Стратегия развития финансов-хозяйственной деятельности предприятия (на материалах ЗАО «Орелнефтепрод...
7
0,84
Неудачное
поведение конкурентов
0,07
5
0,35
Увеличение конкурентных
преимуществ со стороны конкурентов
0,16
-6
-0,96
Покупатели
1
-4,75
Предложения о
сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
0,25
2
0,5
Изменение
покупательских предпочтений
0,75
-7
-5,25
Итого:
8
-10,81
* Оценка
экспертов дана по шкале от – 10 до + 10
По итогам данной
таблицы видно, что на ЗАО «Орелнефтепродукт» факторы ближайшего окружения
оказывают сильное негативное воздействие, то есть представляют сильнейшую
угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только
факторы макросреды.
Для получения
более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке
убывания их степени воздействия в таблице 9.
Таблица 9 -
Внешние возможности и угрозы
№ п/п
Возможности
Угрозы
1
Улучшение уровня жизни населения
Изменение
покупательских предпочтений
2
Изменение рекламных технологий
Появление товаров – субститутов
3
Развитие информационной отрасли
Изменение правил ввоза продукции
4
Появление новых поставщиков
Сбои в поставках продукции
5
Изменения моды
Появление принципиально нового товара
6
Снижение цен на сырье и готовую продукцию
Снижение уровня жизни населения
7
Снижение налогов и пошлин
Рост темпов инфляции
8
Совершенствование менеджмента
Ужесточение законодательства
9
Снижение безработицы
Изменение уровня цен
10
Разорение и уход фирм – продавцов
Скачки курсов валют
11
Уменьшение императивных норм законодательства
Появление новых концернов
12
Совершенствование технологии производства
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны
конкурентов
13
Предложения о сотрудничестве со стороны
отечественных предпринимателей
Рост налогов и пошлин
14
Неудачное поведение конкурентов
Усиление конкуренции
15
Рост безработицы
16
Ухудшение политической обстановки
17
Национализация бизнеса
18
Появление новых фирм на рынке
Таким образом
становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее
положительное или отрицательное влияние на компанию.
К возможностям ЗАО «Орелнефтепродукт», которые в
дальнейшем будут способствовать развитию фирмы, относятся: улучшение уровня
жизни, изменение рекламных технологий; развитие информационной отрасли и т.д.
К угрозам, которые могут затормозить развитие предприятия, относятся:
изменение покупательских предпочтений; изменение правил ввоза продукции;
снижение уровня жизни населения; появление принципиально нового товара и т.д.
Анализ внутренней
среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон
организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.
Для полного
анализа внутренней среды ЗАО «Орелнефтепродукт» необходимо исследовать пять
функциональных зон:
- маркетинг;
- организация процесса
продаж;
- финансы;
- управление персоналом;
- общее управление.
Обобщенный
анализ представлен в приложении В. Проведем оценку проведенного анализа по
конкретным функциональным зонам, неисследованным ранее.
"Плюсы" существующей системы
организации продаж в ЗАО «Орелнефтепродукт», обусловлены в какой-то степени
традициями, и заключаются в том что:
1)снижаются до
минимума производственные конфликты, всегда имеющие место в организациях со
сложными матричными вертикальными и горизонтальными; линейными
взаимоотношениями.
2)исчезает
проблема искажения первичной информации, поступающей от ядра организации к
стратегической вершине (т.е. снизу-вверх), и приказов, распоряжений спускаемых
"сверху в низ", касающихся координации действий ядра. Это связано с
тем, что информация передается напрямую, отсутствует риск ее неверного
понимания и как следствие, потеря первоначального заложенного в ней смысла, в
процессе ее прохождения через несколько уровней.
3)существующая
организационная система максимизирует гибкость управления организацией
вследствие того, что директор предприятия оперативно получает информацию снизу,
время ее прохождения через промежуточные уровни управления сведено к нулю.
Таким образом, директор имеет возможность в кратчайшие сроки координировать,
менять политику предприятия в соответствии со стратегией, если внешние или
внутренние факторы отличаются от планируемых.
"Минусы" существующей системы
управления продажами выражены не столь четко и могут проявится только в
перспективе. Главный из них в том, что при данной линейной системе управления
внимание руководителя распыляется на решение множество мелких проблем. В
результате такой диверсификации он не может уделить должного внимания решению
стратегических, более важных для предприятия задач.
Многофакторность
выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких
стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.
Стратегические
альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь
стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной
базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая
стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и
характеризуется разными затратами и результатами. Первый шаг в разработке
стратегических альтернатив и их анализе – стратегическая сегментация.
