Стратегия развития финансов-хозяйственной деятельности предприятия (на материалах ЗАО «Орелнефтепрод...

Второй подход к определению понятия стратегии основан на синтезе стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.

В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же. Достоинства первого подхода связаны с априорной «встроенностью» стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго – в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.

Необходимо отметить, что «стратегические» последствия могут иметь весьма различные решения, касающиеся номенклатуры и объемов производства, отношений с поставщиками и потребителями, социального развития, оплаты труда и других сфер деятельности предприятия. Принятие нестратегических, оперативных решений без опоры на стратегические установки лишает оперативные решения обоснованности и последовательности. Это и привело многих руководителей предприятий (прежде всего в США в начале 70-х годов) к необходимости вычленения стратегического планирования как отдельной сферы управленческой деятельности. Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия – системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.

С понятиями «стратегия» и «стратегические решения» тесно связано понятие «потенциал» предприятия. В каждый данный момент предприятие имеет вполне определенный социально-экономический потенциал. В самом общем смысле его можно охарактеризовать как совокупность находящихся в распоряжении предприятия «стратегических» ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях. Здесь необходимы два уточнения.

Во-первых, к стратегическим следует относить те виды ресурсов, объемы и структура которых могут быть существенно изменены лишь путем принятия и реализации соответствующих стратегических решений. Во-вторых, для более детальной формулировки определения потенциала необходимо специфицировать условия, в которых будет протекать деятельность предприятия. Если речь идет, скажем, о работе в условиях кризиса платежей, то в качестве стратегических выступают такие ресурсы, как финансовые или другие ликвидные активы, налаженные надежные кредитные линии и т.п. Если рассматривается деятельность предприятия в условиях энергетического кризиса, в качестве стратегических ресурсов фигурируют другие виды ценностей. В нормальных условиях в качестве составляющих потенциала следует рассматривать ресурсы, обеспечивающие достижение предприятием конкурентных преимуществ: отработанная технология, прогрессивное оборудование, интеллектуальные ресурсы, патенты и т.д. По существу именно такая ситуация описывается в теории «пяти сил конкуренции» М. Портера.

Потенциал предприятия не является постоянной величиной. Так же, как и другие элементы производства, он подвержен изменениям. Однако по сравнению с другими характеристиками предприятия в нормальных условиях он проявляет более высокую степень устойчивости, демонстрирует замедленную и ослабленную реакцию на положительные воздействия. При этом разрушительные воздействия могут тем не менее иметь достаточно быстрый эффект. К примеру, стоит лишь на металлургическом предприятии остановить доменную печь, как его потенциал может резко упасть едва ли не до нуля. Так же замедленно действует наращивание потенциала и на текущие результаты деятельности предприятия; влияние потенциала как бы распределяется на протяжении длительного временного промежутка.

 Таким образом,  потенциал предприятия (как, впрочем, и любой другой сложной системы, например реального человека) представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредовано. Но вместе с тем эта категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) либо некоторое положительное, либо серьезное отрицательное влияние [27, стр. 17].

Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования маркетинговых  решений – тактических и оперативных – со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии, призвана  обеспечить конкурентоспособность предприятия в рыночной среде.

В данном пункте приводится иерархический структурированный перечень видов и возможных вариантов стратегии предприятия, а также примерная методика последовательности этапов разработки стратегии предприятия. Этот перечень – своеобразная «стратегическая карта», использование которой в процессе бизнес-планирования и управления позволяет существенно облегчить формирование и сделать более обоснованным выбор комплексной стратегии предприятия.

Верхний уровень, как уже говорилось, составляют восемь направлений (видов) стратегии:

1. Товарно-рыночная стратегия.

2. Ресурсно-рыночная стратегия.

3. Технологическая стратегия.

4. Интеграционная стратегия.

5. Финансово-инвестиционная стратегия.

6. Социальная стратегия.

7. Стратегия управления.

8. Стратегия реструктуризации.

Следующие за верхним уровни «стратегического дерева» и стратегические варианты представлены ниже.

