Управление персоналом

(анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на

отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям

организации к будущим сотрудникам. Его методы зависят от бюджета,

стратегии, культуры организации, относительной важности должности. Но с

помощью оценки документов можно получить ограниченное количество

информации, и в этом главный недостаток данного метода.

Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать

стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте,

образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление может быть

совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной

плате, причинах увольнения, интересах, опыте предпринимательства,

преподавания, научной деятельности, участия в общественных организациях,

наградах, почетных званиях, публикациях, а также лицах, которые могут что-

то сообщить о претенденте.

Во многих фирмах США претенденту на должность предлагается заполнить

дома анкету, состоящую из 14 блоков вопросов по десять в каждом, письмо-

заявление объемом до 15 строк и представить фотографии в профиль и анфас.

Анкета и письмо-заявление проходят графологическую экспертизу по 238

параметрам, а фотографии — физиогномическую по 198. Кроме того, стиль и

характер написания заявления и ответов на вопросы анкеты тщательно

исследуют психологи, пытаясь определить специфику личности автора.

В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с

претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по

телефону, но обязательно должно быть подтверждено письменно. Правила

хорошего тона требуют приложить к приглашению схему расположения офиса

организации и кадровой службы.

Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят

следующие основные задачи:

1. Предварительное определение компетенции и личных качеств

претендента и его заинтересованности в работе.

2. Информирование его об организации и преимуществах работы в ней,

содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и

совпадения, возможности нахождения согласия.

4. Предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить,

действительно ли он хочет получить эту работу.

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять

сразу же до 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие

способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных

качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на

соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей.

Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект,

профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию,

открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность,

энтузиазм, сноровистость, благоразумие, честность, причины оставления

прежнего места и т.п.

Немало сведений о претенденте можно получить из анкет, резюме,

характеристик, автобиографий. Их тщательный анализ считается достаточно

надежным источником информации о кандидате, однако, поскольку он

ориентирован исключительно на прошлое, то достаточно приблизителен.

Довольно надежным способом проверки претендентов является

тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так

и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность

выполнения работы, зрительную память, владение смежными операциями,

аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться,

интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности и т.д.

Нужно иметь в виду, что ответы на многие тесты находятся под влиянием

национального, социального и культурного опыта, поэтому в чистом виде

лучший тест — математическая задача, лишенная всего этого.

Но окончательный выбор происходит с помощью менее формализованных

методов (надежность общих тестов составляет менее 50%).

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз и в

разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку они могут быть

неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на

работающих.

Формой проверки поступающих на работу может быть письменная

характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы.

В целом их достоверность и надежность весьма невысоки (как

свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем —

ложные), поэтому обычно их содержание мало кого интересует — главное общий

вывод, а то и просто сам факт их наличия.

И совсем уж мала надежность (несмотря на высокую популярность)

графических (экспертиза почерка) и астрологических методов. Они рискованны,

и поэтому имеют вспомогательный характер.

При необходимости может проводиться медицинский осмотр, заменяемый

тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным

руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного

психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее

подходящего из них.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

— выбор наиболее подходящих для организации работников;

— обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;

— сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

— улучшение морально-психологического климата;

— удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются недостаток в нем

системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств;

ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные

вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги;

суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам,

которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет

отрицательной информации.

Подбор персонала в Иркутском Государственном Техническом Университете

осуществляется по следующих основным параметрам: профессиональные и

личностные качества, компетентность, склонность к инновациям, творческий

подход к делу, уровень общей культуры, способность и склонность к данному

виду деятельности. К методам набора кадров, которые использует Иркутский

Государственный Технический Университет, относятся вербовка персонала,

которая осуществляется в учебных заведениях и через государственные центры

занятости, а также объявления, помещаемые в печатных изданиях. Отбор

происходит на основе анализа документов (анкет, резюме, характеристик,

рекомендаций) и завершается собеседованием.

ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ НАЙМА НА РАБОТУ

После принятия решения о приеме на работу кадровая служба организации

должна юридически закрепить те отношения, которые устанавливаются между

работником и организацией-работодателем: подготовка и подписание трудового

договора или контракта; выпуск приказа о зачислении на работу.

Трудовой договор (контракт)

Трудовой договор (контракт) - это соглашение между работником и

организацией о соблюдении следующих условий:

• Работник дает согласие выполнять определенную работу в

определенной должности в соответствии с правилами внутреннего трудового

распорядка организации.

• Работодатель дает согласие выплачивать работнику оговоренную

компенсацию (заработную плату, льготы) и обеспечивать условия труда,

соответствующие трудовому законодательству, коллективному договору (если

таковой имеет место) или соглашению между сторонами.

Содержание трудового договора

Содержание любого договора, и трудового, в частности, составляют его

условия. Именно они определяют права и обязанности сторон. Рабочий контракт

должен включать в себя:

• Место работы. Указание подразделения, отдела, филиала организации, в

котором должна осуществляться трудовая деятельность работника.

• Трудовые функции. При установлении трудовых функций следует указать

ту должность для служащих или уровень квалификации для рабочих, по которой

заключен трудовой договор. При этом не следует отождествлять понятия

должность и специальность. Должность определяет содержание и границы

полномочий, а отсюда - объем прав, обязанностей и предполагаемую

ответственность работника. Специальность свидетельствует о наличии

определенных знаний и навыков, приобретенных в процессе специального

образования.

• Продолжительность испытательного срока. В соответствии с трудовым

законодательством руководство организации может устанавливать испытательный

срок для новых работников для того, чтобы убедиться, что они справляются с

порученной работой. Продолжительность испытательного срока отражается в

контракте и в приказе о зачислении на должность. Продолжительность

испытательного срока обычно составляет 2-3 месяца. В испытательный срок не

засчитывается период временной нетрудоспособности или другие согласованные

с руководством освобождения от работы. При условии успешного прохождения

испытательного срока работник автоматически зачисляется в штат. Если

руководство не удовлетворено работой кандидата, то он может быть уволен до

окончания испытательного срока без выплаты компенсации и без одобрения

профсоюза. Однако работник может обжаловать решение об увольнении через

суд.

. Размер зарплаты и дополнительные льготы (бонусы/премии, оплата

медицинской страховки, оплата проезда, питание на работе и т.п.).

. Дата начала действия контракта (договора) и дата его окончания, если

это контракт на фиксированный период.

. Рабочие часы и отпуска (продолжительность рабочего дня, время начала и

окончания работы, время и продолжительность обеденного и других

регламентированных перерывов, продолжительность очередного отпуска и

др.).

МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Методы проведения ознакомительного собеседования

Кадровое собеседование (интервью) является, по-видимому, наиболее

универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу,

как его отбора, так и последующей аттестации. Среда, в которой ведется

кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет

работать, чтобы обеспечить его совместимость не с интервьюером, а с

будущими коллегами.

Собеседования могут происходить один на один или сразу с группой

претендентов; претендента или группу могут интервьюировать одновременно

несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение по

отбору претендентов и методам собеседований; психолог, который теперь есть

в штате любой средней, а тем более крупной западной фирмы; менеджер по

персоналу; представитель коллектива). Групповое интервью дает более

объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически

сложные ситуации.

Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, так

как здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но

результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например,

внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное

мнение собеседующих (стереотип «красивости», в равной мере принадлежащий

как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными

чаще считаются более социально желательными. В 70% случаев прием на работу

осуществляется именно на основе личной симпатии.

Другими ошибками в интервью являются предъявление неадекватных

требований и воздействие иррациональных факторов, например настроения.

Считается, что в ходе подготовки предварительного собеседования

необходимо выяснить следующие основные вопросы:

1. Какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются

для выполнения той или иной работы.

2. С помощью каких вопросов, задаваемых всем без исключения

кандидатам, можно извлечь необходимую информацию и сузить до предела круг

последних.

3. Кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров — один человек

или несколько — ив какой форме проводить собеседование. Если предпочитается

групповое интервью, считающееся более надежным, встает вопрос о

председателе комиссии. Он представляет кандидатам экспертов, объясняет

порядок проведения собеседования, устраняет психологические барьеры и

создает необходимую атмосферу, принимает окончательное решение в случае

разногласий.

Считается, что лица, проводящие кадровое собеседование (интервьюеры),

должны уметь:

формулировать вопросы в соответствии с целями беседы и правильно их

ставить (в начале беседы вопросы должны быть немногочисленными, но

широкими, позволяющими «разговорить» человека);

контролировать с помощью вопросов, знаков одобрения, смены время от

времени направления разговора его ход, приспосабливать свой стиль к

личности претендента и конкретным обстоятельствам, выявлять и обсуждать его

сложные проблемы с учетом того, что претендент имеет в беседе свои цели и

стремится их реализовать;

доброжелательно слушать, предоставлять возможность демонстрировать

себя, резюмировать, выносить суждения, принимать правильные решения;

сохранять в тайне полученные сведения, защищать их от

несанкционированного доступа (обсуждать их, как и любую кадровую

информацию, с лицами, не принимающими решений о судьбе претендента,

например социологами, можно только анонимно);

быть представительными, аккуратно и со вкусом одетыми, ибо это всегда

импонирует претендентам и формирует благоприятный имидж организации.

Кадровое собеседование требует тщательной подготовки. Во-первых,

необходимо создать комфортные условия для беседы в кабинете или специальной

комнате, где все должно располагать к деловому разговору, снятию вполне

естественного напряжения претендента, что позволит ему быть наиболее

откровенным.

Это обеспечивается мягким приглушенным освещением, «теплой» окраской

стен, удобной мебелью. Лучше всего проводить беседу сидя в одинаковых по

высоте креслах у небольшого столика. Если интервьюер сидит за письменным

столом, то на последнем не должно быть лишних предметов, особенно крупных,

создающих барьер между собеседниками настольной лампы, компьютера, пишущей

машинки и проч.

Во-вторых, интервьюер должен хорошо знать организацию, условия и

характер предлагаемой работы, требования, предъявляемые к должности, и

иметь возможность исчерпывающе ответить на вопросы претендента.

В-третьих, необходимо предварительно тщательно ознакомиться с

документами и биографией кандидата, определить исходя из потребностей

организации вопросы, которые надо задать (не следует ставить вопросы,

ответы на которые очевидны, и начинать сразу со сложных и «трудных»,

особенно задавать их подряд), и продумать способы перепроверки ответов.

Необходимо также определить общий (формальный или неформальный) характер

беседы.

Нельзя заставлять людей ждать, так как это усиливает их и без того

напряженное состояние; человека принимают улыбкой, крепким рукопожатием,

осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами.

Беседа начинается с представления сотрудника кадровой службы и других

интервьюеров (если они есть), рассказа об организации, ситуации в ней и о

соответствующей должности.

Считается целесообразным придерживаться следующих правил проведения

интервью:

— не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;

— не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других

дел;

— проявлять непредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать имя

претендента;

— обстоятельно отвечать на его вопросы и реплики;

— не показывать своего отношения к его личным документам;

— не спешить давать авансов на будущее;

— скрывать свое настроение;

— изучать или угадывать психологическое состояние посетителя;

— научиться отказывать так, чтобы за это благодарили;

— соблюдать требования трудового законодательства.

Беседа может проводиться по схеме (на основе специального бланка или

полуформальных вопросов), а также без схемы. При схематической беседе

зачастую можно получить неполную информацию. Для неформальной беседы

готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки;

кроме того, здесь имеется опасность отклонения от темы и

непоследовательности.

С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед.

По биографии кандидата. Она позволят оценить прошлые успехи, но не

характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе. Иногда при

выяснении жизненного пути лучше исследовать конкретный период или яркий

эпизод.

По ситуации. Претенденту предлагается для решения одна или несколько

проблем, что позволяет оценить его общие и аналитические способности,

методы работы, умение выходить из сложных положений.