При использовании
портфельного метода анализа будем рассматривать ЗАО «Орелнефтепродукт» как совокупность
стратегических хозяйственных подразделений (СХП) по видам деятельности. Задачей
данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и
разработка дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели
развития организации. Инструментом данного анализа являются матрицы –
двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП
организации. Для проведения портфельного анализа необходимо:
1.
построить
матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и матрицу Мак-Кинси;
2.
оценить
фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации, на
основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения
различных СХП в портфеле;
3.
классифицировать
СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые
стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;
4.
сделать
выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.
Для построения
матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную
долю ранка СХП:
Относительная доля рынка СХП = (9)
а также, для представления доли СХП
на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо
рассчитать долю рынка СХП:
Доля рынка СХП = (10)
Исходные данные
первого варианта и результаты вычислений представлены в таблице 9.
На основании полученных данных можно построить матрицы
БКГ для каждого СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено в приложении
Г.
На основании
анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:
СХП 1, 4, 6 - не имеют хороших конкурентных позиций, но
находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций.
Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее
перспективным является СХП 4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся
рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.
СХП
1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке.
Однако, если стадия «зарождения» для СХП 1 длиться уже достаточно долго, то
наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму.
Таблица 9 -
Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ
Номер и наименование СХП
Объем продаж ЗАО «ОрелОрелнефтепродукт»,
тыс. руб.
Объем продаж ведущего конкурента тыс. руб.
Емкость (размер) рынка
Темп роста рынка, %
Относительная доля рынка СХП
Доля рынка СХП, %
1 реализация нефтепродуктов
280
785
5000
113,2
0,36
5,60
2 купля продажа ценных бумаг
740
2590
5800
101,8
0,29
12,76
3 инвестиционная
760
1180
7500
97,5
0,64
10,13
4 передача основных средств аренду
370
375
7400
108,6
0,99
5,00
5 строительство нефтебаз
210
175
2600
109,8
1,20
8,08
6 выполнение торгово – закупочных операций
1128
1280
4900
105,2
0,88
23,02
7 реализация расфасованных нефтепродуктов
2410
1045
10500
108,2
2,31
22,95
8 оказание услуг физическим и юридическим лицам
1593
595
6100
105,0
2,68
26,11
9 оказание услуг по хранению нефтепродуктов
2275
1083
7600
100,7
2,10
29,93
10 посредническая деятельность
3116
2722
9800
98,6
1,14
31,80
СХП 7 и 5 - наиболее перспективные виды деятельности,
занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные
прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для
продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение
доли рынка. СПХ 7 является наиболее привлекательной для финансовых вложений.
Для
СХП 8 подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения
доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного финансировании этого
направления.
СХП 9 и 10 - занимают лидирующее положение на зрелых,
насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они, также
как и СХП 8, имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль,
чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является
стратегия сохранения доли рынка.
СХП
3 и 2 - наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в
сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться
стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах,
даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую
фирму.
Матрица
БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких
характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную
матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и
позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Исходные
данные и расчет итоговых величин по каждому СХП даны в таблице 10.
По
данным таблицы 9 и результатам вычислений таблицы 10 можно построить матрицу
Мак-Кинси, где каждое СХП представлено в виде окружности, диаметр которой пропорционален
емкости рынка. А сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП.
Данная матрица представлена в приложении Д.
Матрица
Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в
портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем
позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.
Все
СХП в соответствии с их положением можно объединить в три группы по принципу
приоритетности инвестиций:
– СХП имеющие высокий приоритет
инвестиций;
– СХП имеющие средний приоритет
инвестиций;
– СХП имеющие низкий приоритет
инвестиций;
Полученные
данные можно разделить на три группы:
СХП 4, 5, 7, 8, 9
– являются наиболее привлекательными для привлечения инвестиций, из которых
наиболее ярко выделяется СХП 7. Для этой группы СХП лучшей будет стратегия
роста и привлечения инвестиций.
СХП 1 и 6 – имеют
средний приоритет инвестиций. При относительно невысокой емкости рынка для них
предпочтительна стратегия продолжения деятельности на прежнем уровне. Однако
необходимо следить за ситуацией в СПХ 1, т.к. в нем присутствует такой
ограничительный фактор, как низкая доля рынка. При снижении опорных параметров,
СХП 1 придется ликвидировать.
В целом, для
каждого элемента этой группы, стратегическое решение принимается в зависимости
от характера ситуации. Выбор может осуществляться из достаточно широкого
спектра стратегий. Такими могут являться: стратегия роста и инвестирования;
сохранение доли рынка (защита достигнутых позиций); сокращение и ликвидация;
дезинвестирование – перемещение получаемых средств на другое направление.
