Рефераты    Главная    Финансовое право    Финансовый менеджмент       финансовая математика    Финансы деньги кредит    Французский    Компьютерные сети    Конституционное право       зарубежныйх стран    Конституционное право       России    Краткое содержание       произведений    Программирование       компьютеры и кибернетика    Производство и технологии    Психология    Разное    Религия и мифология    Трудовое право    Туризм    Уголовное право и процесс    Управление       Управление персоналом в организации (на примере Орской таможни) 2. Стабильность и безопасность - это второй  движущий  мо­тив карьеры служащих таможни. Таможенные органы занимают  в  на­стоящее время уже вполне определенное место в  составе  других правоохранительных органов России. Сейчас это уже что-то  устой­чивое и весомое. Поэтому мы вряд ли можем  считать  тщеславием стремление сохранить и упрочить свое положение  в  организации, являющейся составным элементом таможенной системы. 3. И, наконец, стиль жизни. В  данной  ситуации  уместным было бы процитировать высказывание  Козьмы  Пруткова:  "Зри  в корень. " Большая часть  мужской  половины  персонала  таможни -офицеры в запасе. Из этого  несложно  понять,  насколько легко служба в таможне вписывается в стиль их жизни. 2.4. Развитие карьеры в Орской таможне Что касается процесса планирования развития карьеры в Орс­кой таможне, то он не является ярко выраженным и достаточно проработанным, как и в любом другом  таможенном  органе.  Конечно, каждый сотрудник сам для себя определяет перспективы своей слу­жебной деятельности, но это происходит неофициально, не на уро­вне организации, а в неформальной обстановке. Официальное планирование карьеры ограничивается в таможне, во-первых, нормативными документами, разработанными  Государст­венным таможенным комитетом, например,  Положением  о  порядке присвоения званий должностным лицам таможенных органов, о кото­ром упоминалось выше; во-вторых, двумя кадровыми мероприятиями, на которые стоит обратить внимание, - это ротация кадров и фор­мирование резерва на выдвижение. Ротация - это перевод должностных лиц таможенных  органов из одного таможенного органа в другой таможенный орган, а  так­же из одного структурного подразделения в  другое  структурное подразделение того же таможенного органа. Ротация  кадров - од­но из реальных условий создания высококвалифицированного кадро­вого состава таможенных органов,  оперативного  маневрирования имеющимися кадровыми ресурсами. Движение кадров в порядке рота­ции способствует оптимальной расстановке  личного  состава осо­бенно там, где ограничены местные источники кадрового  пополне­ния. Ротация кадров позволяет значительно улучшить  работу  по борьбе с коррупцией, должностными преступлениями и проступками. Ротация кадров осуществляется согласно Инструкции о поряд­ке ротации кадров в таможенных  органах  Российской  Федерации. Ей предшествуют: - поиск кандидатов; - изучение деловых и личных качеств кандидатов; - оформление документов, необходимых для принятия соответ­ствующими руководителями решений о назначении на должность. Отдел кадров таможни в пределах своей компетенции  обеспе­чивает банк данных наличия вакантных должностей, сведений о це­лесообразности замены конкретного должностного лица другим,  о резерве кандидатов для ротации. Ротация кадров может быть: - внутри таможенного органа; - между таможенными органами. Перевод должностного лица  таможни  в  другое структурное подразделение этой же таможни оформляется приказом  начальника таможни в пределах его компетенции на основании  заявления  за­интересованного лица, при этом в необходимых случаях  проводит­ся согласование с вышестоящими таможенными органами. Не требуется согласия должностного лица  на  ротацию  при его переводе в том же таможенном органе, в другое  структурное подразделение в той же местности, поручении  работы  с  учетом его специальности и квалификации. При переводе должностного лица в структурное подразделение таможни, где предполагается изменение характера ранее  исполня­емых им обязанностей, он обязан  пройти  курс  соответствующей теоретической и практической подготовки по профилю  структурно­го подразделения, в которое  это  должностное  лицо переведено. Допуск к самостоятельному исполнению должностных  обязанностей разрешается начальником таможни после стажировки  должностного лица в данном структурном подразделении. Распределение и направление должностных лиц  на  службу в другие таможенные органы осуществляет Управление кадров и учеб­ных заведений Государственного таможенного комитета Российской Федерации. При этом подписывается трудовой договор  (контракт) и оформляется приказ в соответствии с установленным   законода­тельством России порядком. Ротация кадров - пока еще достаточно новое мероприятие  в таможенных  органах.  