1. Товарно-рыночная стратегия

Товарная стратегия

Номенклатурная стратегия: выбор типа номенклатуры

- Монономенклатурное производство

- Доминантно-номенклатурное производство

- Полисегментная номенклатура производства

- Изменение номенклатурного типа предприятия

Ассортиментная стратегия: выбор типа ассортимента

- Широкоассортиментное производство

- Узкоассортиментное производство

- Среднеассортиментное производство

- Изменение ассортиментного типа производства

Стратегия обновления номенклатуры производства

- Расширение (сокращение) номенклатуры за счет технологически близких к выпускаемым видов продукции

- Расширение (сокращение) номенклатуры за счет близких по месту потребления к выпускаемым видов продукции

- Расширение (сокращение) номенклатуры за счет продукции, получаемой с помощью дополнительной обработки выпускаемой продукции

- Расширение (сокращение) номенклатуры за счет не связанных с производимыми видов продукции

Стратегия масштабов производства

- Расширение масштабов производства

- Сокращение масштабов производства

- Сохранение масштабов производства

Стратегия качества продукции

- Лидерство в качестве профильной продукции

- Минимальное качество профильной продукции

- Среднеотраслевой уровень качества профильной продукции

Рыночная стратегия

Стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции

- Моносегментный рынок сбыта

- Доминантно-сегментный рынок сбыта

- Полисегментный рынок сбыта

- Смена типа структуры рынка сбыта продукции

Стратегия рыночной экспансии

- Расширение охватываемого сектора товарного рынка

- Сокращение сектора рынка

- Сохранение сектора рынка

Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке

- Концентрация усилий на завоевании потребителя

- Концентрация усилий на рекламе продукции

- Концентрация усилий на отношениях с конкурентами

Стратегия ценообразования

- Ценообразование на базе уровня издержек

   · Ценообразование на базе индивидуальных издержек на данную продукцию

   · Ценообразование на базе издержек производства

- Ценообразование на базе уровня спроса

   · Ценовое лидерство

   · Ценообразование по принципу «гонки за лидером»

   · Минимизация цен

   · Компенсационное ценообразование

2. Ресурсно-рыночная стратегия

Ресурсная стратегия

Стратегия объема ресурсных запасов

- Формирование долгосрочного запаса ресурсов

- Формирование краткосрочного запаса ресурсов

- Формирование среднесрочного запаса ресурсов

Стратегия качества ресурсов

- Лидирующее качество

- Минимальное качество

- Среднеотраслевое качество

Стратегия на рынке ресурсов

Стратегия выбора структуры поставщиков ресурсов

- Моносегментный рынок поставщиков

- Доминантно-сегментный рынок поставщиков

- Полисегментный рынок поставщиков

- Переход от одного типа рынка поставщиков к другому

3. Технологическая стратегия

Стабильная технология производства профильной продукции как основа функционирования («технологический тип предприятия»)
Отсутствие стабильной технологии («конъюнктурный тип»)
Освоение технологии, соответствующей будущим запросам рынка при активной рыночной политике («маркетинговый тип»)
Обновление технологии на базе собственных результатов НИОКР
Обновление технологии на базе заимствованных результатов НИОКР
Обновление технологии с учетов технологических разрывов

4. Интеграционная стратегия

Стратегия вертикальной интеграции

Консолидация (присоединение)

Франчайзинг

Группировка (обмен правами)

Целевая пролонгация договоров о правах и поставках

Стратегия горизонтальной интеграции

Стратегия диагональной интеграции

5. Финансово-инвестиционная стратегия

Стратегия привлечения внешних финансовых ресурсов

Стратегия выбора структуры источников средств

- Концентрация (уменьшение числа) источников внешних средств

- Диверсификация источников внешних средств

- Отказ от привлечения внешних финансовых средств

Стратегия выбора сроков получения кредитов и займов

- Концентрация во времени получения средств

- Постепенное получение средств

Стратегия возврата привлеченных средств

- Концентрация во времени возврата средств

- Постепенное возвращение полученных средств

Стратегия инвестирования имеющихся средств

- Стратегия активного участия в финансовых (фондовых) спекуляциях.

