Трансформация компаний: современные методы и тенденции

Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

1.Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

2.Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.

3.Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.

4.Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

5.Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

6.Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества

7.Внедрить программу бездефектного изготовления продукции

8.Организовать постоянное обучение персонал в области качества

9.Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).

10.Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.

11.Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

12.Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.

13.Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в областикачества

14.Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком уровне)

Арманд Фрейгнбаум

А. Фрейгнбаум сформулировал четыре «смертных греха», которые следует учитывать в подходах к качеству, чтобы усилия не оказались напрасными.

Первый грех - поощрение программ, основывающихся на провозглашении лозунгов и поверхностных изменениях.

Второй грех заключается в том, что программы рассчитаны в основном на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли работников инженерных служб («белые воротнички»).

Третий грех состоит в нежелании признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться).

Четвертый грех - заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества.

Continuous Process Improvements (СРI)

Улучшение качества является очень важной частью ТQМ с точки зрения постоянства стремлений. Очень показателен в этом случае метод японских корпораций «кайзен» - метод небольших, но постоянных улучшений.

Совершенствуя систему управления качеством, японские предприятия видят свою цель в этом не только в обеспечении и постоянном улучшении качества при одновременном снижении себестоимости, но и в выработке привычки у персонала. Для того, чтобы ввести систему непрерывного улучшения необходимо создать стереотип постоянства. Кайзен означает непрерывные улучшения в личной жизни, в домашней жизни, в социальной жизни и в работе. Когда дело касается работы, кайзен подразумевает вовлечение всех сотрудников - и рабочих, и менеджеров.

Кайзен - это культура длительных непрерывных улучшений, сфокусированная на нейтрализации «мусора» во всех системах и процессах организации. Стратегия кайзен начинается и заканчивается людьми.

Существует два составляющих элемента Кайзен: усовершенствования/изменения к лучшему и непрерывность/продолжительность. При потере одного из элементов кайзен не существует. Ни одного дня не должно проходить без какого-либо усовершенствования где-нибудь в компании. Когда кайзен адаптирован в перспективы организации и менеджмента, легче говорить о нем, чем применять. Инициативы должны поощряться, все предложения должны быть рассмотрены. Это очень важно, так как немотивированный отказ влечет потерю энтузиазма. Постоянные улучшения нуждаются в системном подходе, а сама система требует от менеджеров глубоких знаний в таких областях, как психология, в том числе мотивация, научные подходы к решению проблем, в том числе оптимизация и т.п.

Однако жизнь в организации никогда не бывает простой. Обычно возникает недоумение, почему это надо менять, если оно работает? Причины отказа рассмотрения улучшений, собраны в следующий список:

·        я слишком занят, чтобы изучать это

·        это хорошая идея, но на нее нет времени

·        это не включено в бюджет

·        теория отличается от практики

·        а больше, что некому сделать?

·        я думаю, это не подходит политике компании

·        это не наше дело, пусть кто-нибудь другой подумает над этим

·        вы разве недовольны совей работой?

·        Это не улучшение, это просто общие ощущения

·        Мне известен результат, даже если мы не будем этого делать

·        Я не могу отвечать за это

·        Не можете придумать что-нибудь получше?

Список может быть бесконечным. Таким образом боссы разочаровывают подчиненных, подчиненные становятся скептичны, у последних никогда нет никаких предложений, целей, улучшений и организация становится инертной. С другой стороны, боссы боятся стагнации и покупают новые машины, нанимают консультантов и т.п. Они меняют все, но все еще критикуют изменения в предложениях (если такие есть) подчиненных, представляя им различные причины - или без причин. Очень важным моментом является то, что изменения и усовершенствования начинаются в топ менеджменте компании, и поэтому, прежде всего топ менеджмент должен изменить свое поведение по отношению к подчиненным.

Таким образом», кайзен выдвигает согласие топ менеджмента как приоритет номер один. Без этого нельзя начать кайзен в организации.

Традиционный менеджмент всегда твердит, что есть два типа людей в организации: одна группа - думающие, другая - делающие. Кайзен не поддерживает таких формулировок.