В  Орской таможне  она  началась  в 1996 году. Мы можем рассмотреть количественные характеристики этого мероприятия за 1996 год. Они отражены в табл. 2.13. Таблица 2.13 Ротация кадров в Орской таможне в 1996 г. Должность Внутритаможенная ротация Заместитель начальника отдела 1 Главный инспектор 4 Ведущий инспектор 3 Старший инспектор 11 Инспектор 43 Итого 62 Во всех случаях ротация осуществлялась  с  согласия  долж­ностного лица. В Орской таможне практикуется ротация и внутри подразделе­ний на автомобильно-пропускном  пункте "Орский"; между  группа­ми досмотра и документального оформления в отделе  таможенного оформления № 1; между группами контроля таможенной стоимости и валютного контроля отдела таможенной стоимости и валютного кон­троля . Правовая и материальная база ротации кадров между таможня­ми разработана пока недостаточно. Тем не менее, список  сотруд­ников Орской таможни, изъявивших желание на перевод  в  другие таможни региона и России, все же составлен и включает в  себя на 01.01.98 г. 93 сотрудников. Однако, не все служащие таможни воспринимают ротацию  кад­ров с энтузиазмом. Ведь она подразумевает необходимость очеред­ного обучения и переобучения, стажировки, наработки новых  умений и навыков, перевод в подразделение с уже сложившимся своим коллективом. Необходимо отметить, что в процессе ротации перевод  долж­ностного лица осуществляется на равнозначную  или  вышестоящую должность. Из вышесказанного становится достаточно  ясна связь ротации кадров с процессом развития служебной карьеры в  тамож­не. Во-первых, равнозначная должность, но уже в другом  подраз­делении может послужить толчком для движения вверх  по  служеб­ной лестнице. Может оказаться, что и образование  должностного лица, и уровень его квалификации больше соответствуют  должнос­ти в новом подразделении, то есть  способности  и  возможности должностного лица до его перевода применялись не по назначению или не в полной мере. Этим и объяснялось отсутствие  прогресса в его карьере. Да и взаимоотношения в другом  коллективе могут сложиться иначе. Связь второго варианта ротации, когда  должностное   лицо переводится на вышестоящую должность, с развитием карьеры   по­нятна и без дополнительных объяснений, так как второй  вариант уже сам по себе предполагает должностной рост. К процессу планирования развития карьеры должностных  лиц таможни непосредственное отношение имеет формирование резерва кадров для выдвижения на руководящие должности. Цель работы  с резервом выдвижения - пополнение руководящих кадров  высококва­лифицированными сотрудниками таможни и других таможенных  орга­нов, своевременное замещение вакантных  должностей,  повышение уровня подбора и расстановки руководящих кадров, способных  ре­шать задачи, возложенные на таможенные органы. Основными задачами работы с резервом выдвижения  являются: - выявление возможностей назначения  сотрудников  таможни, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми и  личными качествами, на руководящие должности в таможенных органах; - организация профессиональной подготовки  кандидатов  на выдвижение, изучение их деловых и личных качеств; - оформление документов, необходимых для принятия в  уста­новленном порядке соответствующими  руководителями  решений  о дальнейшем прохождении кандидатом службы  по завершении  срока, на который он включался в резерв на выдвижение. Работа с резервом на выдвижение строится  в  соответствии с несколькими принципами: 1. Доверие и уважение к сотрудникам  таможни,  включенным в резерв выдвижения, объективность оценки их качеств и  резуль­татов служебной деятельности. 2. Персональная ответственность начальника таможни за под­готовку резерва выдвижения. 3. Создание условий для профессионального  роста  кандида­тов на руководящие должности, творческого исполнения ими  долж­ностных обязанностей. 4. Соблюдение равенства сотрудников таможни при включении в резерв выдвижения. 5. Соблюдение единоначалия с одновременным широким исполь­зованием возможностей коллегиальных органов. 6. Оптимальное сочетание опытных и молодых  руководителей, преемственность в руководстве. 7. Планирование работы по формированию резерва выдвижения. 8. Гласность, систематическое информирование  сотрудников о работе с резервом выдвижения. Формирование резерва выдвижения осуществляется на  основа­нии плана движения руководящих кадров таможни,  разработанного на ближнюю и дальнюю перспективу. Численность кандидатов резер­ва выдвижения устанавливают исходя из числа вакантных руководя­щих должностей, образующихся в процессе развития  инфраструкту­ры таможни или при проведении в ней организационно-штатных  ме­роприятий. С учетом этого начальник таможни и кадровая  служба определяют необходимое число кандидатов на руководящие должнос­ти на ближнюю (2-3 года) и дальнюю (5-7 лет) перспективу.  