СХП 2, 3, 10 –
обладают низким приоритетом инвестиций. Для данной группы оптимальным будет
стратегия сокращения. Однако ситуация с СХП 10 не однозначна. Данное СХП
занимают лидирующее положение на зрелом и насыщенном крупном рынке, имеет
хорошую финансовую устойчивость, поэтому дополнительные финансовые вложения не
требуются, однако сам рынок, по оценкам экспертов является непривлекательным
для инвестиций. Поэтому СХП 10 можно воспользоваться стратегией разворота с
целью диверсификации производства и выхода на новые сегменты рынка.
Для оценки
стратегической привлекательности портфеля ЗАО «Орелнефтепродукт» необходимо
объединить и проанализировать все полученные данные:
– На очень привлекательных рынках
работают СХП 1, СХП 4, СХП 5, СХП 7;
– Слабую конкурентную позицию занимают
СХП 3, СХП 2, СХП 1;
– В стадии зарождения и роста находятся
СХП 6, СХП 4, СХП 1, СХП 5, СХП 7 в стадии зрелости и спада находятся СХП 8,
СХП 9, СХП 10, СХП 3, СХП 2;
– Генераторами основных средств
являются СХП 8, СХП 9, СХП 10, однако к ним можно отнести СХП 7 и СХП 3.
Основными потребителями средств являются СХП 1, СХП 4, СХП 6, а также СХП 2 и
СХП 5;
– Предприятие имеет в своем портфеле
большее число СХП на стадии роста и развития, чем на стадии спада, поэтому
необходимо соблюдать равенство доходов финансовых средств и расходов на
инвестиции.
Таким образом, по
всем основным характеристикам суммарный стратегический портфель ЗАО
«Орелнефтепродукт» является достаточно сбалансированным и его можно считать
привлекательным для инвестиций, однако для увеличения доходности он требует некоторой
диверсификации.
Осуществление
коммерческой деятельности сразу на нескольких рынках, или диверсификация
бизнеса, является одним из эффективных маркетинговых приемов, направленных на
сохранение или приумножение имеющихся активов. Иными словами, данная процедура,
помимо того, что позволяет компенсировать отдельные неудачи за счет успешных
проектов, может быть также предназначена для захвата новых видов бизнеса.
Вопрос весь в том, насколько оправданными будут вложения ресурсов, так как
расширение сферы влияния, особенно в незнакомой области, всегда чревато
повышенным финансовым риском. Причем, угроза успешному ведению бизнеса при его
диверсификации исходит не от предпочтения того или иного способа конкурентной
борьбы, а только от неэффективной стратегии собственника по скупке
разнопрофильных активов, либо неадекватного управления капиталом.
Проведенный во главе 2 работы анализ СХП позволил выявить стратегические
единицы, работающие на самых привлекательных рынках: реализация расфасованных
нефтепродуктов (1), реализация нефтепродуктов (2) и открытие станций
технического обслуживания (3).
Таблица 12 -
Привлекательность сегментов рынка (год первый). Критерии привлекательности
оценены по 10-бальной шкале.
№
Критерии привлекательности
Вес
Номера секторов рынка
1 2 3
1
Потенциал роста
15%
10 10 8
2
Размер рынка
15%
10 10 8
3
Прибыльность
30%
8 7 6
4
Отсутствие конкуренции
10%
8 8 6
5
Используемость данной
технологии
10%
10 10 9
6
Нечувствительность
к ценам
10%
8 8 5
7
Устойчивость спроса
10%
9
10 7
8,9 8,7 6,9
Таблица 13 -
Привлекательность сегментов рынка (год пятый). Критерии привлекательности
оценены по 10-бальной шкале
№
Критерии привлекательности
Вес
Номера секторов рынка
1 2 3
1
Потенциал роста
15%
7 6 4
2
Размер рынка
15%
10 8 5
3
Прибыльность
30%
6 6 5
4
Отсутствие конкуренции
10%
5 5 5
5
Используемость данной
технологии
10%
10 10 9
6
Нечувствительность
к ценам
10%
5 5 5
7
Устойчивость спроса
10%
7 7 6
7,05 6,6 5,35
Таким
образом, тактический план будет выглядеть следующим образом: учитывая
специфику товаров и основываясь на проведенном анализе, необходимо принять
решение об установке автоматической линии розлива смазочных масел в мелкой
расфасовке для автомобилей, а также открыть станции технического обслуживания
на территории АЗС. Кроме этого необходимо сосредоточить основные усилия на
прямом маркетинге, такой маркетинг не требует больших финансовых ресурсов,
однако нуждается в хорошей координации работ, чему должно помочь внедрение в
структуру предприятия отдела маркетинга.