Сложно внедрить кайзен там, где культурные традиции не соответствует внедряемой философии. Но всегда есть возможность изменить ситуацию, для этого надо попытаться, применяя всю базу знаний кайзен и накопленный опыт. Первые рекомендации по применению кайзен могут быть следующими:

·        Отбросьте общепринятые навязчивые идеи

·        Думайте о том как сделать, а не о том почему это не может быть сделано

·        Не делайте исключений. Начинайте с разбора текущей практики

·        Не ищите совершенства. Соглашайтесь выполнять даже за 50% от поставленной цели

·        Исправляйтесь немедленно, как только сделали ошибку

·        Не тратьте деньги на кайзен, используйте свою мудрость

·        Мудрость проявляется, когда сталкиваешься с трудностями

·        Спросите «почему» пять раз и найдите истинную причину '

·        Ищите мудрость десяти человек, нежели знание одного

·        Идеи кайзен безграничны

Бенчмаркинг и лучшая практика

По сути, сравнительное тестирование бизнес - процессов (benchmarking), означает попытку отказаться от стереотипов и посмотреть, как же другие делают то, что делаете Вы. Бенчмаркинг - процесс идентификации и обучения лучшей практике, применяемой где бы то ни было в мире - мощный инструмент в вопросах непрерывного улучшения.

Необходимо подчеркнуть два аспекта методологии сравнительного тестировании бизнес-процессов. Согласно первому, для определения каких-либо существенных отличий, необходимо выйти за пределы своей компании. Согласно второму, выполнение сравнительного тестирования должно быть основано на некоторой системе стандартов. Оба аспекта верны.

Существенная цель бенчмаркинга заключается в том, чтобы преодолеть психологический  барьер, называемый «функциональной замкнутостью». Такая ситуация складывается, когда мы чрезмерно замкнуты на своих проблемах и не можем найти иное (новое) решение. Все наши мысли «замкнуты» проблемой. Бенчмаркинг помогает рабочей группе преодолеть такую «замкнутость» посредством поиска и использования аналогий.

Проблема в том, что команде зажимающейся усовершенствованием процессов предъявляются дополнительные требования, замедляющие обнаружение наиболее доступных способов усовершенствования. Поиск внешнего объекта сравнения и выполнение всех необходимых действий требует от команды затраты значительного количества времени и сил. Соответственно, идентификация и определение количества стандартов также требует времени и сил и может помешать успешному проведению исследований, если отсутствуют данные для поддержки выбранных стандартов.

Сравнительное тестирование  внутри  компании  обеспечивает эффективный альтернативный подход. Он более доступен для команды и требует меньших затрат времени и ресурсов компании. Такой вид анализа (внутреннее сравнительное тестирование) обычно именуется «лучшая практика». Есть у него и два дополнительных преимущества: во-первых, программу усовершенствований скорее заметят внутри компании, и от этого могут выиграть остальные подразделения, во-вторых, команда будет лучше подготовлена для работы с внешним объектом сравнения. Если внутри компании существует высокая степень однородности или рассматриваемый процесс представляет собой лучшее из практики этой компании, для поиска дополнительных возможностей усовершенствования необходимо выполнение внешнего сравнительного тестирования.

Сравнительное тестирование это форма анализа, и соответственно, в качестве основы для сравнения, необходимо определить некоторую общую базу. Обычным подходом является идентификация одной или более функциональных областей и выбор одного или более стандартов, в качестве количественного базиса для сравнения. В конечном итоге, необходимо ответить на два вопроса:

·        Каковы альтернативы, существующим у нас процессам?

·        Каковы выгоды, затраты и риски, связанные с этими альтернативами?

На первый вопрос ответить гораздо труднее, так как это требует выхода за пределы контекста нашего настоящего опыта. К счастью, на него можно ответить количественно с точки зрения того, что может быть сделано и как это может быть сделано. Это понимание является крайне важным и первичным следствием процесса сравнительного тестирования.

Бенчмаркинг сам по себе не является   решением проблемы. На самом деле бенчмаркинг позволяет рабочей группе найти хорошую аналогию, рабочая группа должна определить искомый вариант (т.е. «ТО-ВЕ» парадигму или процесс), а затем, и только затем выбрать способ преобразования настоящей ситуации к намеченной цели.

