительные средства в область деятельности, которая не входит в сферу его основной компетенции, а затем передает эту область в ведение сторонней организации. Такие действия представляют собой бесполезную трату средств и оттягивают ресурсы от других стратегически важных проектов.

При отсутствии координации со стратегией компании, ваши основные заказчики и спонсоры могут оказаться не в состоянии предоставить вам поддержку в необходимом объеме средств и ресурсов. Особенно если у компании есть другие проекты, более важные для будущего организации и в большей степени привязанные к стратегии фирмы.

План действий.

План необходимых изменений будет определять контуры вашего проекта. Он должен представлять собой реалистично составленный документ, на основании которого можно оценить результаты работы группы реинжиниринга. Окупаемость серьезных изменений и их влияние на клиентскую базу трудно измерить, и их еще труднее добиться. Без тщательно составленного бизнес-плана и то и другое маловероятно.

Осязаемые результаты.

Результаты работ по реинжинирингу должны быть конкретными.

Технологическая поддержка.

Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств. Инжиниринг бизнеса обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса. Это область риска, которая очень часто недооценивается. Специалисты по ИТ, в основном, не так компетентны в вопросе применения своих собственных продуктов (информационных систем), как специалисты в других инженерных дисциплинах (например, строители домов, мостов, автомобилей и электронных приборов),

Консультации.

Здесь возникает дилемма. Как правило, те, кто ближе к проблеме, даже не видят ее. Они вряд ли в состоянии что-либо радикально изменить. Они не могут быть объективными, они не видят задач, лежащих вне их подразделения, не обладают техническими знаниями и средствами, необходимыми для реструктуризации. С другой стороны, они знают существующие процессы, их недостатки, обладают опытом работы.

Когда речь заходит о существенной реструктуризации бизнеса, линейное подразделение не может вылечить себя само. Соответственно, для успешного исхода дела работники линейного подразделения должны осознать, что им нужна помощь, признать правильность предложенного решения проблемы и необходимость его внедрения.

2.4 Последствия осуществления реинжиниринга

Как уже неоднократно отмечалось, реинжиниринг предполагает радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании. Однако этим реинжиниринг не ограничиваетеся. Фундаментальные изменения в бизнес-процессах влекут за собой последствия для многих других элементов и аспектов деятельности организации - фактически для каждой ее составляющей.

При реинжиниринге - процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают из имеющихся альтернатив и принимают решения. Исчезает конвейерный принцип организации работы. Теряется смысл существования функциональных отделов. Менеджеры перестают' выступать в качестве надсмотрщиков и становятся своеобразными тренерами. Работников больше волнуют 'нужды клиентов, чем начальников. В соответствии с новыми стимулами изменяются и ценности. Фактически каждый аспект организации претерпевает трансформацию, после чего часто становится неузнаваемым.

Рассмотрим подробнее виды изменений, происходящих, когда компания проводит реинжиниринг своих бизнес-процессов.

1. Изменяются рабочие единицы: от функциональных отделов к процессным командам.

Компании, проводящие реинжиниринг, по существу воссоединяют мелкие элементы работы, на которые ее много лет назад разбили Адам Смит и Генри Форд. После реструктуризации работы процессные команды — группы людей, действующие вместе для выполнения всего процесса целиком — оказываются логичным способом организации людей, выполняющих работу. В процессных командах нет представителей всех функциональных отделов. Процессные команды, скорее, заменяют старую, состоящую из отделов структуру управления. Существует несколько видов процессных команд, но мы под словом «команда» подразумевается нечто особое.

Рассмотрим продвижение заказа (либо идеи нового товара, либо заявления о выплате страхового возмещения) внутри организации. Каждый из них проходит через множество людей, но эти люди не являются организационно интегрированными. Они разбросаны по функциональным «шахтам» компании — различным отделам, группам, подразделениям и т.д. Такая, раздробленность порождает множество проблем, в частности, у людей, участвующих в осуществлении одного процесса, появляются несовместимые цели. Один человек может заботиться об оборачиваемости товарно-материальных запасов, а другой — о времени доставки товаров.

