Управление персоналом

организация невозможна без налаживания систематического

распространения информации. При этом задача управления персоналом

состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме,

распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

13. оценка результатов деятельности и трудового потенциала

персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации

работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие

и использование кадров, а также контроль за ними;

14. контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организа-

ционного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на

работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных

лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в

виду создание в организации

климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а

также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение

конфликтов;

15. правовое регулирование трудовых отношений. Управление пер-

соналом базируется на использовании трудового законодательства и

организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

налаживание партнерских отношений и сотрудничества с

профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями,

влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья

сотрудников.

Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет

индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с

состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или

неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации

после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать

социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или

несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского

обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и

другие услуги, строительство жилья и т.д.;

16. обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами,

общественностью и институтами власти. Планирование и развитие

организационной культуры,

обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и

ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между

работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности,

сотрудничества и поддержки и т.д.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они

отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные

функции дают представление о содержании управления персоналом как

специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки

«управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами

- должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми

этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

- руководители всех уровней;

- службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов,

производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации

рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом

относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые

принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений;

ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области

управления, в том числе управления персоналом; организации,

занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы;

собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко

устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так,

на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям,

принципы управления персоналом и взаимоотношений между

сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права,

значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских

организаций.

Управление персоналом как специфическая деятельность

осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на

сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких

методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека

выделяют:

- методы стимулирования, связанные с удовлетворением

определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику

сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое

организационное поведение;

- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного

воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе

или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей)

классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких

методов[11]:

1) административные методы, формирование структуры и органов

управления; установление госзаказов; утверждение административных

норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и

расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и

стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-

экономическое обоснование; планирование; материальное

стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические

нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в

коллективе работников; социальное планирование; участие работников в

управлении; социальное развитие коллектива; психологическое

воздействие на работников (формирование групп, создание нормального

психологического климата, моральное стимулирование, развитие у

работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером

воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы

выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение

распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам

присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко

определенного времени и обязательности этого воздействия. Они

допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и

поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей

работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия

указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы

управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в

управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого

воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и

используются в комплексе.

2.3. Основные этапы эволюции управления персоналом.

Особенности современного этапа в развитии управления персоналом

В ходе развития деловых организаций управление персоналом

претерпевает существенные изменения. Некоторые авторы выделяют два

главных этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и

управление человеческими ресурсами (УЧР) (хотя в данном

случае между этими очень близкими понятиями не будет проводиться

особых различий). В ходе эволюции производства глобальные

технологические и структурные изменения, повышение уровня

конкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация и

приватизация привели к перерастанию управления персоналом из

кадровой функции в управление человеческими ресурсами.

В общем плане эти два этапа соответствуют индустриальной и

постиндустриальной стадиям развития общества. Однако и в

постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе

управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу

организационные формы (речь идет не о формах организации вообще, а об

организационных формах управления персоналом, например,

делегировании), методы и культуру управления персоналом. В чем же

состоят главные отличия управления человеческими ресурсами по

сравнению с традиционной практикой деятельности «отдела кадров»?

Управление человеческими ресурсами исходит из того, что в мире

возрастающей глобальной

конкуренции наиболее важными факторами национальной

конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы,

как считали приверженцы классической экономической теории, а

высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а

также научная база.

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение

персонала как одного из

важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее

целей, в том числе стратегических. Сотрудники - важнейшее достояние

организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха

в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят

экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу

необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как

системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию

организации — важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от

управления кадрами. При

этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий

аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал.

Управление человеческими ресурсами наиболее полно и широко

используется в коммерческом

секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как

правило, отличаются более

высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью

удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше

система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных

случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность

трудом.

Основные отличия современного, более высокого этапа управления

персоналом (УЧР) от традиционного управления достаточно детально

представлены в табл.1.

В силу первостепенной важности персонала управления человеческими

ресурсами обычно входит в

сферу компетенции непосредственно президента компании или его

первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех

уровней непосредственно участвуют в управлении персоналом, прямо

соединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает,

что усилия руководителей, действующих в единстве со службой

персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении,

стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в

данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и

стратегических целям.