Выбор типа портфеля ценных бумаг

- Минимальное участие в финансовых (фондовых) спекуляциях

- Использование средств для развития собственного производства

- Самостоятельная реализация инвестиционных проектов

- Создание консорциума для реализации инвестиционных проектов

6. Социальная стратегия

Стратегия численности работников

Полномасштабный коллектив

Минимально необходимый коллектив

Промежуточный размер коллектива

Стратегия взаимозаменяемости работников

Индивидуальная специализация работников

Высокая степень взаимозаменяемости работников

Внутригрупповая взаимозаменяемость работников

Стратегия дифференциации работников

Высокодифференцированный (по отношению руководства к работникам и оплате их труда) коллектив

Однородный коллектив

Частично дифференцированный коллектив

Стратегия степени патернализма руководства по отношению к коллективу

Максимальный патернализм

Минимальный патернализм, полная обособленность руководства от коллектива

Групповой или частичный патернализм

Стратегия выбора социального типа коллектива

Коллектив, в котором положение каждого работника определяется его отношениями с руководством (коллектив типа «стая»)

Временное сообщество людей, вынужденно связанных только функциональной общностью («автобус»)

Коллектив, связанный неформальными дружескими отношениями взаимопомощи, общности интересов («семья»)

Сообщество людей, лишенных индивидуальных функциональных отличий и направляемых лидером («стадо»)

Постоянное сообщество работников, положение которых определено индивидуальными функциональными обязанностями («улей»)

7. Стратегия управления

Тип управления

Стратегический характер управления

Тактический характер управления

Оперативный характер управления

Организационная структура

Степень влияния факторов на организационную структуру

- Структура, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («механическая структура»)

- Структура, зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («органическая структура»)

Принцип структуризации коллектива предприятия

- Группировка работников по профессиональным знаниям и навыкам (профессиональная структура)

- Группировка работников по функциональным признакам (функциональная структура)

- Группировка работников по видам производимой продукции (предметная структура)

- Группировка работников по технологическому признаку (технологическая структура)

- Группировка работников по сегментам рынка потребления производимой продукции (потребительская структура)

- Группировка работников по местонахождению (дивизиональная структура)

- Группировка сотрудников по их участию в одном проекте (временная организационная структура)

Управленческая структура

Иерархическая структура подчинения на базе единоначалия (линейная структура управления)

Иерархическая структура подчинения на базе единоначалия со специальными подразделениями для подготовки решений (линейно-штабная структура)

Структура подчинения по функциональной иерархии (функциональная структура)

Структура двойного линейного и функционального подчинения (линейно-функциональная структура)

8. Стратегия реструктуризации

Организационно-технологическая реструктуризация

Перегруппировка технологических операций по территориальному признаку

Перегруппировка операций по составу преобразуемых ресурсов

Перегруппировка операций по технологическому признаку

Перегруппировка операций по продуктовому признаку

Вторичная перегруппировка по горизонтальному признаку

Вторичная перегруппировка по вертикальному признаку

Смешанная перегруппировка

Организационно-управленческая реструктуризация

Перегруппировка функций управления по характеру их реализации (переход к функциональной структуре)

Перегруппировка управленческих функций по продуктовому признаку (переход к дивизиональной структуре)

Переход к смешанной группировке управленческих функций (переход к комбинированной структуре)

Реструктуризация прав и ответственности подразделений

Формирование группы нехозрасчетных подразделений, выполняющих задания руководства предприятия

Формирование группы хозрасчетных и финансируемых за счет предприятия подразделений

Формирование «центров финансовой ответственности» (самофинансируемых и самоуправляемых подразделений)

Выделение подразделений (создание, привлечение) в качестве дочерних и зависимых предприятий

Выделение подразделений (создание, привлечение) в качестве самостоятельных предприятий, связанных с данным интеграционными отношениями

Реструктуризация активов

Освобождение предприятия от неиспользуемых активов
Сохранение на предприятии и поиск способов эффективного применения неиспользуемых в настоящее время активов

Реструктуризация коллектива

Сохранение не полностью загруженного коллектива
Приведение состава коллектива в соответствие с существующей в настоящее время потребностью

Автономность реструктуризации

Самостоятельное осуществление предприятием реструктуризации
Согласованное осуществление реструктуризации с группой территориально близких предприятий

Согласованное осуществление реструктуризации с группой предприятий данной отрасли

Согласованное осуществление реструктуризации с группой предприятий-смежников

Включение приведенных в данном перечне элементарных стратегических вариантов в целостную стратегию предприятия, разумеется, не может осуществляться произвольно. В конкретной социально-экономической ситуации можно говорить об оптимизации состава и выбора вариантов стратегии предприятия. На основе данного перечня для каждого конкретного бизнеса должна быть сформирована, обсуждена и принята своя, специфичная для этого бизнеса, комплексная стратегия, учитывающая как особенности отечественной макроэкономической ситуации, так и состояние отраслевого и регионального окружения предприятия, а также его внутренний потенциал. Вместе с тем формирование стратегии не может быть полностью поручено каким бы то ни было внешним консультантам, а должно вырабатываться руководством, коллективом, собственниками предприятия с помощью консультантов, их опыта, знаний, методических навыков и т.п.