Большинство команд занимающихся усовершенствованием процессов начинают с анализа существующего процесса и связанных с ним проблем. Обычно для закладки фундамента рекомендуемых изменений команда создает модель процесса. Анализ помогает обнаружить возможности по упрощению, интеграции и автоматизации существующего процесса, но подобные изменения, как правило, не приводят к коренному улучшению. Хотя анализ моделей существенен для непрерывного усовершенствования существующего процесса, обычно он не облегчает поиск радикально новых подходов, по крайней мере, механически.

Тем не менее, модель процесса является важным инструментом для выполнения сравнительного тестирования, особенно при использовании приема «лучшая практика».

Пример - Билл Холден

Мы обнаружили это при проверке работы функциональных моделей в отделах, не участвовавших в работе команды по усовершенствованию. Обычным ответом было: "Мы это так не делаем". Сначала мы подумали, что результаты нашего моделирование ошибочны. и принялись все переделывать. Новый вариант удовлетворил первого респондента, но вызвал аналогичные возражения со стороны команды и последующих респондентов. После двух или трех итераций мы пришли к выводу, что наше моделирование верно. Для выполнения, одного и того же в компании существовало более одного процесса. Мы вновь переработали модель. На этот раз мы сделали ее более абстрактной путем обобщения терминов и определений. С этой новой моделью каждый мог согласиться, но некоторая специфика процесса была в ней утеряна. Проведение АВС (калькуляции себестоимости по виду деятельности) все прояснило. Один из отделов выполнял свою деятельность при себестоимости в размере одной четвертой от себестоимости для остальных отделов. Так как за исключением АВС-системы не существовало системы по учету затрат, компании была неизвестна эта разница. Первой реакцией команды на полученный результат было отрицание. "Должно быть, данные неверны. - говорили они. Неверна методология ". Но факты убедили - мы обнаружили лучшее в практике компании.

Хотя открытие произошло по счастливой случайности, от обмена опытом может выиграть другая организация. Для воспроизведения случившегося рекомендуются следующие шаги:

·        Опишите процесс. Подготовьте функциональную модель существующего процесса. Потоковые модели процесса не рекомендуются, так как их труднее обобщать.

·        Проверьте модель на работе других подразделений, выполняющих те же или похожие функции. Помните, заявление - "мы это так не делаем" может быть хорошей новостью.

·        Обобщите вашу модель на основе функционального подобия, так что каждая организация могла себя в ней найти.

·        Используйте какой-либо тип стандарта, чтобы решать, действительно ли "делать так, как они" лучше. Стандартом может стать себестоимость единицы продукции или оказанной услуги, время на позиционирование, процент брака и т.д. Чтобы обнаружить радикально новые подходы к изучаемому процессу, используйте простые и доступные стандарты, т.е. используйте данные, которые поддерживаются организацией, для которой выполняется сравнительное тестирование.

·        Используйте график функциональной модели, чтобы организовать сбор, анализ и представление данных стандарта.

·        Будьте критичны к тому, что обнаружили. Может быть, это просто искусственный результат моделирования?

Функциональные модели обеспечивают организационно нейтральный контекст, внутри которого процессы могут быть проанализированы, усовершенствования предложены и оценены, а желательные изменения запланированы и реализованы. Организационная нейтральность крайне важна для проведения сравнения на основе модели. Она также помогает избежать попадания в существующие ловушки.

Ловушки бывают двух типов: аналитические и политические. Аналитические ловушки очевидны: верны ли данные, надежна ли методология, основаны ли выводы на проверенных данных. Политические ловушки труднее заметить. Организации начинают беспокоиться, когда вы затрагиваете тему их затрат. Будьте готовы обеспечить конфиденциальность данных, особенно когда речь идет о внешнем объекте сравнения. Благоприятная атмосфера внутри компании крайне важна не только для политики компании, но, и для практического использования полученных результатов. Потеря ресурсов может рассматриваться как заслуживающий наказания проступок и при отсутствии верной ответной реакции затормозить перемены. В этой связи руководство должно поддерживать в участниках сравнительного тестирования уверенность, что их искренний вклад приветствуется, желателен и крайне важен, что их инициативы по усовершенствованию будут поддержаны, и что за этим не последует никаких наказаний щи нелицеприятных оценок.