Наиболее важными элементами реального управления человеческими

ресурсами являются: акцент на

качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение

коллективных, групповых методов организации труда в целях

формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и

ответственности, а также сотрудничества работников. На основе

эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих

управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделяет следующий перечень

приоритетов их деятельности:

- занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками

своей компании;

- забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;

- устранение статусного разрыва между руководителями и

подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных

ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);

- обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;

- поощрение открытого делового общения, обоснованности и

доказательности решений, участия работников в принятии решений;

- увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;

- обучение работе в команде и формирование соответствующей

культуры;

- участие работников в прибыли компании (получение работниками

определенной доли прибыли компании);

- повышение квалификации работников.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного

этапа в управлении персоналом (УЧР) составляют:

1) представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне

руководства организацией;

2) его вовлечение в определение стратегии и организационной

структуры компании;

3) участие всех линейных руководителей в реализации единой

политики и решении задач в области управления персоналом;

4) интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных

руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых

при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и

на всех уровнях корпорации;

5) системное, комплексное решение вопросов управления пер-

соналом и всех других стратегических задач на основе единой программы

деятельности организации.

Движения от управления кадрами к управлению человеческими

ресурсами - достаточно длительный процесс.

И. Мешолам и Л. Бэйрд выделяют различные стадии в развитии

управления персоналом корпорации от управления кадрами к управлению

человеческими ресурсами и

увязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитие

компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики

управления персоналом, отраженные в табл.2.

По оценкам специалистов, современные западные компании соответствуют

примерно III, восточно-европейские – II стадии развития. Большая часть

эффективных западных фирм находится между III и V стадиями; предприятия

России и Восточной Европы – в основном между I и III стадиями.

Процесс трансформации функций управления персоналом

продолжается и сегодня. И. Прокопенко выделяет целый ряд тенденций в

эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют

некоторые уже

рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом.

Эти тенденции таковы:

1) переход от управления кадрами к управлению человеческими

ресурсами, т. е, от вертикального управления, централизованной кадровой

функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению,

децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей

линейное управление; от планирования персонала как реакции на

производственные планы к планированию человеческих ресурсов,

полностью интегрированному в корпоративное планирование;

2) трансформация управления человеческими ресурсами из

инструментальной кадровой функции в

стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой

политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в

формировании и реализации стратегии организации;

3) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к

интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом

линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами,

особенно в развитие будущего

человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь

со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций,

управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию -

оказание помощи

линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных

ему сотрудников. Специалисты в области управления человеческими ресурсами

все больше становятся

высококвалифицированными советниками и консультантами

руководителей разных уровней, помогающими им решать общие

проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и

осуществлении различных организационно-культурных изменений;

4) профессионализация функции управления человеческими ресурсами.

Стратегический и

интегративный характер функции управления персоналом, более широкое

вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также

повышение ее консультативного характера приводят к необходимости

профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше

начальником отдела кадров мог

быть практически любой ответственный человек (часто из военных--

отставников), способный управлять небольшим штатом служащих

невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и

интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его

статуса до высшего звена

управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития,

мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала

делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха

компании;

5) повышение значимости управления изменениями среди функций

управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к

изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а

основным препятствием (равно как и двигателем изменений) являются

люди — человеческие ресурсы компании, постольку одной из важнейших

функций управления человеческими ресурсами становится активное управление

изменениями и

организационное развитие. Способность к изменениям обычно требует как

от рядовых сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей и

специалистов служб персонала более высокого уровня образования,

творчества и склонности к нововведениям, более широкой квалификации,

способности переучиваться;

6) интернационализация функции управления человеческими ресурсами.

Глобализация производства,

развитие международных связей, кооперации и интеграции делают

необходимым развитие многонациональных коллективов с различной

системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но

динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих

развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих

работать в интернациональных коллективах и в разных странах;

7) возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса

функций углубления

социального партнерства и регулирования трудовых отношений.

Социальное партнерство означает, прежде всего, признание различия и

взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и

наемных работников - с другой, необходимости солидарности всех

участников производства для достижения общих корпоративных целей.

Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этого

процесса и в использовании

его как инструмента повышения эффективности управления персоналом;

8) изменение принципов и системы мотивации. Наиболее важными

принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного

доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;

сохранение занятости (это заложено в систему мотивации

высокопроизводительного труда); равные возможности для занятости,

повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых

результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;

справедливое распределение доходов от повышения производительности

между наемными работниками и предпринимателями. Система мотивации

эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность и за

явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в

достижение целей организации. Эффективное использование новых

принципов мотивации предполагает более высокий уровень управления

персоналом;

9) переход от повышения квалификации к развитию человеческих

ресурсов. Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, как

повышение квалификации, уже не способны решать новые задачи в

области подготовки компетентных работников, поэтому развитие

сотрудников становится все более важной задачей управления

персоналом.