Ситуация на рынке обслуживания
автомобилей напрямую зависит от тенденций развития отечественного автопарка. За
последние 10 лет он увеличился в 2,5 раза и в настоящее время состоит более чем
из 30 млн. машин. Ежегодно этот показатель повышается на 8–8,5%. По данным
Департамента автомобильного транспорта Минтранса РФ, в России к 2005 г. будет насчитываться уже 45–46 млн. машин.
В то же время на одну тысячу россиян
приходится всего 170 автомобилей, что ниже уровня развитых стран почти в четыре
раза. То есть российский автопарк в ближайшее время ожидает только рост, причем
достаточно активный. Так что в отношении автосервисов сложилась благоприятная
конъюнктура — устойчивое и значительное увеличение числа потенциальных
потребителей данных услуг. Что же касается самих автосервисов, то и их число
неуклонно растет, причем преобладание сетей до сих пор не прослеживается.
Структура рынка техобслуживания пока
еще недостаточно четко выражена. Безусловно, на нем имеется определенная
специализация, можно говорить и о нескольких вертикальных уровнях. В то же
время крайне мало узнаваемых брэндов: один и тот же автосервис может работать и
с «Мерседесами», и с ВАЗовской продукцией. Сейчас выделяют четыре уровня рынка.
Авторизованные сервисы. Работа
ведется в четком взаимодействии с официальными дилерами и зарубежными
автопроизводителями. Как правило, компания специализируется на обслуживании
какой-то одной конкретной марки. Войти в этот бизнес очень непросто: вендоры
требовательно относятся к выбору контрагентов. Максимальную прибыль — от 10
тыс. долл. в месяц — способны приносить сервисы, расположенные в крупных городах,
где продается много новых иномарок.
Сетевые автосервисы. Этот сегмент в
России до сих пор недостаточно развит: нет ни одной сети технического
обслуживания, которая развивалась бы в национальном масштабе (чаще всего
охватывается не более пяти регионов). Западные сети на российском рынке представлены
слабо (исключением можно считать разве что станции техобслуживания Bosch, но их
пока немного). Кроме того, в нашей стране имеются «псевдосети», образующиеся,
когда западные компании, желая увеличить сбыт продукции, позволяют использовать
свое название. Но никакого контроля за качеством оказываемых услуг с их стороны
не ведется. Средняя прибыль одного входящего в сеть автосервиса с несколькими
боксами составляет 5–7 тыс. долл. в месяц.
Одиночные сервисные пункты. Они не
имеют аккредитации, что, однако, не мешает составлять конкуренцию
авторизованным компаниям: услуги те же самые, но платить за них приходится на
20–30% меньше. Прибыль такого автосервиса редко опускается ниже 2 тыс. долл. в
месяц, но практически никогда не превышает 12 тыс. долл.
Индивидуальное оказание услуг
технического обслуживания. Данный вид деятельности только с большой долей
условности можно назвать бизнесом — это, скорее, самозанятость. Однако услуги
индивидуалов, ремонтирующих автомашины в собственных гаражах или по вызову,
пользуются стабильным спросом, принося 800–1200 долл. чистой прибыли в месяц.
Удовлетворяя
спрос авто-владельцев, и борясь за рынок сбыта, мировые авто-производители
повышают скоростные качества автомобиля; повышая кубатуру двигателя,
аэродинамику, дизайн автомобиля. Внедряя новые технологии, оснащают автомобиль
бортовым компьютером с высокочувствительными датчиками. Пытаясь подчеркнуть
индивидуальность каждого авто владельца авто-производители увеличили гамму
цветов автомобилей до 70000, заменили традиционные материалы на новые, т.е. черную
жесть, стальные тяжелые сплавы на оцинкованные стальные листы, легкие металлы,
пластмассы и комбинированные материалы.
В результате
бурного развития автомобилестроения и повышения спроса на автомобили
авторемонтный бизнес переходит от обычного обслуживания к после аварийному
ремонту автомобилей, тем самым становится более рентабельным, превращаясь в
существенный экономический фактор современных промышленных стран. Основные
тенденции развития и требования к автомастерским:
-
повышение
квалификации специалистов
-
перенос
акцента с обслуживания на после аварийный ремонт
-
увеличение
инвестиций на оснащение и приборы
-
расширение
готовности к обслуживанию
-
применение
новых технологий и химико-технологических разработок
Главная