Принципы бенчмаркинга

Существуют следующие принципы эффективного и этичного бенчмаркинга в организации:

·        Принцип Легальности - избегайте дискуссий или действий, которые могут повлечь ограничение деятельности компании: изменение маркетинговых планов, фиксирование цен, отмена договоренностей, подделка заявок, взяточничество, растраты. Не обсуждайте затраты с конкурентами, если затраты являются элементом ценообразования.

·        Принцип Обмена - необходимо желать предоставить соответствующий затребованному (такой же) объем информации при любом обмене в бенчмаркинге.

·        Принцип Конфиденциальности - любая информация в рамках проводимого бенчмаркинга должна заявляться как конфиденциальная для участвующих партеров и не распространяться вовне без разрешения сторон.

·        Принцип Использования - полученная информация должна использоваться исключительно в целях бенчмаркинга. Внешнее использование имени партнера по бенчмаркингу с данными по организации и применяемой практикой в организации допускается только с разрешения партнера.

·        Принцип «первой руки» - инициируйте контакты, когда только возможно, через связи с партнерами по бенчмаркингу.

·        Принцип «третьей руки» - необходимо получить разрешение для предоставления имени компании при запросе на контакт по бенчмаркингу.

·        Принцип Подготовки - предоставьте обязательство об эффективности процесса бенчмаркинга с адекватной подготовкой по каждому шагу процесса, особенно на начальных стадиях заключения партнерства.

Факторы успеха

Факторы успеха, которые определяют процесс бенчмаркинга, можно классифицировать следующим образом:

"Жесткие" (объективные) факторы:

·        определение четких границ проекта;

·        точное планирование времени;

·        соблюдение стандартов качества;

·        принятие во внимание бюджетных ограничений;

"Мягкие" (субъективные) факторы:

·        хороший климат для сотрудничества;

·        положительный настрой - ориентация на достижение результата;

·        осознание важности качества;

·        заинтересованность;

·        творческий подход;

·        этика предпринимательства (анализ превосходства - это не промышленный шпионаж).

Контроль за процессом и повторение анализа

Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение •промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было' наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже опустится ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не единовременное действие он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются:

сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превосходства;

были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить, не всплыли ли новые лучшие предприятия;

известны важные источники информации, уже существует база данных, которую нужно только пополнять.

Предпосылкой оптимального использования этих опытных данных является детализированное и систематическое документирование всех прежних сведений по анализу превосходства.

Как практика, выполнение контрольного сравнения на основе построения модели представляет собой жизнеспособную альтернативу сравнительному тестированию на базе стандартов, особенно при разработке "ТО-ВЕ" образа будущих процессов. Кроме того, сравнительное тестирование может быть использовано внутри организации для обнаружения лучшего из практики компании, подлежащего возможному освоению и стандартизации с целью значительной оптимизации процессов. Внутреннее сравнительное тестирование также закладывает фундамент для сравнения с внешними объектами.

2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСА

Экономическая ситуация в Украине и складывающиеся рыночные отношения требуют очень серьезного пересмотра принципов и механизмов управления на уровне каждого предприятия. Сегодня система управления практически всех предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность. Однако в нынешних условиях этот подход управления оказывается неэффективным по следующим причинам:

-         функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом.

-         большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально-ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений, и как следствие потере клиентов.

-         иерархическая функциональная структура подвержена фундаментальному закону искажения информации при ее передаче (закон информационной энтропии).

В условиях украинской экономики достичь эффективности при функционально-ориентированном управлении крайне сложно. Пятьдесят лет назад и ранее, когда вычислительные средства поддержки информационной деятельности не были доступны, существование функционально-ориентированного подхода к управлению было не только оправдано, но и единственно возможным решением в управлении сложными объектами. К сожалению, этот подход на данный момент развития НТП не актуален, и не в состоянии обеспечить систему управления четкими и адекватными решениями, он не позволяет оперативно оценить всю систему целиком, рассмотрев составляющие ее процессы как единое целое.