Альтернативный подход предполагает тот же подбор людей, через которых проходит заказ, либо новый продукт, либо заявление о выплате страхового возмещения. Однако вместо разобщенности по отделам они объединены в команду. При этом необязательно менять то, что они делают, но они теперь делают свою работу вместе, а не по отдельности, будучи разбросанными по всей организации. В некотором смысле происходит всего лишь воссоединение группы работников, которые были искусственно разобщены существовавшей прежде моделью организации. Когда они воссоединяются, мы называем их процессной командой.

Иначе говоря, процессная команда — это организационная единица, которая естественным образом складывается для выполнения целиком некоторых работ (процесса).

Процессные команды многообразны, и выбор их конкретного типа зависит от характера выполняемой работы. Одной из разновидностей процессных команд является ситуационная команда. В этом случае, как явствует из примера «Белл Атлантик», некоторое число людей, обладающих различными навыками, трудятся вместе для выполнения рутинной, постоянно повторяющейся работы вроде обработки заявлений о выплате страхового возмещения или подключения абонента к междугородной/международной связи. В прошлом, когда корпоративный клиент компании «Белл Атлантик» требовал осуществить такое подключение для получения информационного обслуживания, его запрос путешествовал по компании из отдела а отдел от двух недель до месяца. Проводя реинжиниринг этого процесса, «Белл Атлантик» взяла людей из многих функциональных отделов и сформировала из них ситуационные команды, которые теперь тратят на удовлетворение запросов клиентов всего несколько дней или даже часов вместо прежних недель. Поскольку ситуационные команды выполняют постоянно повторяющуюся работу, занимаясь изо дня в день схожими запросами клиентов, то люди в командах постоянно сгруппированы в единое целое.

Другой тип процессной команды обладает более коротким жизненным циклом, так как здесь люди работают вместе только до тех пор, пока не будет выполнена работа, носящая эпизодический характер. Мы называем их виртуальными (virtual) командами. Например, процесс разработки нового продукта в компании «Кодак» требует участия в нем многих людей, обладающих различными талантами — проектировщиков затворного механизма, специалистов по оптике, экспертов по производству и др. — для совместной работы над проектом модели новой фотокамеры. Однако когда проект будет завершен и камера поступит в производство, виртуальная команда распадется, а ее члены перейдут к другим проектам и в другие команды. Человек может одновременно быть членом более чем одной виртуальной команды, распределяя свое время между различными проектами.

«ИБМ Кредит» использует третий тип процессных команд. Такая команда похожа на ситуационную, но состоит всего из одного человека. До реинжиниринга, когда «ИБМ Кредит» подбирал пакет финансовых услуг для потенциального клиента, платежеспособность последнего проверялась в кредитном отделе, цена определялась в отделе ценообразования, другие условия и обстоятельства уточнялись в коммерческом отделе и в итоге окончательные предложения клиенту формулировались на основе сведения воедино этой информации кем-либо из отдела подготовки предварительного варианта контракта. Люди из всех вовлеченных отделов пересылают бумаги •гуда и обратно с неизбежными при этом сбоями процесса и отсрочками. Но когда компания провела реинжиниринг процесса координации сделок, она объединила четыре разделенные прежде функции, заменив четыре отдела одним. Многие люди, именуемые координаторами сделок, входящие теперь в новый отдел, — это те же самые люди, которые раньше были специалистами функциональных отделов.

Но «ИБМ Кредит» пошла дальше простой группировки из четырех специалистов в процессную команду. Теперь каждый ее работник может самостоятельно вести всю сделку, осуществляя процесс от начала до конца. «ИБМ Кредит» поняла, что один обученный человек с доступом к постоянно обновляемой (оп liпе) информации может выполнять самостоятельно 90 и более процентов работы, которая раньше распределялась между функциональными специалистами. Несколько специалистов-консультантов, прикрепленных для содействия к координатору сделок, могут помочь ему выполнить оставшуюся часть работы. В «ИБМ Кредит» процессная команда — это команда одного человека, которого мы назвали ситуационным работником.

2. Изменения в характере работы: от ориентированной на простые задачи к многомерной.