1.3 Зарубежный опыт стратегического  управления

Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-ые годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько разработка фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка в данной отрасли или подотрасли [19, стр. 98].

В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг?решение вопроса о том. как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании "Вестингауз-электрик" 110 производственных отделений объединены в 37 СЦХ [37, стр. 8].

Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определений порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.

СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения.

Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эффективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.

При принятии решений о создании СЦХ прежде всего определяются: потребности, которые нужно удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, государственные организации) обычно рассматриваются как различные СЦХ определяются показателями роста, рентабельности, нестабильности, факторов успеха. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование, нестабильность в стране? экономическая, технологическая, социально-политическая. Перечисленные факторы могут быть совершенно различными в разных странах. В то же время, если показатели и перспективы почти совпадают в двух или более странах, их рассматривают как одну СЦХ.

Первой американской компанией, применившей СЦХ как внутрифирменные организационные единицы, отвечающие за разработку стратегических позиций в одной или нескольких зонах хозяйствования, была "Дженерал электрик", которая построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СЦХ, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат? получение прибыли.

Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30до 50СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30уравнений. Модели используются в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5-10 лет вперед.

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.

Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде: Базовые цели.

1. Объем продаж.

2. Темп роста (объема продаж или прибыли)

3. Прибыль. размер прибыли,норма прибыли на весь капитал (или все активы), отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию.

4. Доля на рынке.

5. Структура капитала.

6. Дивиденды.

7. Цена акций,

8. Компенсация работникам (заработная плата).

9. Уровень качества продукции.

10. Базовая политика роста.

11. Базовая политика устойчивости.

12. Базовая политика извлечения прибыли.

13. Базовая политика в отношении социальной ответственности.

II. Оперативные вопросы (цели в области производительности)

1. Задание по добавленной стоимости.

2. Задание по производительности труда.

3. Инвестиции на одного работающего.

4. Коэффициент оборачиваемости капитала.

5. Политика в области снижения издержек. Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны, Для филиалов, ориентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.

Новое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному "плану", от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или системе взаимосвязей уровней управления.

Содержание долгосрочного плана может включать следующие позиции:

1. Цели компании в целом.

2. Прогнозирование среды и анализ конкуренции.

3. Анализ сильных и слабых сторон компании.

4. Прогнозирование будущего компании при экстраполяции  действующей стратегии.

5. Проблемы и возможности компании.

6. Цели и стратегии компании в целом.

7. Вертикальная интеграция.

8. Разработка нового продукта.

9. Проектирование нового рынка.

10. Зарубежная деятельность.

11. Усиление рыночной конкурентоспособности.

12. План снижения издержек.

13. Информационная система.

14. Приобретения.

15. Исследования и разработки.

16. План производства.

17. Капитальные вложения.

18. Инвестиции в дочерние предприятия.

19. План материально-технического снабжения.

20. План по труду.

21. Обучение и развитие системы управления.

22. Социальное обеспечение занятых.

23. Отношение к отрасли.

24. Планирование или организация.

25. Выявление возможных потерь и выгод.

26. Оценка финансовых потоков.

27. Оценка платежного баланса.

28. Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.

В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.

Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Например, японская фирма "Хитачи" для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство.

Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение.

Так, в японских компаниях при выборе стратегии придерживаются следующих принципов [27, стр. 55]:

1. Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии  требуют ориентации на экспорт.

2. Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства (кино-фотоаппаратуры, а также часы среднего качества), требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство. В этих случаях осуществлять производственный контроль не сложно, поэтому такие производства размещаются в развивающихся странах.

3. Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.

4. Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.

5. Сырьевые товары более целесообразно получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.

6. Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, Могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказываться целесообразным создавать производственные филиалы.

Ориентация японских компаний в зависимости от характера выпускаемой продукции может быть представлена схемой.

Многие японские компании предпочитают стратегия расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций (рисунок 2).