Стратегия развития финансов-хозяйственной деятельности предприятия (на материалах ЗАО «Орелнефтепрод...

- издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- рассматривает текущие и перспективные планы работ;

- обеспечивает выполнение планов деятельности Общества;

- утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы Общества, за исключением документов, утверждение которых отнесено настоящим уставом к компетенции Общего собрания участников Общества;

- определяет организационную структуру Общества;

- обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников;

- подготавливает материалы, проекты и предложения по вопросам, выносимым на рассмотрение Общего собрания участников;

- распоряжается имуществом Общества в пределах, установленных Общим собранием участников, настоящим уставом и действующим законодательством;

- утверждает штатные расписания Общества, филиалов и представительств Общества;

- открывает расчетный, валютный и другие счета Общества в банковских учреждениях, заключает договоры и совершает иные сделки, выдает доверенности от имени Общества;

- утверждает договорные тарифы на услуги и продукцию Общества;

- организует бухгалтерский учет и отчетность;

- представляет на утверждение Общего собрания участников годовой отчет и баланс Общества;

- принимает решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью Общества.

Организационная структура предприятия  представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Структура управления ЗАО «Орелнефтепродукт»

Данный тип организационной структуры относится к линейно-функциональному типу. Он позволяет наиболее полно использовать все виды ресурсов на предприятии с целью наиболее эффективного производства конечного продукта. На каждом этапе есть свой руководитель, следящий за производством и работой организации. Все они, в свою очередь, подчиняются директору.

Данный тип организационной структуры позволяет осуществлять разделение труда, что служит одним из принципов эффективного производства.

В каждом структурном подразделении есть свой руководитель, следящий за производством и его работой.

Далее рассмотрим  преимущества и недостатки организационной структуры управления ЗАО «Орелнефтепродукт».

Преимущества организационной структуры ЗАО «Орелнефтепродукт»:

-          четкая система взаимных связей функций и подразделений.       То есть за каждым подразделением и всеми сотрудниками данного подразделения закреплены свои четко определенные функции и задачи, за выполнение которых они несут непосредственную ответственность.           Так, например, для каждого работника аппарата управления составляется своя должностная инструкция, в которой указываются квалификационные требования, а так же права и обязанности, соответствующие  занимаемой должности;

-          четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. То есть в каждом конкретном подразделении существует один непосредственный начальник, которому подчиняются и перед которым отчитываются все остальные работники данной службы.    При таком подходе к организации работы руководитель владеет всей необходимой информацией по работе подвластного ему подразделения и может принять меры по решению возникающих проблем;

- ясно выраженная ответственность. Данное преимущество вытекает из двух предыдущих, так как каждый работник обладает своими вполне определенными полномочиями и ответственностью и имеет одного непосредственного начальника;

-          быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Данное преимущество основано на том, что руководитель подразделения дает прямые указания конкретному работнику и может в любой момент проконтролировать ход выполнения задания.

Недостатки структуры ЗАО «Орелнефтепродукт»

-          отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминируют над стратегическими.       Так как стратегическое планирование осуществляется только на уровне предприятия в целом, а в подразделениях в основном занимаются решением конкретных сиюминутных проблем;

-          тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

-          малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

-          критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные. Эффективность и качество работы некоторых отделов или подразделений невозможно определить с помощью таких показателей как объем произведенной продукции, рентабельность; т.к. эффективность функционирования в целом определяется на основе вышеперечисленных показателей, то иногда очень трудно оценить вклад конкретного отдела в повышение или понижение эффективности работы предприятия;

-          тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

 Кроме того, весь процесс передачи указания требует значительных временных затрат, что препятствует оперативности его выполнения;

-          перегрузка управленцев верхнего уровня. Так как в подчинении у каждого директора по конкретным вопросам находится большое число отделов и служб, то для контроля за их деятельностью требуется много времени, сил и знаний;

-          повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Из-за того, что все ключевые вопросы деятельности организации определяются именно управленцами высшего звена, то правильность, своевременность определения и решения данных вопросов зависят от профессиональных и личных качеств именно руководителей завода.

А теперь отметим недостатки организационной структуры ЗАО «Орелнефтепродукт», не зависящие от ее типа:

-          наличие отделов, выполняющих схожие функции. данные подразделения вполне можно было бы объединить;

-          практически полное отсутствие компьютеризации работы всех подразделений, что вызывает ряд проблем, таких как: снижение оперативности работы, сложность взаимодействия между отделами, перегруженность персонала и т. д.

2.2 Комплексный анализ финансового состояния предприятия

Для  комплексной оценки финансово – хозяйственной  деятельности ЗАО «Орелнефтепродукт»  используется комплекс нижеследующих показателей:

 Пэ= В/(Ти+(ОФср.+Оср.)*0,12),                                                                   (1)

где Пэ- показатель эффективности использования производственного потенциала;

В – выручка рт реализации;

Ти – издержки на оплату труда;

ОФср – среднегодовая стоимость основных фондов;

Оср.- среднегодовая стоимость оборотных фондов.

Пэфд= П/(Ти+(ОФср.+Оср.)*0,12),                                                                   (2)                                                       

где Пэфд- показатель эффективности финансовой деятельности;

П – балансовая прибыль;

Ти – издержки на оплату труда;

ОФср – среднегодовая стоимость основных фондов;

Оср.- среднегодовая стоимость оборотных фондов.

Пэтд= Птр./Зср.,                                                                                               (3)                                                                                                                                                                                         

где Пэтд – показатель эффективности использования трудовой деятельности;

Птр. – производительность труда;

Зср – среднегодовая зарплата на одного работника.

Зотд.=В/И,                                                                                                      (4)                                                                                       

где Зотд= затратоотдача

В – Выручка от реализации;

И – издержки предприятия.

ООА= В/Оср,                                                                                                   (5)                                               

где ООА - показатель оборачиваемости оборотных средств;

В – выручка от реализации продукции;

Оср – среднегодовая стоимость оборотных средств;

Результаты расчетов приведем в приложении Б.

Таблица 1 - Комплексная оценка экономической эффективности  хозяйственной деятельности   ЗАО «Орелнефтепродукт» за  2002 – 2004 г.