Чис­ленный состав кандидатов определяется  исходя  из  соотношения 3:2 (три кандидата на две должности). Отбор кандидатов осуществляется целевым порядком, на  кон­кретные должности, с учетом утвержденных планов движения  руко­водящих кадров и изменений в оперативной обстановке  и  органи­зационных структурах. В резерв выдвижения отбирают, как правило, кандидатов  не старше 43 лет, имеющих высшее образование и обладающих  высоки­ми профессиональными и нравственными качествами, безупречных в выполнении служебных обязанностей, способных организовать эффе­ктивную работу подразделения и мобилизовать подчиненных на  ус­пешное решение поставленных задач. При отборе кандидатов в резерв выдвижения учитывают  реко­мендации их непосредственных начальников и  аттестационной  ко­миссии, состояние здоровья сотрудника, его готовность к перево­ду в другие регионы страны, результаты его служебной деятельности. В работе с сотрудниками, зачисленными в резерв выдвижения, главное внимание уделяется дальнейшему изучению деловых и нрав­ственных качеств, проверке на  практике их компетентности,  со­ответствия занимаемой должности, формированию требуемых для ру­ководителя качеств и организаторских навыков. Подготовка сотрудников, состоящих  в  резерве  выдвижения, осуществляется в соответствии с индивидуальным планом подготов­ки, составляемым на год, в котором предусматриваются следующие направления: - специальная программа подготовки сотрудника; - временное исполнение обязанностей руководителя по плани­руемой должности в период отсутствия занимающего эту должность работника; - участие в комплексных проверках таможенных органов, изу­чение загрузки личного состава подразделения, разработка норма­тивов штатной численности; - участие в разработке планов проведения конкретных  меро­приятий, подготовка проблемных вопросов  для  рассмотрения  на коллегиях, служебных совещаниях, семинарах; - обобщение передового опыта работы  таможни  (подразделе­ния), составление аналитических документов, обзоров,  методиче­ских рекомендаций; - стажировка в подразделениях вышестоящих таможенных орга­нов; - учеба в таможенных учебных заведениях или, при необходи­мости, в учебных заведениях других министерств,  ведомств,  по направлению Государственного таможенного комитета России. Индивидуальный план подготовки  разрабатывается  сотрудни­ком, состоящим в резерве выдвижения, совместно с руководителем подготовки и утверждается начальником кадровой службы вышестоя­щего таможенного органа. Раздел специальной подготовки индивидуального плана сотру­дника, состоящего в резерве выдвижения, предусматривает  изуче­ние им вопросов социальной психологии, научных  основ  управле­ния, ведения аналитической работы, основ организации научно-ис­следовательской работы по оценке результатов деятельности тамо­женного коллектива. В зависимости от должности,  которую  пред­стоит занять сотруднику, объем программы составляет от 40 до 60 учебных часов. Основное внимание при работе с резервом выдвижения  уделя­ется самообразованию кандидата, изучению и усвоению им таможен­ного законодательства, нормативных актов Государственного тамо­женного комитета России, основ управления трудовым коллективом. Стажировки сотрудников в подразделениях вышестоящих управ­ленческих звеньев проводятся для расширения  информированности об их функциях, задачах,  особенностях  организации  служебной деятельности и определения путей повышения эффективности  взаи­модействия с этими подразделениями. Накопленные в процессе работы с сотрудниками,  состоящими в резерве выдвижения, сведения  сосредотачиваются  в  кадровой службе для последующего обобщения и принятия решения об их  на­значении на планируемую должность. Формирование резерва выдвижения началось в Орской таможне в конце 1995 года. Это мероприятие осуществляется на основании Инструкции  об  организации работы по формированию резерва кад­ров для выдвижения на руководящие должности в таможенных  орга­нах Российской Федерации. В таможне с учетом требований данной Инструкции разработана, утверждена и действует технологическая схема работы с резервом кадров на выдвижение. В  течение  1996 года с каждым сотрудником таможни, зачисленным в резерв  выдви­жения, работа проводилась по индивидуальным планам их  подгото­вки. Часть резервистов прошла обучение на курсах повышения ква­лификации в региональном таможенном управлении. Практиковалось командирование сотрудников таможни из резерва в другие таможен­ные органы России для изучения опыта  организации  таможенного контроля, для оказания методической  помощи  таможенным постам. Таблица 2.14 отражает данные результатов работы с резервом выдвижения в Орской таможне. Более низкий процент назначения на  вышестоящие должности из резерва в 1998 году объясняется тем, что в 1998 году резерв значительно пополнился инспекторским составом  низового  звена. Если в 1997 году в список резерва были  включены,  в  основном, заместители начальника таможни, начальники структурных  подраз­делений, их заместители и главные инспекторы, то в 1998 году  в резерв были зачислены и ведущие, и старшие  инспекторы.  Кроме того, требования, предъявляемые к резерву на выдвижение, Таблица 2.14 Формирование и использование резерва кадров Орской таможни в 1997-98 гг.
Годы	Зачислено в резерв	Назначено на вышестоящую должность из резерва
1997	81	39	48,1
1998	109	33	30,3