Все отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащении

функции управления персоналом в обозримом будущем и возрастании ее

значимости в управлении в целом, что в свою очередь обусловливает

повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую

сферу управленческой деятельности.

ОРГАНИЗАЦИЯ НАБОРА КАДРОВ

Привлечение персонала

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в

персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные (рост спроса на

продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения

производства); технологические (совершенствование оборудования обычно

уменьшает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует

людей иных профессий); квалификационные (кадров высокой квалификации, как

правило, нужно меньше); организационные (рациональность структуры

организации и управления уменьшает потребность в персонале); социальные

(текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственная

политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий

работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе

кадров) и проч.

Необходимость привлечения персонала на практике предполагает:

1. Выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование

соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией.

2. Выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности

процедур, форм документов, методов работы с претендентами.

4. Установление уровня оплаты труда, способов и мотивации и перспектив

служебного роста.

5. Осуществление практических действий по привлечению персонала.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и

сознания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них

впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так

и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.

Сами методы набора кадров могут быть активными и пассивными. К

активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на

рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Сюда

прежде всего относится вербовка персонала — налаживание организацией

контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных

сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.

Непосредственная вербовка сотрудников происходит в учебных заведениях

(преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не

нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста), у

конкурентов, через государственные центры занятости (предоставляют лиц

массовых профессий средней и низкой квалификации) и частные посреднические

фирмы, работающие преимущественно со специалистами высокой квалификации

(что, правда, весьма дорого); с помощью личных связей работающего персонала

(это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и

совместимости, но нет возможности охватить значительное число потенциальных

кандидатов); путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий,

праздниках, фестивалях. Вербовка может быть опосредованной - через

формирование имиджа организации.

Презентации, как правило, привлекают случайных прохожих и лиц, живущих

неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки,

например в качестве рекламных или торговых агентов.

Ярмарки вакансий в основном предназначены для людей желающих поменять

работу, а на праздники и фестивали случайно могут заглянуть и

высококвалифицированные работники, интересующие именно данной организацией.

Но в основном эти методы применимы к работникам массовых

специальностей среднего и низкого уровня квалификации. По отношению к узким

высококвалифицированным специалистам необходимо использовать иные способы

привлечения.

К пассивным методам удовлетворения потребностей в персонале,

используемым преимущественно в противоположной ситуации, т.е. при высоком

предложении рабочей силы, относится размещение явлений во внешних (в том

числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации, содержащих

сведения о вакантных должностях, их уровне, требованиях к кандидатам,

условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении

организации.

Как указывает С.А. Барков, для организации успешных рекламных кампаний

по привлечению персонала в организацию важно правильно выбрать

соответствующее средство массовой информации с учетом потребности в кадрах,

необходимой степени адресности, затрат12.

Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, поскольку

его смотрят даже те, кто газет не читает. Однако стоимость рекламы здесь

чрезвычайно высока, а адресность незначительна, правда, перечисленные

недостатки несколько ослабляет использование кабельного ТВ. В целом этот

канал может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по

массовым профессиям.

Реклама на радио многократно дешевле и слушают ее «между делом»

многие, но большинство, как правило, во время работы, т.е. здесь эффект

может быть только за счет тех лиц, кто желает ее поменять.

Высокая адресность у объявлений, помещаемых в печатных изданиях; они

привлекают достаточно широкий круг кандидатов, кроме того, такая реклама

сравнительно дешева.

Выделяется несколько видов изданий, помещающих рекламу работодателей:

обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакансий; последние, в

свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на

определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и

квалификации).

В объявлении о приеме на работу необходимо отражать следующие

сведения: особенности организации (наименование, местоположение,

деятельность); характеристику должности (круг задач, место в структуре,

перспективы роста); требования к соискателю (знания, опыт, квалификация,

навыки, работоспособность); систему оплаты, льгот и стимулов; особенности

процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и

контактные телефоны.

Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити —

бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации

и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой

персонала.

Людям, обратившимся в организацию, следует предоставить дополнительные

сведения о ней и о вакансиях (устно, в виде проспектов, фотографий и

проч.).

Необходимо тщательно анализировать количественный и качественный

состав лиц, обратившихся по объявлению в организацию. Если в результате

претендентов мало или нет совсем, нужно давать повторное объявление или

снижать заявленные требования.