По профессиональным и личным качествам, которым при проведении

интервью рекомендуется отводить 30% времени. Для этого в ходе собеседования

задают вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с

профессиональной деятельностью, а ответы оценивают по заранее выбранным

критериям.

На собеседовании могут задаваться вопросы различного типа:

ограниченные (когда? какой?); наводящие, ответ на которые уже

предполагается (они призваны в завуалированной форме продемонстрировать

требования организации); узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии;

гипотетические о предполагаемом поведении в той или иной ситуации для

выяснения ценностей и установок претендента; зондирующие (о возможных

способах решения той или иной проблемы).

Нужно активно подталкивать кандидата к разговору, демонстрировать свою

заинтересованность в нем, уточнять ответы, давать ему возможность

спрашивать самому.

Вопросы рекомендуется задавать примерно в такой последовательности: о

личных особенностях, деталях образования, квалификации, подготовки, опыта

работы, планах и стремлениях, причинах желания получить данную должность,

возможности совмещения работы и личной жизни, сильных и слабых сторонах,

размере заработной платы, целях карьеры на 5—10 лет, причинах ухода с

прежней работы, планах действий в случае занятия должности. Следует также

предложить претенденту самому задать интересующие его вопросы, на основе

которых можно многое узнать о человеке.

Проводящий такую беседу может попросить претендента рассказать о

других предложениях и прохождении аналогичных собеседований.

Помимо вопросов важное значение имеют внешние факторы: происхождение,

поведение, соответствие внешнего вида и стиля одежды должности, на которую

данное лицо претендует; опрятность, мелкие, но выразительные детали

поведения и разговора, например, присутствие чувства собственного

достоинства и в то же время дозированной самокритики, отсутствие спешки в

ответах.

После того как необходимая информация собрана, кандидату нужно дать

возможность сказать то, что, по его мнению, не было досказано, раскрыть что-

то более подробно, задать вопросы о работе и т.п. Затем ему сообщается ход

последующих событий: сроки решения его вопроса и способы оповещения о

результатах.

После собеседования нужно немедленно приступить к его осмыслению и

обсуждению результата (если интервьюировала комиссия), поскольку полученная

информация быстро улетучивается или искажается и упорядочить ее

впоследствии будет очень трудно. И только после этого можно начинать работу

с другой кандидатурой. Окончательные решения принимаются после ознакомления

со всеми претендентами путем систематического исключения из списка наименее

подходящих из них. Не следует торопиться, а тем более принимать решение в

первые минуты беседы и сразу же предлагать работу.

Прошедшим предварительную отборочную беседу дают заполнить специальную

анкету, составить более подробную автобиографию и проч.; не прошедшим

направляется официальное письменное уведомление об отказе с выражением

уважения, надеждой на сохранение добрых отношений в дальнейшем. Причины

отказа при этом не сообщаются.

стремление к самооправданию; нетактичность; незрелость; желание

получить все сразу; невежливость; презрительное отношение к прежней работе

и работодателям; неумение ориентироваться в обществе; выраженное нежелание

учиться; недостаточная живость; отведение взгляда; вялое рукопожатие;

нерешительность; безделье во время отпуска; неудачная семейная жизнь;

трения с родителями; неряшливость; отсутствие целеустремленности; желание

получить работу на короткое время; отсутствие чувства юмора.

Методика отбора персонала на основе документов

В дополнение к стандартным анкетам и личным листкам по учету кадров

частные фирмы могут разрабатывать собственные анкеты, позволяющие учесть их

специфику, характер должности, и выявить соответствие качеств претендента

установленным требованиям. Разделов в анкетах не должно быть более 10—12, а

число вопросов — до 100. Желательно, чтобы вопросы были открытыми, т.е.

содержали несколько возможных вариантов ответа, и располагались в

логической последовательности.

В анкете могут содержаться вопросы об уровне квалификации,

специальных, экономических и управленческих знаниях; организационных

навыках (умении планировать, координировать, контролировать); характере

взаимоотношений с руководителями, коллегами на прежней работе;

психологических качествах, самостоятельности, принципиальности;

общественной активности; причинах предыдущих увольнений.