В процессных командах люди столкнутся с тем, что их работа сильно отличается от той, к которой они привыкли. Работа по принципу сборочного конвейера, будь то работа «белых» или «синих» воротничков, высокоспециализированна и заключается в повторном выполнении одной и той же задачи. Работа может требовать некоторого обучения, например, тому, как поместить конкретный компонент на конкретную печатную плату. Такая работа может потребовать дополнительного образования, например, диплома колледжа в области технологии машиностроения в случае проектирования фотообъектива. Но когда люди выполняют узкоспециализированную работу, то ни сборщику на конвейере, ни инженеру-механику нет нужды знать или даже беспокоиться о процессе в целом, к примеру, о сборке всего компьютера или разработке модели фотокамеры.

Работники процессных команд, несущие коллективную ответственность за результаты процесса, а не индивидуальную ответственность за выполнение отдельной, задачи, делают качественно другую работу. Они разделяют общую ответственность с другими членами команды за выполнение общего процесса, а не просто его маленькой части. Они не только изо дня в день применяют более широкий набор навыков, но они должны думать о значительно более широком контексте своей работы. Хотя все члены команды не будут выполнять одну и ту же работу, поскольку в конце концов все они обладают разными навыками и способностями, границы между последними становятся размытыми. Каждый член команды должен иметь по крайней мере общее представление обо всех этапах процесса и осуществлять некоторые из них. Более того, все, что делает отдельный работник, окрашено стремлением к выполнению процесса в целом.

Ярким примером того, как после реинжиниринга изменяется характер трудовых заданий, является опыт «ИБМ Кредит». Ранее на имевших здесь место видах работ использовались специалисты, каждый из которых осуществлял только одну задачу. Пришедшие им на смену координаторы сделок выполняют множество заданий. Они являются работниками широкого профиля. Их работа носит многоцелевой характер.

Что изменилось в «Кодаке», когда эта компания провела реинжиниринг проце». разработки нового продукта? Проектировщик объектива, который раньше концентрировал внимание исключительно на данной узкоспециализированной операции, теперь проектирует объектив с учетом общей концепции новой фотокамеры, что означает неизбежный вклад этого инженера в другие аспекты общего проекта и влияние на результаты его труда мнений других участников проекта. Разработка нового объектива перестала быть функцией одного проектировщика. Данное трудовое задание стало многомерным.

Поскольку работа становится более многомерной, он становится более содержательной. Реинжиниринг устраняет не только ненужную работу, но и ту, которая не создает добавленную стоимость. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, мониторингу, отслеживанию — т.е. непроизводительная работа, имеющая место ввиду наличия внутриорганизационных границ и фрагментации процессов — устраняется в результате реинжиниринга. Это означает, что люди будут иметь больше времени на выполнение реальной работы.

После проведения реинжиниринга работа начинает приносить большее удовлетворение, поскольку она приносит тем, кто ее выполняет, более полное ощущение завершенности усилий, близости к конечному результату и достижения конкретных целей. Фактически работники выполняют целую отдельную задачу (в форме процесса или подпроцесса), предполагающую по определению получение результата, за который некто несет ответственность. Те, кто осуществляет процесс, во многом схожи с предпринимателями — с точки зрения встающих перед ними проблем и ожидаемому вознаграждению. Они ориентированы на клиентов, удовлетворение запросов которых является их целью. При этом такие работники не стремятся лишь к тому, чтобы понравиться начальнику или к выполнению работы с помощью механизма внутрифирменной бюрократии.

Кроме того, поскольку работники в рамках прошедших реинжиниринг процессов тратят больше времени на работу, создающую добавленную стоимость, и меньше времени на работу, не создающую ее, возрастает их вклад в позитивные экономические результаты компании, и, как следствие этого, выполнение трудовых заданий в постреинжиниринговый период будет в целом сопровождаться более высокими денежными вознаграждениями.

Все положительное, сказанное о работе в условиях прошедших реинжиниринг процессов, сопровождается, однако, одним обстоятельством, ставящим новые проблемы. Хотя выполнение трудовых заданий приносит теперь большее удовлетворение, они становятся также более сложными и требующими преодоления больших трудностей. Значительная часть старой рутинной работы устраняется или ее выполнение автоматизируется. Если прежде мы имели дело с простыми задачами для «примитивных» людей, то новая ситуация означает появление сложных, трудовых заданий — для «умных», что знаменует повышение входного барьера для тех, кто хочет влиться в современную рабочую силу. В условиях прошедших реинжиниринг процессов можно найти очень не много простых и рутинных трудовых заданий, требующих для их выполнения малоквалифицированных работников.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6