стали гораздо жестче.

Глава 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРСКОЙ ТАМОЖНИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

3.1. Изменение кадровой политики таможенных органов

 За последние два года работа с кадрами в таможенных  орга­нах России развилась в кадровую политику. Вышестоящие  таможен­ные органы проводят кадровую политику на всех уровнях  таможен­ной системы. Но это довольно сложная задача, так как из  право­охранительной сущности таможенных органов, особого  служебного положения и ответственности работников, права и обязанности ко­торых определены правовым статусом должностных лиц  таможенных органов Российской Федерации  вытекают  некоторые  особенности проведения кадровой политики. Главная из них обусловлена  бюро­кратизмом с его многочисленными правилами и предписаниями,  ко­торые обязательны на любой государственной службе.  Таможенные служащие должны следовать строгим процедурам, уживаться со мно­жеством ограничений. И именно из-за них и из-за  разветвленной иерархической структуры таможенной системы все изменения проте­кают в ней чрезвычайно медленно.

Следующая особенность кадровой политики в таможенной служ­бе является следствием вышеназванной - все ее направления  раз­рабатываются исключительно на  верхних  ступенях  иерархии,  а именно в Государственном таможенном комитете Российской Федера­ции. Нижележащие уровни таможенной системы обладают правом вне­сения своих предложений, но слишком еще велик разрыв между теоретиками и практиками в  структуре  таможенных  органов.  Хотя вряд ли можно обойтись без жесткости системы  в нашем  конкрет­ном случае. Именно она позволяет  соблюсти  необходимые  проце­дурные гарантии таможенного дела, предусмотренные законодатель­ством.

Работа с персоналом в таможне требует  постоянного  совер­шенствования, так как именно в этом заложены  большие  потенци­альные возможности повышения  эффективности  работы  служащего таможни, а значит достижения им высокого профессионального  ма­стерства и, как следствие, более высокого уровня на  служебной лестнице. Но так как директивы по всем направлениям деятельнос­ти таможни поступают из Государственного таможенного  комитета, трудно говорить о совершенствовании работы с персоналом  в  от­дельно взятой таможне. Этот процесс находится в прямой  зависи­мости от совершенствования кадровой политики в  таможенной  си­стеме в целом.