Пассивным методом набора кадров является и ожидание лиц, «наудачу»

предлагающих свои услуги (от которых, как принято считать, не следует

отказываться). Однако, поскольку целенаправленной работы здесь не ведется,

есть опасность набрать не лучших людей.

Преимуществами найма персонала со стороны считаются широкие

возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации,

которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет

привлечения дополнительных людей. В то же время нельзя и принимать новых

работников без необходимости по принципу «был бы человек, а работа

найдется».

К недостаткам такой формы относят: большие затраты, ухудшение морально-

психологического климата вследствие конфликтов между новичками и

старожилами; высокая степень риска из-за неизвестности человека; плохое

знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в возможности

планирования этого процесса, низких затратах; предоставлении людям

перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру

в себя; сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром

заполнением вакансий при освобождении должностей; хорошем знании

претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известности

их

самих; безболезненном решении проблемы занятости и сокращении

текучести кадров.

Хотя в целом внутреннее привлечение кадров считается более

предпочтительным, но, тем не менее, оно также имеет свои недостатки:

характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения

труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к

напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет

продвигать «нужных людей»; снижает активность оставшихся «за бортом»;

сохраняет общий дефицит рабочей силы.

В современных западных фирмах сегодня все больше распространяется

вторичный найм, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы.

Он осуществляется путем подбора исполнителей либо непосредственно

руководителем, либо на основе внутреннего конкурса, который может быть

объявлен на конкретную должность или в подразделение.

Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется

этот принцип (как правило, речь идет о массовых профессиях), и каждый

желающий участвовать заранее подает заявление (в противном случае он к

конкурсу не допускается); это заявление может рассматриваться несколько

раз. В случае неудачи работник может, отозвав заявление на данную вакансию,

претендовать на другую.

Считается целесообразным за 5—6 недель до официального объявления

конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест

как таковых, но и обо всех ожидаемых перемещениях. Правила избрания и

инструкции четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право

испытать себя, а в случае отказа получить письменное мотивированное

объяснение.

В результате временного привлечения сотрудников на дополнительную

работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в крупных

организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование

снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть

наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную

часть персонала, поддерживает стабильность коллектива.

Основы отбора персонала

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных

качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения

обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из

совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его

квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру

деятельности, интересам организации и его самого.

Это - весьма сложная и дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на

отбор сотрудника высшего эшелона управления оцениваются десятками тысяч

долларов, а рядовых исполнителей — тысячами13.

Количественно процесс отбора характеризуется коэффициентом отбора

Kотб.:

Котб= Число отобранных лиц

Число претендентов

Уже при его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой

стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из

них в западных фирмах являются предварительная отборочная беседа;

заполнение заявления и анкеты; собеседование с менеджером по найму;

тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский

осмотр.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не

идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее

подходящих для данной должности;

- отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных

качеств, если потребности в них нет;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента

требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в

ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист,

сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не

более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется

затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества,

профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его

потенциальные возможности.

Сегодня в западных фирмах начинает складываться новая модель отбора

персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только

требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям,

культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-

квалификационные, так и личностные качества, например способность

поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.

В целом кандидатов по степени пригодности можно разделить на три

группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к

дальнейшей деятельности (относительно — потому, что все необходимые

качества нельзя точно определить).

Оценки степени развитости ключевых качеств испытуемых могут быть

абсолютно негативными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке

хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на

должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой

компетентности. Это — «портрет» идеального сотрудника (при необходимости

детализированный), определяющий требования к совокупности его личностных

качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных

документах (инструкциях, положениях и т.п.), и эмпирической, составленной

путем изучения реальной группы лиц. Она готовится совместно линейным

руководителем и специалистом по персоналу на основе должностной инструкции

и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее и

специальное образование, стаж, профессиональные навыки). Ее слабым местом

как инструмента отбора кандидатов является сосредоточенность на формальных,

анкетных данных.

Процесс отбора персонала

Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным

обязанностям по конкретной должности предполагает:

1) первичное знакомство с претендентами;

2) сбор и обработку информации о них по определенной системе;

3) оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

4) сопоставление фактических качеств претендентов и требований

должности;

5) сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

6) назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с

ними трудового договора;

7) проверку эффективности их адаптации и работы в начальный

период.

На предварительном этапе отбора на основе профессиограммы происходит

первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции,

максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с

которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей

является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные

черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с

помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседований,

тестирования и ряда других методов.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6