Реструктуризация - процесс, требующий разносторонних знаний, опыта работы, умения предвидеть и рисковать. Это сравнительно длительный по времени процесс, состоящий в общем случае из следующих основных этапов:

·     разработка концепции реструктуризации предприятия;

·     диагностика текущего состояния предприятия;

·     определение иерархии проблем и целей развития;

·     выбора стратегии развития предприятия (форм и методов реструктуризации);

·     разработки проекта реструктуризации и его технико-экономического обоснования;

·     разработка механизма реализации проекта реструктуризации;

управление процессом реструктуризации (организации и контроля выполнения мероприятия, корректировки действий).

С точки зрения анализа и оптимизации бизнес-процессов, применяемые методологии управления процессами и соответствующие инструментальные средства позволяют выявлять:

-         дублирование функций;

-         узкие места;

-         затратные центры;

-         качество выполнения отдельных операций;

-         отсутствие или неполноту информации;

-         возможности автоматизации;

-         возможности внедрения систем управления качеством;

-         возможности сертификации по ISO 9000 (ISO 9002 или ISO 9004-1).

Из всего сказанного следует вывод о том, что переход на процессную ориентацию - та неизбежность, с которой придется столкнуться практически каждому среднему и крупному украинскому предприятию, если оно хочет не только выжить, но и успешно развиваться.

2.1 Понятие бизнес - процесса, виды бизнес - процессов

При всем многообразии методов анализа деятельности компаний существующих и активно использующихся в современной практике управления, анализ бизнес-процессов занимает особое место в силу целого ряда причин. Принципиальная особенность подобного анализа состоит в том, что он позволяет увидеть всю совокупность операций предприятия (компании), приводящую (не приводящую) к созданию добавочной стоимости. Подобное видение не просто информирует, а подталкивает менеджмент к изменению парадигмы мышления, ракурса оценки, широты охвата проблем, связанных с текущей деятельностью.

Любое предприятие - это совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов. Эффективное управление ими, постоянное их совершенствование и оптимизация позволяют достичь реального улучшения работы по основным показателям - сокращение издержек, оперативность, качество, удовлетворенность клиентов.

Бизнес-процесс - это самое важное понятие в определении ВРК, оно наиболее трудно понимается управляющими корпораций. Большая часть деловых людей не является "процессоориентированными"; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. М.Хаммер и Дж.Чампи определяют бизнес-процесс как "совокупность видов деятельности (activities), которая имеет один или более видов входных потоков и создает выход, имеющий ценность для клиента". Е.Г.Ойхман и Э.В.Попов в своей работе «Реинжиниринг бизнеса» дополнили это определение - «Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например у партнеров или субподрядчиков».

Для формирования общей бизнес-системы необходимо так же подвергнуть анализу общую организационную структуру предприятия, для построения оптимизированной системы позволяющей моделировать бизнес-процессы. Т.к. организационная структура компании - это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития.

Виды бизнес-процессов

Бизнес процесс представляет собой горизонтальную иерархию внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее элементов. Как правило, следует различать следующие категории бизнес-процессов:

Ø     процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции, в результате реализации которых осуществляется получение определенного дохода в бизнес-системе.

Ø     процессы планирования и управления, обеспечивающие эффективное планирование и управление получением дохода при реализации процессов выпуска продукции;

Ø     ресурсные процессы, обеспечивающие доставку ресурсов в точку непосредственного выполнения действия;

Ø     процессы преобразования, являющиеся вспомогательными и выполняющиеся в тех ситуациях, когда необходимо достичь целевых действий путем изменения существующих технологий.

Процессы преобразования, ресурсные процессы и процессы планирования и управления являются обеспечивающими процессами по отношению к основным бизнес-процессам, осуществляющим непосредственно выпуск продукции. В зависимости от предметной области меняется необходимость применения, а также вес, сложность и значимость обеспечивающих процессов по отношению к основным бизнес-процессам.

Можно выделить два основных направления деления бизнес-процессов, так И. Якобсон предлагает делить процессы на внешние, называемые им прецедентами, и внутренние. Август-Вильгельм Шеер различает основные и вспомогательные процессы. Основные процессы - это те, которые добавляют качество, вспомогательные процессы формируют инфраструктуру организации.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

·        количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

·        количество потребителей продукции;

·        количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

·        стоимость издержек производства продукции;

·        длительность выполнения типовых операций;

·        капиталовложения в производство продукции.