Самой важной задачей, требующей скорейшего  решения,  осо­бенно в условиях постоянного дефицита государственного бюджета, является коренная реструктуризация таможенных органов и,  соот­ветственно, изменение организационно-штатной  политики.  Метод формирования организационно-штатной структуры таможенных  орга­нов по принципу  "новое направление  -  новое управление"  для управленческого звена и "новое направление - новый отдел"  для таможен себя исчерпал. Хотя надо отметить, что на этапе  стано­вления этот путь структуризации таможенной системы позволил до­биться главного - в кратчайшие сроки  организовать  таможенный контроль по всем видам таможенных режимов. Однако  в  нынешних условиях такой подход играет уже тормозящую роль.  Последующее развитие таможенного дела реально может происходить  только за счет внедрения научных форм организации труда и совершенствова­ния таможенных технологий.

Структура таможенной системы, в том  числе и таможни, чре­звычайно разветвлена. При наличии в таможне 30-40 подразделений (отделов, групп и служб) система становится  трудноуправляемой, разобщенной, она подвержена параллелизму и  взаимодублированию. Начальнику таможни довольно сложно обеспечить  реализацию прин­ципа единоначалия в управлении и реализации  единой таможенной политики сверху до низу. Следствием этого является нерациональ­ная расстановка кадров. Так как таможенная система - это систе­ма многоуровневая, значит в ней множество начальников  и их за­местителей, кроме них есть еще руководители групп и главные ин­спекторы, которые зачастую исполняют роль заместителей  началь­ников отделов. Статистические исследования  показывают,  что в среднем в любой таможне на  6-7  сотрудников  приходится  один функционер, что ведет к  отвлечению огромного числа людей непо­средственно от таможенного контроля и к установлению  нагрузки на инспекторский состав, а отсюда - к немалым материальным  из­держкам и к усложнению управления таможенной структурой. Карье­ра в такой системе приобретает формальный оттенок: рост в долж­ности и в звании не приводит к росту профессиональному.

Часть руководителей всех уровней по-прежнему вместо рацио­нальной перестройки технологии таможенного контроля ориентируе­тся на повышение эффективности работы за счет  роста численнос­ти кадрового состава. Но сейчас  необходимо  исходить  из того, что дополнительных штатов нет и не будет.  Путь  решения  этой проблемы - эффективное использование  того  кадрового потенциа­ла, который уже имеется. Для Орской таможни это, пожалуй, характерно, так как  штатная  численность уменьшилась с 442 единиц                 в 1997 году до 437 единиц в 1998 году,  то есть на 5 единиц. И это несмотря на значительное увеличение количества выполняемых функций и усложнение таможенного контроля.  Умелое маневрирова­ние имеющейся штатной  численностью  приводит к  положительным результатам. В Орской таможне в 1998 году только  за счет  вну­тренних резервов были  осуществлены  следующие  организационно-штатные мероприятия:

- создан отдел товарной номенклатуры и  происхождения  то­варов - по приказу Государственного таможенного комитета;

- создан отдел таможенной инспекции - по приказу  Государ­ственного таможенного комитета;

- создан отдел социального развития - по приказу  Государ­ственного таможенного комитета;

- реорганизована служба таможенной охраны - по инициативе руководства таможни;

- увеличена штатная численность автотранспортной  группы - по инициативе руководства таможни.

Для осуществления этих  мероприятий  использовались,  как правило, вакансии, которые в течение длительного времени не за­полнялись по тем или иным причинам. При принятии решения об из­менении штатной численности какого-либо подразделения  принима­лись во внимание расчеты-обоснования, отражающие:

- информацию о росте количества участников  внешнеэкономической деятельности;

- данные о существующем  грузовом  и пассажирском  потоке и его развитии с точки зрения объема, характера, направлений;

- анализ расширения (сужения) различных  направлений  дея­тельности;

- данные об увеличении (уменьшении)  объемов  обрабатывае­мых документов, необходимых для  таможенного  оформления  това­ров и транспортных средств;

- наличие  и  качество  технических  средств  таможенного контроля и связи;

- материально-техническое обеспечение;

- наличие помещений и необходимость их охраны;

- изменения в таможенном законодательстве, ведущие к  уве­личению объемов технологической  работы,  необходимости  созда­ния новых направлений в работе структурного подразделения.