Анкета может быть не только общей, но и специальной, нацеленной на

конкретные категории претендентов, а также на освещение тех или иных сторон

их биографии.

От выпускников учебных заведений нужно получать детальные сведения о

составе и объеме изученных предметов, темах дипломных и курсовых работ,

оценках, особенно по специальным дисциплинам, свидетельствующие при

отсутствии практического опыта о способности к выполнению работы.

Претендентам можно дать написать сочинение, в котором они обосновывают

свою возможность занять должность и раскрывают намерения относительно

дальнейшей работы в ней. Так, рабочие, желающие, например, поступить на

заводы компании «Хонда» в штате Огайо (США), сначала пишут сочинение о том,

как предполагаемая работа соотносится с их жизненными целями и способствует

их реализации, и лишь после его оценки будущими руководителями и коллегами

допускаются к основным испытаниям.

Во многих западных фирмах не берут на работу специалистов, допустивших

хотя бы одну ошибку в автобиографии, резюме или сочинении.

Еще в недалеком прошлом как в нашей стране, так и за рубежом едва ли

не основной формой проверки поступающих на работу была письменная

характеристика, основная задача которой состоит в том, чтобы должностное

лицо, не имевшее возможности лично познакомиться с кандидатом, могло

принять решение, касающееся его судьбы.

В связи с этим к характеристике предъявляется требование создать

объективный образ живого человека с его сильными и слабыми сторонами, что

могло бы помочь предсказанию будущего поведения и послужить основой

принятия конкретных решений.

Однако многолетняя практика выявила существенные недостатки этого типа

документов. Прежде всего, речь идет об их субъективизме, так как

составляющий (обычно неизвестный) может по тем или иным причинам предвзято

относиться к характеризуемому, подписывающий — не знать всех деталей или

даже не быть с ним знакомым, а проверить все обстоятельства, уточнить и

дополнить характеристику практически невозможно. Кроме того, характеристику

или письмо легко подменить, что также весьма сложно обнаружить.

Представляемые кандидатом документы по вполне понятным причинам могут

потребовать дополнительной проверки, поэтому в настоящее время широкое

распространение получило целенаправленное наведение справок о претенденте,

причем источник информации (лиц, знающих его по совместной работе или

учебе) он может назвать сам. Обычно фирма сразу оговаривает право на

независимую проверку кандидата, получение отзывов и рекомендаций путем

письменного или устного запроса.

В качестве основы телефонного интервью может использоваться

специальный бланк, содержащий преимущественно закрытые вопросы, ответы на

которые удобно записать в ходе разговора.

Тестирование как способ отбора претендентов

Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным

источником информации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован

преимущественно на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому на помощь

приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом

проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы,

устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться,

усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности,

пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы

на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей

работе, степень развития наиболее важных для нее качеств, уровень

умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности,

скорость мышления, память, темперамент, деловые качества и навыки,

способность к управлению людьми, коммуникабельность, быстроту реакции,

лидерские задатки и т.д.

Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий, а

также искусственно имитировать обстановку, близкую к реальной, в которой

испытуемый должен действовать тем или иным образом, и проч. Различают

следующие виды тестов.

Тесты на физические способности используются для отбора кандидатов на

должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного

труда. Они могут быть элементом предварительного испытания на рабочем

месте, когда кандидат попадает в реальную обстановку потенциальной работы.

Другим вариантом проверки физических возможностей является соответствующим

образом составленный вопросник, учитывающий требования рабочего места.

Тесты на умственные способности (общие и специальные) позволяют

проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать

числами, общаться, квалификацию, опыт, ожидания и проч.

Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.

Но наибольшим доверием пользуются комплексные тесты, в состав которых

входят сотни, а порой тысячи вопросов, а также различные специальные виды

испытаний.

Все тесты должны быть валидными, т.е. соответствовать своему

назначению, и надежными, обеспечивающими сходные результаты при повторном

тестировании.