В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае совокупность целей имеет иерархический вид (дерево целей) и каждая цель имеет свой вес. Достижение целей осуществляется путем выполнения соответствующего множества бизнес-процессов.

Потоки бизнес процессии

Цель бизнес-процесса состоит в создании выхода для получения вознаграждения в виде другого выхода. Понятие «выход» весьма неоднозначно. В наиболее общем смысле выход в бизнесе есть результат производственного процесс. Выход может быть физическим (материальный выход) и нефизическим (услуги). В то время как материальный выход легко поддается определению (например, доставка материала, изготовленные детали или даже готовый продукт), с понятием «услуги» дело обстоит сложнее, поскольку оно охватывает услуги самого разнообразного характера.

Немаловажная характеристика выхода - его востребованность стороной, не являющейся его производителем. Иными словами на данный выход должен быть спрос. Необходимыми предпосылками служат поступление заявки от клиента и наличие договоренности о цене. На каком уровне существует здесь отношение клиент - поставщик - между внешними деловыми партнерами или между внутренними организационными единицами, - значения не имеет. Цена может быть рыночной, либо речь может идти лишь о внутрифирменных расчетах.

Для повышения прозрачности выхода существует тенденция к описанию внутрифирменного выхода и начислению соответствующей стоимости.

Бизнес-процессы моделируются по существующим функциональным потокам, как правило, выделяются следующие виды потоков:

Ø     Организационные потоки. Характеризуют управление организационными единицами и их обязанности.

Ø     Целевые потоки. Характеризуют концептуальные бизнес-цели, которых требуется достичь в результате выполнения того или иного процесса или действия. Цели ставит руководство.

Ø     Управляющие  потоки.  Управляют логической  последовательность выполнения функций посредством событий и сообщений. Функции процесса реализуют потоки, например, путем добавления к входному потоку какого-либо компонента, необходимого для создания выхода. В управляющих потоках каждый процесс активизируется одним или несколькими сообщениями. Однако каждый процесс в свою очередь тоже порождает одно или более сообщений.

Ø     Потоки выходов. Мы можем разграничить потоки материальных входов и потоки услуг. Потоки услуг могут функционировать сами по себе, тогда как потоки материальных выходов обычно управляются и сопровождаются потоками услуг. Услуги подразделяются на информационные (создание предоставление информации) и прочие. Потоки финансовых ресурсов являются компонентами потоков выходов. Различные услуги до определенной степени допускают замещение. Это позволяет заменять физические услуги (например, выдачу денежной наличности) информационными (например, переводом электронных «денег»).

Ø     Потоки ресурсов. Отображают «доставку» используемого выхода -потенциального фактора «ресурсы». Понятие «ресурсы» охватывает как производственное оборудование, так и компьютерные средства.

Ø     Потоки человеческих ресурсов. Показывают «доставку» прямого человеческого ресурса.

Ø     Информационные потоки. Эти потоки управляют доступом к информации представляющей собой совокупность целенаправленных знаний и навыков, необходимых' для выполнения функций.

Бизнес-процесс является иерархическим, т.е. функции можно представить в виде более детальных бизнес-процессов. Бизнес-процессы можно проектировать на разных уровнях абстрагирования. Вследствие большого разнообразия классов и их семантических взаимоотношений бизнес-процессы могут быть структурированы с высокой степенью детализации.

Оценка процессов

Для того чтобы построить бизнес-процесс, отвечающий конкретным целям, его необходимо оценить с точки зрения этих целей. Если речь идет, допустим, о ключевых задачах в сфере электронной или автомобильной промышленности (например, «снизить время выполнения (цикла) на 50%»), то требуется оценить продолжительность выполнения функций, участвующий в процессе. Для этой цели подойдут оценки, полученные с помощью методов сетевых диаграмм.

Если цели носят финансовый характер, например, «сократить стоимость процессов на 30%», то необходимо установить связь между стоимостью и процессами. Проблема, однако, в том, что современные системы учета стоимости, опирающиеся на стоимостные центры, больше ориентированы на функциональный подход. Например, целевой учет стоимости направлен на оптимальное управление функциональными стоимостными центрами. Поскольку стоимость бизнес-процессов заранее неизвестна, то здесь новые перспективы открывает такой метод, как пооперационное исчисление стоимости.