Только на примере одной таможни,  сравнительно  молодой и небольшой по размерам и зоне деятельности, мы увидели  в  этом направлении огромный потенциал. Нетрудно представить  возможно­сти всей таможенной системы, если учесть, что она  включает  в себя 150 таможен, многие из которых гораздо  многочисленнее  и крупнее Орской.

Основательная, тщательно взвешенная структурная перестрой­ка всей системы в целях повышения эффективности и, в то же вре­мя, упрощения таможенного контроля, довольно четко просматрива­ется. Причем, реструктуризация должна стать плодом коллективно­го творчества, учитывающим специфику регионов,  отдельных  зон таможенного контроля, перспективу развития таможенного дела  и международный таможенный опыт.

В конце 1995 года  Государственным  таможенным  комитетом был запущен "пробный шар": региональные таможенные  управления и некоторые таможни попросили дать свои соображения  по поводу изменения структуры. В большинстве случаев руководители вообще ушли от ответов, а некоторые предложили лишь косметические, ни­чего не меняющие изменения.

Такую реакцию следовало ожидать, так как  большинство  на­чальников различных уровней не заинтересованы  в  глубокой оргштатной перестройке, которая может завершиться  утратой  началь­ственного поста. Поэтому очень важно  понимание  необходимости структурных и оргштатных перемен со стороны начальников  регио­нальных таможенных управлений и таможен, руководителей  средне­го звена. Свое слово должна сказать и отраслевая наука  в лице Российской таможенной академии. Ориентир здесь может быть толь­ко один - интересы России и усиление роли в соблюдении и  защи­те этих интересов таможенной службы.

Один из путей реструктуризации - это  блоковое построение, которое представлено в дипломной работе на примере Орской тамо­жни. Каждый заместитель начальника таможни - одновременно  пря­мой руководитель блока.

Возможно, это спорный вариант, но важно искать и находить правильные решения. Главное,  чтобы  этот  процесс  шел  снизу вверх, от низового звена, дающего  результат,  а  не  наоборот, как это часто бывает.

Что касается штатной численности таможни,  то  она должна соответствовать загрузке персонала с учетом зоны  обслуживания, объема оформляемых грузовых таможенных деклараций  и  начисляе­мых таможенных платежей на одного работника.  Но  изучение  на­грузки конкретного служащего затруднено ввиду  отсутствия мето­дических разработок и четких критериев по данному вопросу.  По­этому объективное обоснование штатной численности таможни  или ее подразделений пока невозможно.

Другое направление реструктуризации - введение  категорийности таможенных органов с установлением соответствующего уров­ня и нормативов штатного, материального, финансового  обеспече­ния, в том числе и "потолков" специальных званий. Необходимо вы­работать такие нормативы категорийности, которые точно  отража­ли бы ранжирование таможенных органов в зависимости от  их пра­ктической отдачи, зоны обслуживания,  сложности  осуществления таможенного контроля и так далее. На  этой основе следует опре­делить типовую структуру и типовое штатное расписание  таможен и таможенных постов. Решить эту задачу необходимо  совместными усилиями всех управлений таможенного комитета и регионов с обя­зательным участием начальников таможен.

Одновременно следует пересмотреть  функционально-структур­ное построение центрального аппарата Государственного  таможен­ного комитета,  территориальных  и  функциональных  таможенных управлений.

Одна из задач - определение единого для системы  принципа построения регионального управленческого звена  таможенных  ор­ганов. Вынужденное создание  региональных  таможенных  управле­ний в регионах с  одной-двумя  таможнями  (Башкирия,  Дагестан, Татария) ведет к дроблению  управленческих  функций,  необоснованному увеличению численности управленческих звеньев, не  при­нимающих участия в таможенных технологических операциях.  Появ­ляются тенденции постепенного подчинения  федеральных  органов местным интересам. Это  проблема  не  только  организационного, но и правового характера, требующая соответствующего уточнения и более четкой трактовки в Таможенном кодексе Российской  Феде­рации .