Как уже отмечалось, тестирование целесообразно проводить несколько раз

и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они

могут быть неодинаковыми; при этом тесты неплохо предварительно

«обкатывать» на работающих.

Предполагается, что лицо, успешно прошедшее тестирование, так же

хорошо будет действовать в реальных условиях. Как показывает практика,

тесты наиболее эффективны для отбора специалистов неуправленческих

профессий.

Преимущество тестирования заключается в оценке состояния кандидата в

данный момент, а основной недостаток связан с высокими издержками. Кроме

того, тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с

негативными. Как показывают исследования, надежность общих тестов,

применяемых в случаях, подобных описанному, составляет менее 50%.

Помимо тестирования в качестве инструмента отбора персонала в западных

фирмах популярны графические (экспертиза почерка) и

астрологические методы. Они рискованны, ненадежны и поэтому имеют

вспомогательный характер.

Необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и

учитывать их воздействие на претендентов. Наиболее подходящие кандидаты,

столкнувшись с неприемлемыми для них методами, могут обидеться и «хлопнуть

дверью», поскольку по процедуре отбора судят об организации в целом. Так,

поведение интервьюеров часто является решающим фактором согласия или

несогласия принять работу.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Понятие и виды оценки персонала

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им,

являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет

снизить текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений,

зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального

стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения

квалификации, контроля персонала, совершенствования организации

управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры

аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что

организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям.

1. По объекту, т.е. по тому, что оценивается:

1) деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и

проч.);

2) достижение цели, количественный и качественный результат,

индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в

целом;

3) наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний, навыков,

черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или

иными функциями.

2. По источникам, на данных которых базируется оценка:

1) документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное

сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с

надежностью, как считают специалисты, 0,2;

2) результаты кадровых собеседований (интервью);

3) данные общего и специального тестирования;

4) итоги участия в дискуссиях;

5) отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в

специальных ситуациях;

6) графологическая и физиогномическая экспертизы;

7) астрологические прогнозы.

3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием

сведений, полученных из данного источника.

4. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор

лучшего или худшего показателя.

5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его

коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии).

6. По степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную

оценку — в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному

человеку.

7. По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный

календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной

должности.

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на

улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее

непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных

качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее;

разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность

критериев, достоверность методов.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру

деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и

понятными, предусматривать использование количественных показателей

(оптимально 5—6), сочетать письменные и устные задания.

Методы оценки подразделяются на традиционные и нетрадиционные. Первые

сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и

основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Сегодня

все более широко внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, что

сотрудники оцениваются в рамках группового взаимодействия, где в результате

имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои

способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также

степень развития и освоения субъектом новых навыков.

Методы выполнения оценочных процедур

В предыдущей главе рассматривалось, какие именно процедуры

используются для выявления необходимых качеств претендента. Здесь нам

предстоит познакомиться с тем, с помощью каких методов эти процедуры

выполняются.

Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет

специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод

прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда

субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться

сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает

с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает

единообразие оценок в рамках организации, способствует преодолению

субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных

затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме основывается на

наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой

характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка

каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой

результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть

заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с

последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную

оценку деловых и личных качеств.

Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как

производительность, качество работы (тщательность, аккуратность, точность,

понимание ее особенностей); личные свойства (общительность и проч.);

характер взаимоотношений в коллективе (с коллегами, начальниками,

подчиненными) и умение совместно работать ради достижения общих

результатов; надежность (точность, аккуратность, соблюдение рабочего

графика); инициативность (склонность к самостоятельной работе, смелость);

уровень квалификации и знаний (специальных, экономических, управленческих);

организационные навыки (умение планировать, координировать,

контролировать); психологические качества (самостоятельность,

принципиальность); общественная активность.

В известной американской компании «Контрол Дейта» для менеджеров

среднего уровня устанавливаются следующие критерии оценки: навыки

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6