В основе пооперационного исчисления стоимости лежит принцип разбиения бизнес-процессов на элементарные подпроцессы (операции). Сначала определяется средняя стоимость единовременного выполнения каждого подпроцесса. Затем с помощью соответствующих коэффициентов вычисляется стоимость всего бизнес-процесса.

Сам по себе принцип начисления стоимости по процессам отнюдь не нов Напротив, в сфере производства этот способ повсеместно применяется для определения стоимости продуктов и заказов. Расчеты основаны на описаниях процессов (прейскурантах материалов и графиках работ). Полученную таким образом информацию можно адаптировать для оценки стоимости общих бизнес-процессов.

В системах традиционного учета стоимости для процессов, связанных с косвенным выходом, также можно устанавливать дифференцированные базовые показатели, которые будут служить характеристиками выполняемых в их рамках функций. Например в области закупок базовым показателем является «число рассмотренных счетов-фактур», а в области продаж -«число заказов но отправку». Эти базовые показатели можно использовать для планирования по стоимостным центрам, однако в таких расчетах взаимосвязь с конкретным стоимостным фактором неизвестна, и , следовательно, для этих функций можно устанавливать только единые ставки. Именно этим объясняется общепринятая практика вычисления совокупной ставки накладных расходов (допустим, на основе производственных издержек), хотя она и подвергается критике за слишком обобщебнный подход. Пооперационное исчисление стоимости открывает новые возможности для решения этих проблем.

Сравнительным способом оценки является эталонное сравнение процессов.

Эталоны могут служить базовыми критериями для инжиниринга высокоэффективных бизнес-процессов. Сопоставление собственного бизнес-процесса с аналогичным процессом, взятым за образец, позволяет получить целевые или ориентировочные показатели. Такая процедура называется эталонным сравнением. Можно сопоставлять бизнес-процессы в рамках одной компании, например, по разным подразделениям или торговым филиалам. Можно привлекать для сравнения бизнес-процессы конкурирующих фирм, занятых в той же отрасли. Для этой цели подходят, например, эталоны бизнес-процессов, предлагаемые консалтинговыми компаниями. Можно также использовать и аналогичные процессы, применяемые в других отраслях. Например, процедура обслуживания на заправочно-ремонтном пункте в автогонках «Индианаполис 500», взятая как эталон, способна внести ценный вклад в организацию обслуживания самолетов местной авиалинии.

Расхождение между характеристиками эталонного процесса и собственными показателями может подсказать, как лучше организовать у себя бизнес-процессы. Целевыми критериями при эталонном сравнении могут выступать финансовые, временные или совокупные показатели, например, стоимость процесса, пропускная способность или величина входа/выхода, хотя немаловажное значение имеют и более субъективные характеристики, связанные со степенью удовлетворенности клиентов.

2.2 Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов

 В каждой компании можно выделить "ресурс", который отвечает за разработку и сопровождение бизнес-процессов компании. В небольших компаниях этот ресурс может явно не выделяться, а входить в руководящий аппарат. Обычно этот ресурс называют группой разработки бизнеса (бизнес-процессов). Эта группа на входе имеет новые цели, на выходе - измененную компанию.

Разработка бизнеса - это не обычный бизнес-процесс. Его можно рассматривать как внутренний процесс, но многие специалисты по БПР стараются избегать использования понятия "процесс" при описании внутренних организационных шагов. Будем рассматривать разработку бизнеса как объект, точнее, как агрегат объектов. Среди этих задач - реинжиниринг бизнеса (одна из наиболее интересных задач) и усовершенствование бизнеса.

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:

1 Этап. Разработка образа будущей компании - спецификация основных целей компании исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли  и текущего состояния компании.

Цель этого этапа - выработать взгляд на новую компанию и сформулировать его в терминах спецификации целей компании. Работа по визуализации новой компании не формализована так, как работа по созданию модели существующей или новой компании. На этом этапе следует (рис. 2.1):

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6