Приведения в соответствие с современными задачами и  функ­циями требует аппарат  Государственного  таможенного  комитета. Эффективность его работы снижается  вследствие  недостаточного профессионализма части кадров - 80 %  сотрудников  никогда  не работали в таможне. Это еще один из примеров формализации  про­цесса развития карьеры в таможенной системе.

С принятием Закона "О службе в таможенных органах  Россий­ской Федерации" предстоит переход  на  контрактную  основу  ее прохождения. Он предопределит  важнейший поворот в кадровой ра­боте, который позволит провести своеобразную "переоценку"  кад­ров, принять меры для их укрепления, очиститься от лиц, профес­сионально и нравственно непригодных к службе в  таможенных  ор­ганах. Это позволит также перейти к замещению руководящих долж­ностей, как правило, профессиональными таможенниками. Одна из проблем в работе с персоналом в таможне,  которая приводит к нарушению логики и последовательности процесса  развития персонала, является текучесть кадров и их  неукомплектован­ность. Причины и того, и другого примерно одинаковы.  Приведем статистические данные по выбытию и неукомплектованности кадров в Орской таможне в 1997 и 1998 годах (см. табл. 3.1 и 3.2) и проанализируем их.

Таблица 3.1

Динамика выбытия кадров из Орской таможни за 1997-1998 гг.

Выбыли

1997 г.

1998 г.

Всего (чел.)

В том числе:

-       юристы (чел./%)

-       экономисты (чел./%)

-       в возрасте от 25 до 40 лет (чел./%)

-       со стажем до 1 года (чел./%)

-       со стажем от 1 до 2 лет (чел./%)

-       со стажем от 2 до 5 лет (чел./%)

-       переведены в другие таможенные органы (чел.)

-       по собственному желанию (чел./%)

-       не прошли испытательный срок (чел.)

-       по результатам аттестации (чел.)

-       за нарушения трудовой дисциплины (чел.)

-       в связи с привлечением к уголовной ответственности (чел.)

-       в связи со службой в рядах ВС (чел.)

54

1 / 1,9

17 / 31,5

49 / 90,7

1 / 1,8

11 / 22,0

42 / 76,2

0

50 / 92,6

0

2

1

0

1

47

1 / 2,1

11 / 23,4

47 / 100,0

0 / -

0 / -

47 / 100,0

0

45 / 95,7

0

0

1

0

1

При анализе данных табл. 3.1, прежде всего, заставляют  за­думаться четыре основных факта:

1. Очень велик процент выбытия кадров с  дефицитными  специальностями (экономисты,  выбывшие  в  1997  году,  составили 31,5 %, в 1998 году - 23,4 %).

2. Почти все выбывшие в 1997 году (90,7 %)  и  все в 1998 году (100,0 %) имели наиболее продуктивный возраст -от 25  до 40 лет.

3. Велик процент выбывших со стажем от 2 до 5 лет, особен­но если учесть, что Орская таможня была создана в  конце  1993 года (в 1997 г. - 76,2 %, в 1998 г. - 100,0 %).

4. Почти все выбывшие из таможни оставили службу по собст-                                 венному желанию (в 1997 г. - 92,6 %, в 1998 г. - 95,7 %).

Отмеченные категории лиц имели потенциальные  возможности для развития карьеры - образование, возраст, стаж.  Но большин­ство из них уволились по собственному желанию, хотя для многих карьера была уже на стабилизационном этапе.

Таблица 3.2

Неукомплектованность кадров и ее структура в Орской таможне за 1997 - 98 гг.

Годы

Штат

Факт на 31.12.

Некомплект кадров

Всего

Экон. блок

Право-охран. блок.

Блок тамож. оформ.

Кадр. блок

Чел.

В % от шта-тной числ

1997

439

432

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7